[法人运筹学]企业如何进行资源整合（3）方法论
法人的资源整合按照法人资源的分类可以分成法人狭义资源的整合和广义资源的整合。根据法人运筹资源观的分析，法人资源的运作是一个经历了资源的挖掘、优化和整合的不断发展的过程。按照这样的原理，可以认为，法人资源的运作中必然是从狭义的整合到广义的整合这样一个进化的过程，并且最终应该综合地运用上述两种整合方式，即混合型整合，实现资源自如地为我所用。也只有这样才能更好地理解法人运筹资源观。
下面就根据以上理论来探讨关于资源整合的方法论的有关问题。需要说明的是，关于法人运筹观中资源整合的方法论，在下面提到的几点都是来自于实践中案例的分析以及经验的积累，一定还有未能概括完全之处，解决的方法就是在发展中不断地发展理论，保持理论的与时俱进。
一、 法人狭义资源的整合
法人狭义资源的整合是资源整合的一个阶段，如图5.3.1所示，关于狭义资源整合的方法论就是法人正在运用的所有资源的整合，是利用现有的各项相对独立的管理理论对已知的资源的整合。另外，狭义资源的整合，往往被理解成为人财物方面的整合，而真正意义上的整合是管理意义上的改革和创新，治理上的变革。
通过实践中获得的经验和大量的案例分析，笔者认为应该从横向和纵向两个方面来考虑资源整合的分类，就法人狭义资源整合而言，主要有两种形式： 一是纵向的继承型整合，二是横向的选择型整合。在此主要通过讨论一些案例，来说明这两种形式的特点和要义。
1． 整合之一： 继承型整合
现代管理是在继承和发展过去几百年以来的管理经验和理论的基础上发展起来的，而现在企业或者组织的发展要面对快速变化的外部环境以及复杂的内部因素变化，这就要求现代的组织和法人应该能够继承学习和运用已有的各项管理成果，做到及时地消化吸收、发展整合，转化为自己的核心竞争力。在继承中发展，是很多企业发展的成功模式，联想集团就是这方面成功的案例。
［案例］联想集团的发展和转型
联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。
从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司。
在过去的十几年里，联想集团始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。
在技术竞争日趋激烈的今天，面对知识经济的挑战，联想集团主动应变提出了要做“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”的宏伟远景；另一方面，联想以客户为导向进行了内部组织结构的重大调整，企业IT、消费IT、手持设备等业务群组刚一成立，又开始积极应对IT市场大环境变化的严峻考验。
联想转型的一个方面是技术转型。联想每年投入四五亿元做研发，拥有1000多名技术人员，每年产生100多项专利，是一家有技术积累的公司。2001年，联想又在其三年规划中明确写入“从产品技术、应用技术逐渐逼近核心技术”的打算，表示将不断提高研发投入，用三五年的时间拥有能作为业界标准的技术，争取达到世界级高科技企业的标准。
首先，构建新研发体系，完善管理机制。在联想二级研发体系当中，联想研究院、软件设计中心、工业设计中心作为公司主要的三个研发平台，承担起后端的综合性研发工作，而事业部级的研发机构，担当的是将相关技术成果应用化、产品化的角色。其次，大搞前瞻性和基础性研发，过去的一年中，联想在前瞻性研发方面取得了显著成绩，在无线、信息技术、高性能服务器等领域取得了相当突破。联想软件设计中心即将通过CMM3认证，现已着手准备CMM4的认证工作，这为联想在大型软件系统的开发奠定了实力基础。再次，应用性、产品级成果层出不穷。过去的一年，联想的新品推出保持了既有的加速度。从商用“开天”电脑和家用“天麒”、“天麟”家庭数码港，到“天玑5000”随身电脑和融合联想无线技术的“天玑A68”，再到蓝色家电“天乐”，充分体现了联想在增加高科技亲和力方面的不懈努力。
在软件领域，研究院在中间件方面的开发已经进入产品化阶段，软件设计中心开发的“传奇”电子教室方案和校园网解决方案，在教育领域获得了较大的成功，而IT 1for1和IT系统集成服务事业部开发的系列行业IT应用解决方案，也进入了市场规模应用阶段。在联想工业设计中心，技术人员已经在传统的硬件视觉设计领域取得了突破性进展，在人机互动、用户界面、材料、机械结构等相关系统设计领域，都开始了深入研究，保证了联想产品在工业设计领域技术领先的优势。
另外就是联想的服务转型。
联想认识到，向服务转型就是要由产品型企业转向服务型企业，这意味着联想要在售前（咨询、方案准备）、售中（实施、应用开发）到售后（运营维护、关怀服务）全方位建立起服务的竞争力，使服务业务（包括信息服务、IT系统服务和IT 1for1服务等）成为联想的业务支柱之一。
首先，联想的传统服务业务全面实现了e化。2001年，联想加大了“e化服务”的建设力度，在客户服务电话中心建设的基础上完成了CRM系统，对4000多种备件和将近600个维修站点实现有效管理，通过800电话、网站、维修站一体化集成，实现了对客户需求的“一站式响应”。
其次，联想服务业务在广度、深度上拓展。在IT服务方面，基于自身信息化建设的经验，联想开始为其他企业提供咨询服务，包括与华凌签约了ERP咨询、帮助安徽省建设数字化社区等项目。面向中小商务用户提供应用解决方案和服务的IT 1for1事业部，2001年在教育、政府、企业CRM应用等方面取得了很大的进展。联想信息服务业务则希望借助AOL在技术和运营经验方面的优势，为中国用户提供实用的信息服务。
再次，实现了产品导向到服务导向的转变。联想上下已经形成了这样的共识，即面向服务的转型，不仅仅是售后服务和服务业务的事，而是所有业务都要实现由产品导向到服务导向的转变。在这样的思路下，对于大客户，联想的角色是服务提供商和解决方案供应商，相应的服务模式就是大客户经理制，以便为其提供包括ERP、CRM、SCM、商业智能系统等在内的全套解决方案和服务的完全个性化定制。对于规模不大但数量众多的中小企业，联想推行IT 1for1联盟店的服务模式，并推动相关渠道向增值服务模式转型。联想还组织了与中小企业的“手牵手”活动，针对中小企业特点，加强市场教育，培育服务市场，把方案、服务带到客户身边。同样的渠道转型也出现在消费业务中，联想1+1专卖店将越来越不像电脑销售店，而渐变为包括全线数码产品的服务店，甚至是当地社区的电脑知识培训站。
最后，将服务客户归入联想的核心文化。联想的观点是，只有把服务变成融入联想血液的DNA，才能使向服务的转型得到最基础、最根本的保障。2001年，联想提出了“服务客户，诚信共享，精准求实，创业创新” 的全新企业文化的核心价值观，把服务客户放到第一条，就是要明确以客户的需求为指挥棒，以客户的标准为工作质量的标准；同时，为了贯彻落实全员服务客户的文化，使联想的每个员工都具有强烈的客户意识、客户体验和充分的服务意识，联想成立了由总裁杨元庆挂帅的“大服务领导小组”，督促公司全体员工转变观念。现在，联想的每一个岗位都明确了“自己的客户是谁”、“客户的需求是什么”、“通过自己的工作能为客户提供什么样的价值”等岗位职责。
联想认为，“技术转型”和“服务转型”相辅相成，技术要形成产品并加以应用，需要服务做桥梁，否则就是空中楼阁；而服务如果跨越不了技术门槛，也不能达到理想的效果，必须有成熟的软件产品、先进的信息技术，才能做好对企业的流程梳理、固化，才能支撑企业的管理信息化。所以联想的“技术转型”和“服务转型”将会齐头并进。
在现有产业上嫁接新业务是联想的大思路，联想有成功经验。1990年，联想从IT代理商转型PC制造商，就是基于销售系统可以共享，当时并不知名的联想电脑是靠原有代销系统站起来的。
在当今世界上，尽管IBM、思科已经成为全球性网络巨头，但联想仍有提升自身的巨大机会。当年，中国四大通讯公司与跨国巨头争夺份额时，靠的是价格加服务，联想PC的竞争法宝莫过于此。联想转型完全可以利用现有的客户群以及中国市场的经验，加上品牌与服务的本土优势，获得属于自己的一方天地。
继承型整合就是要在原有的基础之上发展自己的后续资源整合。以联想为例，无论是技术转型还是服务转型，都是建立在最初的“贸工技”基础之上的。在面对新的发展形势的时候，就要将过去服务于“贸工技”的资源转变到新的发展战略之下，一切以价值取向和战略发展规划为基准，这种继承型的整合，是在继承的基础上的发展，没有对过去自身资源的清晰认识和对未来发展方向的准确定位，也不可能有好的资源整合。
2． 整合之二： 选择型整合
狭义资源的定义就是法人现在正在运用的资源，现有的资源，如人、财、物、组织机构以及社会关系等等就构成了法人的狭义资源。这些资源实际上是真正属于法人现有的资源，如何真正地理解和认识这些资源，应该是法人资源整合的要点。选择型整合就是面向形成核心竞争力的资源整合，这种思路就是有所为，有所不为，对资源进行有选择的整合，提升自己的核心竞争力。世界上很多成功的公司都是通过资源的选择型整合，来凸现自己的比较优势和竞争优势，GE公司是这方面的典型案例之一。
［案例］通用电器的核心竞争力形成
1981～2001年，杰克·韦尔奇将GE这样一家以传统产业为主的百年老店，改造成充满生机与活力的全球最强大的企业。韦尔奇的变革精神、领导才能、管理方法、竞争策略，也为工商界人士树立了楷模。
GE的历史可以追溯到1878年由发明家爱迪生创建的爱迪生电器公司。1892年，爱迪生电器公司与汤姆斯—休斯顿电器公司合并，定名为通用电器公司（General Electric，简称GE）。100年后，GE家大业大，拥有几十个产业，雇员多达40多万人。1981年，当45岁的杰克·韦尔奇执掌公司时，公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。韦尔奇没有厮守这份让外人也许艳羡的庞大家业，而是果断地进行改革，改变业务流程，砍掉不盈利和盈利少的部门，果断地卖出已经没有竞争力和不适合通用电器今后发展方向的企业。变革十分大胆，这是美国大型企业从未尝试过的。韦尔奇重整结构的衡量标准是： 这个企业能否跻身于同行业的前两名。
韦尔奇认为层次重叠产生阻断与隔离，造成曲解和误会，导致效率低下。为此，他提倡扁平化管理，改变官僚主义状况。他首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产，将40多万名员工缩减到29万人，将29个工资级别改为5个粗线条的等级，精简后的13个部门是： 航天航空部、飞机发动机部、塑料部、医疗系统部、照明部、运输系统部、配电和控制系统部、家用电器部、电动机部、金融服务部、信息服务部、全国广播公司（NBC）。进入90年代后，又转让了航天航空部。
改革带来巨大成果，从1981年到1990年，GE的销售额从270亿美元翻番至540亿美元，股东资本盈利率从17%上升到20%，股票市值从120亿美元上升到580亿美元，超过美国任何一家企业。
选择型整合就是认清自身所具备的资源优势、劣势之后所作出的战略选择以及相应的资源配置，这种资源配置的要点是要集中优势资源作强作大。
不单单是企业可以进行有选择的资源整合，对于各级政府组织而言，有选择的资源配置更是其进行宏观调控和微观管理的必要手段。在政府组织法人管理方面，浙江政府是政府有效选择资源、发展地方经济的典型代表之一。
［案例］浙江政府： 不求所有，但求所在
一向低调的浙江这两年成了全国的经济明星。GDP稳定地排在全国第四位。在全国外贸出口额都在下降的时候，浙江更是出尽了风头，外贸顺差位居全国之首，把多年的广老大都甩在了后面。全国最富的100个县里，浙江占了三分之一。
是什么造就了浙江的成功呢?这个地处江南丘陵地带的省份，没有大笔的国家投资，没有过多的外资优惠政策，经济学家们因此把其活力归结为所有制的优势——经济民营化。很多经济学家和学者认为经济民营化的根源是政府的有所为有所不为，不求所有但求所在的开明政策，这样的政策造就的是全国最为活跃的民营经济，很多经济学家把这种现象称为“小狗经济”。
关于民营经济浙江有太多的数据值得炫耀——年销售额超亿元的民营企业数目居全国首位。浙江省的民营企业已突破20万户，全省民营企业的注册资本已超过1600亿元。去年新开业的民营企业户均注册资金达80多万元，同比增长22.95%。
在福布斯大陆百名富人排行榜上，生意在浙江的私营企业主有14个，而出身浙江的人则占了17个。
吴敬琏教授曾指出，在我国加入WTO后5年内获得的经济收益中，浙江能享有其中的10.8%，成为获益最大的省份之一，而这其中95%的收益将集中在民营资本最为密集的服装、纺织、皮革制造等6个行业。
外商已与浙江的600多家民营企业进行了合资。据不完全统计，浙江民企在境外设立的分支机构和营销机构已达到100多个。可以毫不夸张地说，浙江民营企业的产品已遍及五大洲的所有国家。
在许多经济学家眼里，浙江是中国经济最健康、最活跃、最有前途的地方，而其最大的活力就来自靠市场组织起来的区域经济格局。
上述经济的成功不能不说是来自于浙江政府对当地经济环境的深刻认识进而做出的理性选择。
浙江是中国沿海的人口大省，沿海造成的结果是浙江人勇于接受新生事物，人口大省造成了劳动力丰富，这两点给了浙江的民营经济最有力的支撑。
劳动力在中国可能是最丰富的资源了，也是中国在世界上能拿出来的最有竞争力的“商品”。许多跨国公司给中国的定位正是自己的“生产基地”，浙江这条路也正与中国要做“世界工厂”的定位相吻合。每年在全球热销的各种圣诞礼物，有近一半产自中国，其中有相当一部分产自浙江。
经济学家钟朋荣在观察浙江经济后，提出了一个非常有趣的论断： 浙江经济是“小狗经济”。
虽然很多温州人非常反感这个提法，因为那里骂人最厉害的话就是“狗”，但钟朋荣先生却是真心要用这个词来夸奖浙江人。“小狗经济”是与被命名为“斑马经济”的国有经济对应而言的。
钟描述了这样一个场景： 在动物世界中，三只小狗攻击一匹大斑马，第一只小狗咬住斑马的鼻子，第二只小狗咬住斑马的屁股，第三只小狗则咬住斑马的腿，咬了很久，斑马终于倒下了。三条小狗吃掉一匹大斑马，其秘诀在于八个字——分工明确，合作紧密。
前几年，许多到温州、台州考察的国企老总惊奇地发现： 这里的许多企业根本不能叫公司，简直就是一个生产车间嘛——每家只做一道工序，或只做一个小配件。
这与浙江各地政府大力发展各种专业市场的扶植政策有很大的关系。专业市场的蓬勃兴起，带动了相关的产业集群的发展。成百上千家这样的“小车间”聚集在一个镇、一个县，靠专业市场组织成一个个“大集团公司”，就能生产出上百种占据全国乃至世界大部分市场的大小商品——皮鞋、领带、打火机、煤气灶、电动工具、日光灯管……浙江省经贸委的一项调研结果表明： 浙江有232种工业产品市场占有率居全国第一，而且每一种的年销售收入都在5000万元以上，其中全国市场占有率达40%以上的产品有160个。
千家万户的家庭工厂组合成一个“大集团”，意义不仅在于分工明确，更在于用中国相对廉价的劳动力，替代了相对昂贵的资金。
浙江民营经济的蓬勃发展，实现了浙江经济强省的目标，体现了经济发展中比较优势和竞争优势的很好结合。这种有选择的发展就是选择型整合的很好体现。
二、 法人广义资源的整合
法人广义资源的整合是法人资源运筹方法论的发展方向，它代表着趋势和未来。这是一种感觉上的东西，因为，所谓的广义资源是游离于法人已经运作的法人资源之外的一些资源，它可能是与原来并不相干的，甚至是不同体系的东西，但是运用世界是广泛联系的哲学观点来看问题，就不难发现，资源的广义整合同样有着深厚的理论基础和广阔的发展前景，并且有章可循。
同样从横向和纵向考虑，可以将法人广义资源的整合分为横向的外延型整合和纵向的攀升型整合两类。
1． 整合之一： 外延型整合
外延型整合着重于横向的扩大和对广义资源的采纳、融合。外延型整合提醒法人们应该注意周围广大范围内的不同类型的资源，可能是旧有的、别人无用但对自己有用的、别人没有发现的等等这样的资源。外延型整合的最大好处就是能很快地扩张，而且成本较低。
在中国的市场经济发展过程中，还有很多异军突起的角色正在为大家所津津乐道，他们往往通过利用并不为常人所知的资本运作和其他手段来完成自己的产业发展策略，并转变了市场中优势力量的对比。新疆德隆就是这方面的一个很好的例子。
［案例］新疆德隆的资源整合战略
新疆德隆是近年来中国股市和资本市场中叱咤风云的角色，德隆系的股票涨幅居前，与其他很多上市公司大打高科技牌不同的是德隆集团兼并的都是传统产业，它的发展战略是对资源的另外的一番整合。
德隆相信自己认识到了传统产业的价值及其症结所在，在进军实业的道路上对这类产业情有独钟，决定介入传统产业、整合传统产业。“整合”，从德隆人的口中听到最多、在德隆的各种文件里看到最多的就是这个词——整合生产，整合销售，整合人才。德隆人说，“市场在全世界，生产能力在中国”，既是他们选择产业的标准，也是他们追求的目标。
而整合的技术手段，自然离不开德隆赖以起家并已驾轻就熟的独门利器——资本运作。
通过收购法人股权，相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，是德隆奠定其产业基础，同时也奠定其资本市场领导者地位的三大关键战役。
新疆屯河的前身是成立于1983年的集体企业——新疆昌吉回族自治州屯河水泥厂；1993年改制为股份有限公司；1996年在上交所上市（股票代码： 600737），成为新疆地州级企业中的第一家上市公司。当年10月，新疆德隆受让部分集体股，以第四大股东身份进入屯河。
作为新疆第二大水泥企业，屯河与本地区的“龙头老大”天山水泥相距不到50公里，双方为争夺市场拼杀得异常惨烈。德隆入主屯河后，于2000年以屯河向天山出让51%水泥实物资产的形式，完成了占全新疆60%生产能力的水泥市场的整合。
脱去灰色水泥外壳的新疆屯河，把主业移向了以西红柿、胡萝卜、红花、枸杞等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”，现已形成亚洲第一、世界第二大西红柿酱生产能力。为了打入并占领国际市场，屯河收购了一家有20多年西红柿酱经营资历的外国销售公司，并与美国亨氏(Heinz)集团加强合作；在国内，屯河收购了果汁饮料市场上大名鼎鼎的汇源集团51%的股权。目前，屯河西红柿酱的市场份额占到全国的85%、全球的6%，出口量居全国之首。
湘火炬的前身是始建于1961年的国有企业——湖南株洲火花塞厂；1993年改制为股份有限公司，同年在深交所上市（股票代码： 0549），是湖南省首批上市公司。1997年，新疆德隆受让株洲市国资局持有的占湘火炬总股本25.7%的国有股权，成为其第一大股东。
在为湘火炬注入7000万资金的同时，德隆也为它注入了发展“大汽配”的理念。一个过去只有火花塞等少数几样产品的工厂，现在已经变成一个生产系列汽车零配件及其他机电产品，并在业内具有相当影响力的企业，其汽车零部件出口排名国内第一。
德隆入主湘火炬后最得意的一笔，是于1999年收购了竞争对手——美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年就实现了1.5亿美元的在美销售额。
合金投资的前身是中国最大的镍合金材料生产企业、成立于1956年的沈阳合金厂；1990年改制为股份有限公司；1996年在深交所上市（股票代码： 0633）。也是在1997年，比收购湘火炬稍早，新疆德隆入主沈阳合金，成为其第一大股东。
德隆入主后，盯住了合金材料的下游产品——电动工具。1998年，合金出资9000万元，收购了星特浩（集团）发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75%的股权。翌年，星特浩又陆续收购或新建了苏州太湖电动工具集团公司、苏州黑猫集团公司、上海美浩电器有限公司、陕西星宝机电有限公司等多家电动工具制造企业，使合金成为中国最大的电动工具生产商和出口商。去年下半年，合金与著名的美国毛瑞（Murray）公司结成战略联盟，同时探讨更深层次的合作，利用毛瑞成熟的品牌和行销通路，已经占有并在继续扩大对国际电动工具市场的控制权。
有了在三大类产品出口上创造的三个全国第一，新疆德隆集团于2000年在全国工商联组织的评比中跻身中国民营企业出口“三甲”之列。
“三大战役”之中，尤其是屯河与天山的重组、整合，不仅被德隆自视为最漂亮的一仗，也得到地方政府的高度评价。新疆维吾尔自治区副主席达列力汗·马米汗、昌吉自治州州长李福元，接受采访时不约而同地谈到，德隆致力发展的“红色产业”结合了新疆的资源优势，有助于农业产业化经营和农民增收，在“黑色产业”（石油）和“白色产业”（棉花）之外为大开发中的新疆增添了新的经济增长点，堪称企业发展战略提升为地区经济发展战略的典型案例。
与其他企业从在境内外建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展的做法不同，德隆认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。
综观德隆入主三家上市公司的过程，不难发现它们的运作方式如出一辙，大致都分四步走： 首先，改变上市公司的股权结构；其次，通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。
这种集中体现战略投资管理思想的运作模式，或许正是德隆企业从容应对加入WTO后激烈国际竞争的信心之源。德隆也正是利用自己资本运作优势的核心资源完成了其对相关同行业的兼并和整合。像新疆德隆这样的企业和运作模式在中国还有一些，比如刘永好的新希望集团、张宏伟的锦州港等等。
上面所说的是通过资本为纽带完成的资源整合，在市场中还有一种企业进行横向的外延型整合所采用的策略是立足于自身的产品和技术，通过外部各种自然资源和社会资源的广泛整合，将产业做强做大是他们发展的目标。鲁冠球和他管理下的万向集团就是这方面的典型代表。
［案例］鲁冠球和万向集团
出生于浙江萧山的鲁冠球于70年代末期创建了万向，他把当时的一个生产农业机械的小作坊，发展成为中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM。2000年万向的销售达到68亿，2001年8月份万向用280万美元收购了UAI,这是一个有摘牌可能的NASDAQ上市公司。现任美国总统小布什的叔叔是万向集团的顾问。虽然万向今天还没有股份化，仍被称作乡镇企业，但万向事实上已是一家民营企业。鲁冠球凭着他惊人的业绩入选了《福布斯全球》两个年度中国大陆富豪排行榜。
鲁冠球和他的万向集团在资源整合方面有独到之处，主要体现在以下三个方面：
首先，资源外部化。
鲁冠球认为，企业的发展，一定意义上取决于对资源的合理利用水平和优化配置的程度。他说，1992年万向把人员派往美国，真正感受到了与国际市场的差距。比如，美国一家同行企业只有250人，年生产400万套万向节。而当时的万向，有近千名员工，年生产只有80多万套。对照美国企业，万向采取了以高起点投入，引进高精尖设备，培育高素质人才，制造高档次产品，企业整体素质得到有效提升。
按鲁冠球的观点，“凡事能够亲身经历，固然是一种积累，但是，别人的经验更是一种资源，善于学习便是一种财富。”通过与通用、德尔福的配套合作，从外方不放过每一个细节的认真中，迫使万向不断改进工作，不断提高水平。1994年，万向美国公司成立，使万向充分利用国内的资源优势，融合美国本土化运作，高起点，迈大步。公司实施了以“股权换市场”，以“设备换市场”，以“让利换市场”，以“无形资产收购”等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立18家公司。走出去的战略不仅扩大了万向的国际市场份额，更为其融合国际市场及利用国际资源打开了通道。
其二，经营本土化。
鲁冠球认为，全球化既是一体化，同时又是一体化和本土化的矛盾统一体。一方面，全球化正在冲破传统的民族和国家的壁垒，越来越多地接纳和遵守国际性的标准及规范；另一方面，各国又都在努力将国际标准与本国的传统相结合，使国际标准本土化。对此，万向的海外企业采取了“思考全球化，行动本土化”的经营战略。
万向倡导的本土化包括管理本土化、市场营销本土化及资本运作本土化。拿管理本土化来说，万向集团在海外的公司，全部按照国际通用的标准进行管理。公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，以求得到客户的信任，用最短的时间，进入角色。万向国内的生产企业和海外公司，分别作为制造商和经销商，于1998年初通过了国际汽车行业最高标准QS9000体系认证。
2001年2月，万向美国公司尝试产权改革，设立经营者基金。在集团投入仍归集团所有的前提下规定，每年利润增长超过26.58%的部分划入经营者基金，归该公司经营者所有。同时规定，基金可以通过购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40%的公司股权。“经营者基金”的设立，不是简单地明晰产权，更不是分配存量资产。鲁冠球称，“经营者基金”的运作，完全建立在创造增量资产的基础之上，可以称之为“激活智慧，分配未来”。
再说万向的资本运作本土化。鲁冠球认为，“企业经营管理成功与否，银行和股东的承认是判断标准。”万向海外公司的经营效益和发展速度，很快引起了当地银行的注意。这些银行不仅在资金上支持，受信额度从500万美元，增加到8000万美元，而且还主动为企业出谋划策。目前，当地银行对万向美国公司的投入，是母公司投入的2倍以上。万向美国公司还准备将股票上市，争取真正实现公司资本运作的本土化。
第三，人才国际化。
2001年10月起，国家实施允许外资进入国内人才市场的开放政策。鲁冠球称，此举意味着人才“国内竞争国际化，国际竞争国内化”的日子已经来临。如果国内企业不采取国际化的战略，不仅新的人才招聘不到，而且现有的人才也有面临跳槽的危险。
万向的人才国际化战略以海外公司为平台，逐步向国内辐射。海外公司从本土化入手，通过当地的银行、律师事务所、会计师事务所、媒体等多种渠道，聘用不同国籍，具有多国文化背景的各类优秀人才。例如，万向美国公司成立初期，很多人建议从国内派“子弟兵”出去。万向经过分析认为，虽然派“子弟兵”出去直接成本不高，但间接成本较高，尤其是机会成本。因为国内“子弟兵”还要过语言关，要过法律关，要过生活关，还要熟悉环境、结交朋友等等，要一二年以后才能独立工作，消耗了时间，更主要的是可能错过很多机会。万向选择了本土化招人，万向美国公司现有480名员工，国内派出的只有6人，其余的人员都是在美国当地招聘的。
以海外公司为依托，内外一体化用人，为人才创造国际化的流动空间。国内公司大批地派人出国，进行工作培训。万向在国外的18家公司，为集团人才国际化流动创造了条件。万向内部的员工，通过自我申报的形式，提出到国外公司工作的要求，经过一定程序的岗位考核，就可以到国外公司工作。与此同时，国外的员工也要到国内进行工作培训，了解中国的国情和万向的文化，熟悉集团的制造能力。
这种意义上的外延型整合的案例还可以在蓬勃发展的中国经济中找到很多，例如汪力成和华力集团，首钢集团的转型等等。他们同样的特点就是立足自身，对外界广泛的自然资源和社会资源的广泛整合。
2． 整合之二： 攀升型整合
与外延型整合不同，攀升型整合关注的是纵向的、新型的资源。在这种资源整合中，法人应该具有的是对发展方向的前瞻性，对未来战略的决策性还有对新兴事物的敏感性。攀升型的资源整合本身也会通过资源整合产生前所未有的新兴事物，完成质的飞跃。
最近几年在中国大陆乃至于世界市场上都表现很好的明基电通就是这方面很好的一个例子。
［案例］李焜耀和明基电通
几年前在世界上非常有名的宏基电脑“Acer”曾是华人的骄傲，但是随着近些年来计算机行业传统PC的衰落，现在更为人熟知的则是另外一块与宏基有一些血缘关系的品牌——明基电通“BenQ”，它独树一帜的广告、形象设计以及产品的骄人业绩已经吸引了国人的很多注意力。
明基成立于1984年，后来逐渐确立以电脑外设为业务重心，进入显示器、键盘、光驱等产业。1994年涉足通讯领域，自行研发手机，开拓通信、光电以及视讯等数字时尚产品领域，成为我国台湾最大的手机供货商。2001年12月将品牌名称由“Acer”改为自有品牌名称“BenQ”。明基集团除母公司明基电通外，还包括了友达光电、达方电子、达信科技、达宙系统通信、达利投资等。近期《商业周刊》的全球IT排名中，明基位居13。现在的产品中LCD做到全球第三，手机做到台湾地区最大、全球第七。
明基的领导人是李焜耀，他1976年加入宏基计算机，并晋升为宏基副总经理，1991年转任明基电通总经理。现在是明基电通的董事长，同时还是友达光电、达方电子等公司的董事长。
业界的人都说明基电通的业绩和李焜耀爱冒险的想法有关，但是李自己并不这样认为。李焜耀认为自己和明基的成功来自于两点：
第一，有准备的“冒险”。1991年，当时的明基只是宏基的一个较低地位的加工厂，以公司当时的实力，不可能上什么很大的项目，但是刚刚执掌明基的李焜耀却顶着很多人的压力，选择了投资现在已经成为明基主力产品的液晶显示器和手机。李焜耀说，要以未来的实力评估现在的投资，这样才会实现跳跃式的发展。这个做法很大胆，也可能是明基10年中得以增长40多倍的制胜法宝。但如果由于非正常事件的发生使明基不能按预定速度发展怎么办？比如亚洲金融危机，比如“9·11”事件。“在投资之前，防火墙一定要先做好，退路要想好。”李焜耀说。从明基的发展和李焜耀的决策中不难看出他所说的冒险成功靠的不仅仅是运气，还有实现充分的调研、精密的估算以及由于长期从事此领域的工作而形成的深刻的洞察力。
第二，“宽宏大量”的企业发展战略。1991年的明基电通年营收只有25亿多新台币，仅为宏基的1／5。而2001年明基电通营收737.5亿新台币，超过宏基的659.91亿新台币。很多人认为原来宏基和明基的关系有点像父子关系，现在已经子超父了，“儿子”为什么会这么快超过“父亲”呢？李焜耀说宏基的施振荣先生是一个宽宏大量的人，宏基的管理非常强调的是企业的战略，明基也不例外。法人强调企业战略的好处就是，企业的方向在企业安排上不会顺着个人感情走，而是按照企业的战略需要来走，强调整个战略的清楚，决策放在战略的制高点上，而手段就是利用各种可以挖掘和整合的资源。
李焜耀举例说，明基好像一个孵化器，已经投资了友达光电、达宙系统通信等多个公司，而且友达光电已经成为全球第三大液晶显示器生产厂。鼓励创业是企业的一种内部安排。李焜耀说：“伴随企业的成长，干部以及同仁也要成长。这就要靠公司要一直有业务的增长、事业的增长，这样他们才有空间、有新的机会。新的公司就能够解决一部分这样的问题。它能够吸纳更多的旧人转过来，他们才能有一个舒展的机会。但是企业之间要有一个制度的分工，而且分工要很明确，不要出现同性质的。还有，就是事业的布局不要太复杂。我们投资了几家新的公司，比如友达，它有自己的一套人马，尽管主要的人还是从这边过去的，它们对这些人马有自己的安排。初期我们像父子一样，我们照顾他们长大，长大以后希望成为兄弟。它做的东西卖给我们，是我们的零部件，但是我不希望它卖给我营业额的一半，它应该有一半以上的业务卖给外面。就像骑自行车，刚刚开始骑得慢，要靠人家扶着，可是越骑越快，就可以放掉了，能够走到前头。那时我们的关系不是父子关系，就是像我们现在跟宏基不是父子关系一样，都变成兄弟了，长大了都是兄弟了一样也是很好，这种心胸很开阔。”
从明基和李焜耀的成功说法来看，他们恰好完成了法人资源整合的两个关键步骤。“冒险”就是善于抓住潜在的资源，而“宽宏大量”的实质就是进行培育资源和完成资源整合的过程。
另外一个令世人称羡的例子是Yahoo!（雅虎）公司，它的出现和发展就结合了互联网发展的时代背景和现实世界中的实在要求，并能创造出一种新的模式，完美的整合了看上去存在于虚拟和现实两个不同世界的东西，是他们开创了一个崭新的互联时代。
［案例］YAHOO！传奇
1994年，正在斯坦福大学读博士的华裔青年杨致远和他的朋友大卫·费洛深感互联网上查询资料的不便。虽然如传说中一般，互联网上确实无所不有，但是否能够找到自己的所需就是另一回事了。杨致远和他的朋友大卫·费洛想出一个主意，利用大学的超级电脑，建立一个有着完善结构的数据库，设立站点，将网上信息分类，形成一张网上的“导游图”，以方便使用者的资料查询。
盛夏的一个夜晚，杨致远和费洛躲在一个小房间里，为他们的网站命名，陪伴他们的是一本大字典。由于杨致远是以Y开头，所以字典便首先被翻到Y。在两个尚无商业目的的年轻人眼中，网站的名字越好玩就越好。像yama，阎罗王；yawp，蠢话；yawn，打哈欠；yaws，雅司病，一种热带传染病等等都曾加以考虑，直到发现了Yahoo，也就是中文说的雅虎，这是《格列佛游记》中一群野人的名字。杨致远回忆说：“《格列佛游记》中的那群叫Yahoo的人是没有受过教育，没有文化的野人，没什么水准。我们在斯坦福大学正事不做，游手好闲，没什么水平，于是我们自嘲为Yahoo！”就这样，一群将在未来改变计算机网络世界的野人诞生了。
这个站点吸引了源源不断的来访者，其中不乏网络淘金客。淘金客们从来访者的巨大数量中看到了它的商业前途，又有哪些信息比在信息海洋中进行分类的信息更为值钱呢？或许，在信息爆炸的时代，关于信息的信息才是最重要的信息。
英国路透社市场部副总经理泰森正好被调往加州，以期谋求美国的新的商业机会。到达的当天，他就从当地的报纸上了解到雅虎，本人也成为雅虎的常客。泰森想到，雅虎大大缩小了人与信息之间的距离，如果可以将路透社的新闻加入雅虎，不仅可以作为广告，也可以使路透社在互联网这一新的传播媒介中拓展发行。泰森与杨致远一拍即合，路透社为雅虎提供免费新闻，雅虎在广告收入中分一部分给路透社。雅虎的这第一笔没有直接看到钞票的大生意，给杨致远以巨大的信心。1994年的圣诞节，杨致远的一位在哈佛商学院读书的好友，现炒现卖，利用假期的几天完成了5页长的雅虎前景报告。雅虎开始了商业化运作。
雅虎飘然来到这个世界之后，三年间，就从一个专门搜索资料的毛头小伙变成了一个无所不在的网络巨人。
雅虎是实际上第一家开展互联网检索的公司。雅虎对于使用者，其价值相当于电话簿对于打电话者。雅虎的资料量超过了16000项目录，30万个网址。目前每日调阅雅虎人次达到400万次，并且正以每月10%的速度增长。
雅虎必须壮大起来，必须吃进许多东西。陆续地，雅虎开始链接了一些新闻站点，逐渐开始了新闻分类整理，将CNN、路透社等新闻资源纳入腹中，然后雅虎触手伸向电子商务，与著名的网上书店亚马孙公司、网上唱片公司Cdnow结为战略伙伴，继而是电子信箱，聊天室，甚至指向华纳公司的老巢——娱乐业。
雅虎已经树立了一种形象，看新闻，找雅虎；做生意，找雅虎；找工作，找雅虎；问天气，找雅虎……雅虎无所不能。
雅虎的成功背后是世界的改变，是互联网的崛起，是网络生活方式的诞生。雅虎提供的不是某一种产品，也不是某一种服务，而是一整套的新的生活方式。如果你习惯了这种生活方式，你将很自然地通过雅虎办公、学习、娱乐、购物，这些东西不是以往任何一个公司能够独立提供的，而雅虎做到了。它以一种生活方式构造了一扇门，它所提供的，其实就是一扇门，但由于门的背后是无限的世界，所以雅虎自身也就变得无限了。
雅虎的成功就在于抓住了时代的潮流所向，将广泛的互相并不联系的现实中的物质资源化为了互相可以联系的资源，这就是法人运筹中资源潜在性的表现。只有具备了明确的价值取向，采用了合适的战略构筑和体制机制设计才能完成有效的资源整合。
雅虎的成功吸引了后续的无数的模仿者和追随者，现在的亚马逊书店（AMAZON）、电子港湾（eBay）都开创了适应于传统经济和新经济的新的商业模式，这种在传统资源之上发生的创新，就认为是攀升型的资源整合。
三、 法人资源的混合型整合
现实生活中，整合并不是单纯的狭义或者广义上的整合，还有很多狭义和广义同时存在的混合型整合。混合型整合的例子在经济政治生活中也是屡见不鲜，下面，笔者就用两个例子来说明，一是我国的改革开放，另一个是美国的微软公司的发展战略。
［案例］中国的改革开放
中国的改革开放，改革就是对狭义资源的整合，而开放就是对广义资源的整合。
中国的改革最重要的成就就是体制上的创新，有了这样的创新，中国的经济才能从社会主义计划经济走向社会主义市场经济。原来的不适合经济发展的计划与市场，都是配置资源的手段，本无姓“社”姓“资”之分。但是，长期以来人们却把计划经济与社会主义紧紧地联系在一起，把市场经济当作资本主义的专利拒之门外。结果，僵化的经济体制严重束缚了生产力的发展。多年的计划经济虽然打下了共和国工业化的基础，但仍然是短缺的经济、贫困的经济。
改革开放的总设计师邓小平同志高瞻远瞩，早在1979年就提出“社会主义也可以搞市场经济”。此后，他又多次论述了计划与市场的关系问题。1992年邓小平同志视察南方时进一步指出：“计划多一点还是市场多一点，不是社会主义与资本主义的本质区别。”这是对科学社会主义理论的重大突破，从根本上解放了人们的思想。
从十二大的“计划经济为主，市场调节为辅”，到十二届三中全会的“社会主义是公有制基础上的有计划的商品经济”，“计划经济与市场调节相结合”；从十三大的“社会主义有计划商品经济体制应该是计划与市场内在统一的体制”，到十四大的“建立社会主义市场经济体制”，我党对市场经济的认识不断深入、日益成熟。
确立社会主义市场经济体制目标，使市场化改革的方向更加明确，标志着中国的改革进入了整体推进、全面创新的新阶段。
支撑生活水平提高的是居民收入的增长。城镇家庭年人均可支配收入，从1978年的343.4元提高到1997年的5160．3元；农村家庭年人均纯收入，从133．6元提高到2090.1元。在这背后是综合国力的增强。1978年中国国内生产总值3624亿元，1997年达74772亿元，不到20年增加了近20倍。中国的经济总量已居世界第七位。
市场经济的魅力就在于它能够及时发出需求信号，并调动千千万万生产者的积极性。在市场经济中，价格的变动，一方面反映了社会需求的变化，告诉生产者社会最需要什么；一方面又影响生产者的利益，促使他们按照市场信号行动。市场经济正是通过价格的不断变化，达到配置资源的目的。
改革以来，国有企业改革和以公有制为主体的多种所有制的发展，造就了一大批真正的市场主体；价格改革使绝大多数商品由市场定价。由于较好地解决了信号和动力问题，生产获得了空前发展，物质产品越来越丰富。
体制上的转变带来资源上的重新安排，这是市场经济的伟大之处，它不仅推动着社会的现代化，还有生产力的巨大解放和社会的观念的积极转变。
等价交换，平等竞争，合法经营，自主择业，人才流动等市场机制的引入，必然会形成平等、竞争、自主、效率、契约、守法等市场经济观念。这些观念正是一个现代社会所需要的。市场经济不仅改变了僵化的经济体制，也使社会生活在悄悄地发生变化。
改革作为对我国原有社会资源的整合，路过的关口有很多，而且未来的路程也是任重道远。
以国有企业改革为例，改革就是对旧有的国有企业产权不清、效率不高等等沉疴的良药。而在此过程中的狭义资源的整合就包括了深化国有企业改革，建立现代企业制度；建立统一开放的市场体系，促进资源优化配置；转变政府职能，建立以间接调控手段为主的完善的宏观调控体系；建立按劳分配为主体，效率优先、兼顾公平的分配制度，建立多层次的社会保障制度，是社会主义市场经济体制的基本框架。经过这些年来的改革，国有企业改革的方向和路子更加明确，国有企业开始成为真正的市场竞争主体。国有企业的“抓大放小”战略性改组全面展开。
市场体系初步发育，市场机制在资源配置中的基础性作用越来越强。目前，绝大多数商品的价格完全放开，由市场供求决定。商品市场不断壮大，资本、劳动力、技术等要素市场开始成长。
再以财税、金融等项宏观改革为例，这些内容的改革是关系到我国宏观调控体系的建立和完善的重大问题。这些年来，在上述这些方面，我国也取得重大进展，宏观调控体系正在逐步完善。前年进行的国务院机构改革促进了政府职能转换。中央政府成功地驾驭经济全局，宏观调控艺术更加成熟，不仅积累了抑制通货膨胀的宝贵经验，也创造了应对国际金融危机、扩大国内需求的科学办法。
改革既然是对内部资源的重新整合，就不可避免地会遇到这样或者那样的阻力，触动这样或者那样的利益，它是一项复杂的社会系统工程。如何既推进改革，又保持社会稳定？怎样既保证经济效率，又维护社会公正？需要审时度势，协调好社会各方面的利益关系，保持经济社会协调发展。
接下来，再来看看我国的对外开放。以法人运筹的资源观来看待我国的对外开放，可以认为就是对外部广义资源的整合过程。在这一过程中，世界上的一切先进文化和科学技术等等都应该是学习的方向。
1978年，对外开放，这项由邓小平同志最早提出并最坚定推行的基本国策，成为现今中国使用频率最高的语汇之一，成为中国走向世界，世界走向中国的一条成功快捷途径。
作为中国近现代史上一次空前的创举，对外开放对我国社会经济发展的影响巨大而深刻。
今天，也许有人还记得开放之初的艰难与困惑： 当时，外资被视为异端，开办特区担心是“搞资本主义”。偌大一个国家，只有11家国有专业总公司获准做外贸业务，一年两次的“广交会”是对外贸易的主要渠道，每一种进出口商品都由中央计划严格控制。三来一补、保税区、国民待遇、配额招标、引进跨国公司、自营进出口、自费出国旅游……这些现已司空见惯的事物，在20年前却会让人觉得不可思议。
“青山遮不住，毕竟东流去”，20年来，禁区，一个个被突破；时代，一步步在前进。从小平同志激励深圳特区“杀出一条血路”开始，对外开放由点及面，由沿海到内地，地域逐渐扩大，领域不断拓宽，从初期的加工制造业延伸至基础产业、基础设施、高新技术产业和服务业，一个全方位、多层次、有重点的开放格局业已形成。
作为中国近现代史上一次空前的创举，对外开放对我国社会经济的影响十分深刻。1978年，全国进出口贸易额为206亿美元，在全球排名第三十二位，外汇储备不到2亿美元，外资更是零。而到1997年，进出口额达3250亿美元，年均增速逾16%，高于全球8个百分点，在世界贸易排序中跃居第十位；外汇储备达1400亿美元，人民币实现了经常项目下的可兑换；利用外资从无到有，实际使用外资额到今年10月底累计2577亿美元，兴办三资企业32万多家，自1993年起，年直接引资额连续居世界第二位，仅次于美国。此外，对外承包工程和劳务合作异军突起，近20年共签订合同额710亿美元，完成营业额470亿美元。我国还与220多个国家和地区结成经贸伙伴，开放海陆空一类口岸240多个，关税总水平降至17%，非关税措施也大幅减少，加入世贸组织的谈判取得实质性进展。
20年来，我国国内生产总值（GDP）由1978年的3624亿元上升到去年的近74772亿美元，年均增长速度超过9%，这其中，对外开放功不可没。目前我国出口值占当年GDP的20%以上，外资占社会固定资产总投资的14．8%，成为支持国民经济“跳龙门”的重要因素。
对外开放促进了产业结构调整，机械、电子、石化、汽车、建筑等支柱产业在竞争机制的作用下迅速发展，提高了经济运行的整体效益。国内企业通过引进国外先进的资金、技术、设备、管理经验，“脱胎换骨”，增强了国际竞争力，家电等部分国产品不仅在国内市场占据主体地位，也越来越多地打入国际市场。对外开放还催动了生产要素的优化配置，创造了大量就业机会，我国从事加工贸易的达3000万人，在三资企业工作的近1800万人，对外输出劳务33万多人，在一定程度上缓解了就业压力。去年，主要来源于三资企业的涉外税收993亿元（不含关税和土地费），占全国工商税收额的13%以上，是增长最快的税源之一。
除了经济领域，对外开放的硕果还体现在科技、教育、文化等领域，它带来了思想解放和观念更新，人们从未像现在这样感到与世界如此贴近，曾经梦寐以求的现代文明、小康生活变得不再陌生和遥远。
在深圳市最繁华的一条街上，矗立着小平同志的巨幅画像，经常有来自四面八方的人在此驻足凝望。从十一届三中全会亲自倡导改革开放，到1992年发表南巡谈话，这位世纪伟人以其伟大理论和中国20年的成功实践，昭告世人：“要赢得与资本主义相比较的优势，就必须大胆吸收和借鉴人类社会创造的一切文明成果”，“不开放不改革没有出路”。可以说，对外开放，既是对中国长期停滞落后的历史教训深入总结的结果，又是对当代世界经济、科技发展和国际形势发展敏锐观察的结果。
既要坚定不移地对外开放，又要在开放中增强防范和抗御风险的能力。
中国的发展离不开世界，必然要充分利用“两个市场，两种资源”，与国际经济互接互补，使自己融入世界经济的主流。小平同志早就指出，开放“不会导致资本主义”，“独立自主不是闭关自守，自力更生不是盲目排外”。十五大报告也明确阐述，作为非公有制经济成分，外商投资企业“是我国社会主义市场经济的重要组成部分”。历史已经并将继续证明，对外开放完全符合“三个有利于”，高举邓小平理论这面旗帜，就必须坚定不移地实行对外开放。
当今世界是开放的世界，科技进步日新月异，知识经济方兴未艾，贸易投资自由化迅猛推进，置身这样的舞台，每个国家自觉不自觉地都会卷入经济全球化的大潮，既然如此，受国际经济波动的影响在所难免。据联合国贸发会议最新统计，目前全球性的跨国公司达5.3万家，其境外分支机构45万多个，其产值、投资额、国际交易额分别占世界生产总值的1/3、投资的70%、贸易的2/3。去年，活跃在全球资本市场的国际游资总量达7.2万亿美元，相当于世界GDP的20%，世界商业银行的外国贷款达到8万亿美元。面对这一形势，各国都在制定本国的发展战略，以便抓住机遇，更广泛地参与国际分工与合作，获取更多利益。我国作为其中重要一员，理应顺应潮流，扩大开放，形成后发优势，使自己尽快发展壮大，与世界平等对话。
当然，经济全球化趋势在给世界各国提供发展机遇的同时，也带来了严峻的挑战和风险，向各国特别是发展中国家提出了如何维护国内经济安全的新课题。但不能因有挑战和风险，就踟蹰不前，甚至“关门大吉”。开放的消极因素比起其积极效果，毕竟要小得多。纵观战后，世界上还没有哪一个国家或地区因对外开放而招致灾祸，相反，大部分国家都从中受益。我国开放最早和开放度相对较高的区域和行业，其发展成就有目共睹。
开放市场是相互的，我国对国际市场的依存度增加，国外对我国的依存度也增加，实际上构成国家安全的坚固保障。摩托罗拉在华10年，没有撤走一分钱投资，而且每年都追加投资，因为摩托罗拉在海外的利润额有一大块来自中国。公司还宣布，到２０世纪末，每年从中国采购10亿美元的配套产品，这将带动国内一大批相关产业的发展。至于一些企业占天时地利人和，却未能在家门口守住市场，那只能从自身寻找症结所在。在一个相互依赖的世界经济体系中，全方位地对外开放，有利于增强我国经济发展的回旋空间和自我调节力，从总体上有利于确保国家经济安全，避免大起大落。
对外开放是一项系统工程，在扩大开放时应根据本国的具体情况，循序渐进，注重提高防范和抵御风险的能力，同时还要充分利用内部外部的有利条件增加经济发展的潜力。
总之，应当正确认识改革和开放的关系。生产力发展是一切社会发展的最终决定力量，从这个意义上看，改革和开放具有内在的统一性，二者都是为了解放和发展生产力，可以说开放也是改革。开放是深化改革的动力，改革是扩大开放的条件，二者相互促进，相得益彰。
但是改革和开放也有一些地方并不是非常地协调。比如现行经济体制和企业经营机制转轨进展迟缓，跟不上对外开放的需要，增加了开放的成本和阻力；宏观管理的各项政策不配套，直接行政干预仍较普遍，降低了资源配置的效率；沿海地区加工成本低廉的优势正在削弱，粗放型的外贸增长方式已经难以为继；外商投资产业结构欠合理、地区分布不均衡的现象依然存在，等等。解决这些问题，有待于我国进一步扩大开放，提高开放的质量和水平。
20多年来的改革开放，使我国的社会主义建设积累了许多宝贵经验，通过对国内内部资源的整合以及外部广义资源的整合，即笔者所说的混合型整合，为我国的国民经济整体素质注入了巨大活力和潜能，改革开放将伴随我国社会主义市场经济体制建立和完善的全过程，步入规范、成熟的新境界。
总之，上面所述的这几种有关资源整合的方法论应该只是大的分类而已，资源整合的关键应该是对资源含义的理解。如果能从法人运筹的全局观来看待资源整合，那么资源整合将会更加有效，法人组织也将受益匪浅。
（作者李常法，华源制药集团，华东理工大学生物工程学士、天津大学工商管理硕士，曾任上海华联制药有限公司董事长、总经理，曾获优秀青年企业家、优秀企业家、科技创业领军人物等荣誉，曾获管理创新成果二等奖、全国优秀学术成果一等奖、全国优秀学术工作者等荣誉，热衷于悟性管理研究、倾心弘扬中华民族文化、力图填补我国在管理理论领域的空白。欢迎您与作者探讨和交流观点，电子邮件：[email protected]）
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