风险治理：系统扩张与稳定的永恒对抗
第一章 风险治理的价值所在
有人说企业系统发展和扩张就像方程式赛车比赛一样充满了风险，就像我们听说过的许多企业，从巨人集团到德隆国际，每一个企业都曾经是中国企业界有着赫赫有名的王牌。只要是曾经关注过的人们，可能都无法忘记，全国几乎重要的大城市，都充斥这这些企业的广告。由此可见当年的强势，而如今却都恍如梦一般，像李白笔下的“故人已乘黄鹤去，此处空留黄鹤楼”的意境。
系统的崩溃并非偶然。稍具常识的人都一定深有体会，做任何事都有风险。往往获利越大的投资，风险越大。虽然每一个个体都有不同的事件引发，但其根源都有相同的原因。
风险是可以控制的。翻开任何一本西方投资方面的教科书，必有一章是讲述风险防范的。务实的西方投资人意识到，这是一个无法避免的必然问题，于是他们就想办法来减低或控制风险的危害。概率论就是一种用于控制和管理风险的模式，使投资者在安全和获利之间平衡。
失控的风险才是可怕的。许多事之所以会发生，一是在于没有被人关注，二是因为有侥幸心理而没有做准备或准备不充足。写小说和拍电影可以是很浪漫和完美，而现实却是残酷和充满了残缺的。风险其实在生活中的许多环节中，时刻都在面对着。但是我们可以预计和作出准备，当然，化解和解决了的风险也就不能成为了风险了。虽然它一样的存在，但在可控制的范围内发生，就不恐怕了。
无论是生态系统、经济系统等，都在追求最大限度的扩张，而这种扩张将伴随着相应的风险。问题在于，许多的时候系统的意志是希望获得扩张的好处，而避免风险。当然，更真实说法的应该是讨厌风险。可是又不能不去面对，忽视和逃避只会让那怕是最小的风险酿成很大的损失。实际的说，任何系统的存在和发展都是对扩张和风险的这对矛盾的平衡治理。这对矛盾不会消失，只可能产生变化，如果矛盾消失了，那么系统也就不存在了。
一个系统的价值，更多的取决于它的未来净现值。很多时候就某个横断面的系统的价值可能很高，但是下一刻它就不存在了。这样的例子举不胜数，如上市公司的股价。而生存是这一切发生的基本的前提条件，你首先得存在，才能求发展。这种辩证的关系是永远不会变的，生存使你有可能产生有价值的变化，反过来当前有价值的变化状态不一定能使你生存下去。
扩张又是企业产生有价值的变化的唯一途径。虽然我们知道了稳定是一切的基础，但是我们不能在原地踏步不变。那样不仅不会体滞，反而会逐渐失去已经拥有的一切。我们知道，任何系统都是有内耗的，只有系统的超出大于内耗，系统才能生存下去。发展和扩张是我们适应不断变化的客观环境的唯一的方法，于是问题就集中在了：稳定是系统价值的基础，但系统生存却终究要依靠扩张和发展，而扩张和发展却又会带来面临系统崩溃的风险，我们又只有控制风险在一定的范围内，才能使系统免于崩溃而稳定。
风险治理的意义就在于通过人为的努力来干预尽大可能的控制风险在可接受范围内的同时使其价值最大化。在扩张和稳定中平衡，我们可以做许多事情来达成以上的过程。以下的过程你将和我一起分享我对这一问题的探索过程和探索的结果。
第二章 风险治理是一个过程
任何事情都不是一鞠而就的。首先，时机就不是按你的意志而存在的。其次是资源的获取也是需要付出代价的。最后就是它还需要多方面的辅助的准备。往往越大的事，阻力越大。
我们可以说，人是有能力改变世界的，可现实却是，我们更多的是被世界改变着。就是这样，可以说我们的很多事件的结果就是多方互动博弈共同施加影响的结果。这需要很长的时间和努力的积累，你可以改变一些客观存在的东西，但是千万不要以为你可以主载一切。
什么是资源。简单的说，一切可被利用的事物就可以称之为资源。资源是任何事物存在的必然组成部分，并且是由许多的同类或不同类的数量和类型构成的。首先，资源是稀缺的，任何的对资源的使用都需要付出代价。也就是资源使用的成本，人们往往通过对资源的更为有效的利益来产生价值。
时机、资源的获取、多方面的准备往往构成了达成目标的事件的不确定性。既然一件目标的达成，或者说事件需要许多资源和时机的共同作用，那么它么的完备与否就变得至关重要了。它们就成了事件不成功的潜在的原因，这些潜在的原因在很多的时候是不可控的。也就是具有不确定性，是它们构成了风险因素。我们在这里就可以简单的将风险定义为“能够影响系统目标的不确定性”，我们既然知道了风险形成的原因，剩下的就是改变它们、控制它们借以增加系统目标的成功的概率。
由上所知，我们不但要备齐这些关键的要素，还要有当这些要素的准备和获取万一出现不确定性的问题是的应对措施。这需要从系统的一开始的实施就开始进行，可以说是与备齐关键要素同时进行的。
什么是过程？ISO8402对“过程”给了一个简炼而明确的定义：过程是“把输入转化为输出的一组互相关联的资源和活动。” 每个过程都有有形资源和无形资源输入和输出，而输出则是过程的结果，过程本身是通过人来实现增值转换的。当然，人的质量也通过过程而得到提高，输出的人至少要比输入的入增添了有关的知识，所谓实践出真知，就是这个道理。
风险治理存在贯穿于整个系统的运作中，它是保障系统生存和发展的必要的手段。它具有依附和独立的双重特性，依附是因为它是保障系统成功运作的重要组成部分，独立是因为它有自身的运作特征和规律。
第三章 用风险治理来解决问题
现在西方的企业治理的新兴的论理基础认为企业的本质是利益相关者的契约集合体，利益相关者是所有那些在公司真正有某种形式的投资并且处于风险之中的人，企业利益相关者包括股东、经营者、员工、债权人、顾客、供应商、竞争者、国家。由于契约的不完备性使得利益相关者共同拥有企业的剩余索取权和剩余控制权，进而共同拥有企业的所有权。对所有权的拥有是利益相关者参与公司治理的基础，也是利益相关者权益得到应有保护的理论依据。
从传统的封建皇权治理故事中，我们可以印证上面的理论的实践意义。虽然整个国家在法律上是属于国君所有。大臣和外戚只是做为系统的被雇佣的政府官员，并不享受国家的权利和利益。但出人意料的却是，实权往往却在大多时候掌握在它们手中。学术是基于管理者有能力，而被管理者拥有被管理意愿时的论述。现实中的更多时候，却是更多的人都想拥有和占有资源。让人获取资源容易，放弃却很难。
无论是生态系统还是企业组织，都是盘根错节的。各种相关的因素互相交叉，既相促进又互相克制。不管是基于那一级的人，要想改变都会引起牵发一而动全身的剧烈动荡，处理不好，不但不到达到目的，反而使系统不稳定性瞬时加大，危及系统和个人。这些是我们为达成目的，而解决遇到的目的的须要直面对根本问题。
这些互相交叉又互相克制的利益相关者和资源构筑成了系统，是系统存在的主要组成部分。当然，它也不全是不利的，在于你有没有能力却驾驭它。用得好，它就为你增加助了，用得不好就会被它困住了。一切取决于你。
我们需要一套系统的、可实施的、安全的、具有可持续性发展的工具包来帮助我们解决这些现实的实际问题。这些一连串的基于风险管理的问题，需要我们通过风险识别、化繁为简的分析问题的症结并构筑解决方案，跟踪执行再根据反馈信息进行下一轮的以上过程。来保证在达成系统成长的目的的前提下将风险最小化，使它处于我们可接受的范围内。
第四章 现实的检验
人类所有的理论都是从现实中总结而来，经过思考和逻辑的加工形成结果，最终反回到为人类服务的目的上来。也就是说要并只有通过现实的检验，才能验证我们得到的结果具有能够产生价值的现实意义。风险的治理也是这样的，它的事物波及和相关面是如此的大，以致我们不能不强调检验它的现实可行性。这里面有两层涵义，一是风险治理理论本身的合理性和可用性的检验；另一方面的是针对实施的具体环境而言的，在大规模的实施时，我们不能不针对执行的情况一步步的验证其是否适应，并根据实施情况实时动态的适应。
风险治理探索的合理性和可用性的检验。当然，任何思想和理论都不是完美的，而我们也不需去构建那么一个完美的理论。以上的这些其实远远达不到理论的高度，也不需要达到那么高的目标。我们的出发点是在各种现象中探寻出有益有实践的有价值的想法就行了。
内部现实的检验。任何的思想和理论必须先在其内部进行各种极端条件的检验，以测试其本身的现实价值。不断的检验，有助于其自身的逻辑完善和对其不断的改进。这里就有一个问题，人们对任何事物的概括都是由此及彼、由个别到一般的来进行归纳和推理的。那么个体的选择如果不具有代表性，由此推理出的规律必然是不合理的。
除了自身逻辑和样本的选择外，还有模拟应用检验的问题。可以找一些案例来进行模拟的静态的检验，这样虽然不能保证其有多大意义，却可以进一步检验有效性。
动态实施的实时检验。动态实时的检验，要求我们在实施的过程中不断的测试，作为下一步是否适应的小范围测试信号。这个过程就需要考虑许多的侧重点：
对于现有系统的破坏性。任何对于现有系统的改进将不可避免的对现有系统造成不同程度的破坏，无论是平衡系统、还是支撑系统等。需要估计破坏的影响力将有多大，会引起那些方面的连锁反应以及其是否在可控范围内。新的即将进行的改进是否可以重新使其趋于稳定，都是需要考虑的问题。
副作用对系统带来的深远影响。副作用虽然不像破坏性那样，但它的影响是深远的。它将影响着以后许多年以后的系统的运行。这是我们无法沧桑却可以预先考虑的。
局部反应的测试。在整体推行时候，在每个步骤的实施可以先局部的小能量测试，视整体的接受能力和反抗能力。排除抵抗因素和增加稳定基础。
下篇：风险治理实践
第五章 利刃：思考的工具
五行思想：五行思想是中国古代伟大的哲学思想，通过将世间万物抽象为木火土金水五类来描述和归纳并推演世间万物的变化规律的学说。
通过将万物归纳为抽象的五种基本物质，我们可以简化分析的维度和规模。这五种基本的类型是木，具有生发、条达的特性；火，具有炎热向上的特性；土，具有长养、化育的特性；金，具有清静、收杀 的特性；水，具有寒冷向下的特性。古人采取比类取象的方法，将具有相似属性的事物或现象朴素地分为五类，将具有相似属性的事物或现象分别归属于五行之中，并在五行属性的基础上，运用五行规律解释和说明事物或现象的联系及变化。
基本规律：
1.相生规律：生，含有资生、助长、促进的意义。五行之间，都具有互相资生、互相助长的关系。这种关系简称为“五行相生”。相生的次序是：木生火，火生土，土生金，金生水，水生木。在五行相生的关系中，任何一种类型都具有生我，我生两方面的关系。
2.相克规律：克，含有制约、阻抑、克服的意义。五行之间，都具有相互制约、相互克服，相互阻抑的关系，简称“五行相克”。相克的次序是：木克土，土克水，水克火，火克金，金克木.。在五行相克的关系中，任何一行都具有克我、我克两方面的关系，也就是“所胜”、“所不胜”的关系。克我者为“所不胜”，我克者为“所胜”。
3．五行制化：在五行相生之中，同时寓有相克，在相克之中，同时也寓有相生。这是自然界运动变化的一般规律。如果只有相生而无相克，就不能保持正常的平衡发展；有相克而无相生，则万物不会有生化。所以相生，相克是一切事物维持相对平衡的两个不可缺少的条件。只有在相互作用，相互协调的基础上，才能促进事物的生化不息。
4．相乘规律：乘，是乘袭的意思。从五行生克规律来看，是一种病理的反常现象。相乘与相克意义相似，只是超出了正常范围，达到了病理的程度。相乘与相克的次序也是一致的。
5．相侮规律：侮，是欺侮的意思。从五行生克规律来看，与相乘一样，同样属于病理的反常现象。但相侮与反克的意义相似，故有时又曰反侮。相侮的次序也与相克相反，即是：木侮金，金侮火，火侮水，水侮土，土侮木。
运用模型：
我们在应用时，为了简化分析，将它制成了一个立体模型。
状态：它是最低下一层，它的值将取决于它在组织中的那个位置。它有相生、相克、反生、反克、相乘、相侮六种状态，它对于每一个组织中的对象都有一个唯一的状态值。反过来说就是，它拥有N个组织个体当量的状态值。
类别：它是中间的一层，和属性不一样，它只有五种状态值，无论组织拥有多少个个体当量。就是木火土金水五类，这几种类别我们不做具体的具像，因为它本身就是抽象的类别。再说如果具象的话，也会影响具体的使用范围的创新。我们原则上只对它做具体分析的临时意指。
属性：位于模型最顶尖的一层。最主要的驱动整个个体／组织的最根本的力量，它是事物的性质。也就是说，它是静态的、短期内难以被改变的基本性质。一旦遇到具体的问题，它将直接按照受性质限制的变化规律去以运行。
运用的原则：
平衡/非平衡原则：这是最重要，也是最基本的支撑整个理论的基础。平衡是属于收敛体系的控制方式，而非平衡就是扩张体系的控制方式。这里有多层次的意思，一是最基本单位体系的平衡/非平衡控制，另一种是对由基本单位集合而成的系统的控制。
系统原则：只有通过系统的的看，来分析，那么分析模型才会有意义和实用的价值。第一是微观的系统，单个单位内部的分析模型，二是单位集合体的分析模型，三是集合体与其他规模相当/不相关的同类型/不同类型的分析应用。
天人合一原则：任何事物都不是单独存在的，它必然会与周围的事物产生互相影响。组织/企业作为整个社会的一小部分，就必须考虑和分析社会整体和其他个体对它的影响和它的变化反过来对社会的影响。
利益相关原则：在实际的现实情形中，一个组织内会由相关的个体组成群体，这个群体的基本利益相同。当然，这个利益体中有分属五行的各种类别的个体。
生克制化原则：这个是我们分析的基本原则，它们分别是相生、相克、反生、反克、相乘、相侮六种相互关系和基本原则。
积蓄疏导：相传大禹治水，一改其父堵的单一方式，改而用堵疏相结合的办法。处理现实的问题也是一样，不能只被问题的表象迷惑。而要透过现象看本质，分析形成问题的深层次的根本原因和因素。解决问题也是一样，一方面要像修水库蓄水一样积蓄力量；另一方面要像疏导淤积的水一样，引导它们散去，最终化解危机。
利益相关者：从现实来看，对于一个组织或企业，有着许多的天然或实际的利益相关者。无论是外部的(如银行、供应商、股东、工会)，或者是内部的(如职业经理人、处于各种职位的员工或管理层、职员)都会利用自身的影响来使公司向着自己利益有利的一方面转变。而对于已经决定了的事，则必须通过这些人或资源来执行的话，这些人的利益则在大多数时候决定了执行的效果。
也就是说，各利益相关团体所代表的利益不同，期望也必然不同。基于人自身的天性，他们经常影响诸如企业战略制定、计划的执行效果等。作为致力于企业风险治理的企业主或职业经理人，必须可怜各相关利益群体的利益点，并根据各自的资源和在组织或企业中的位置具体权衡。
第六章 解决方案：掌握风险控制的方式
(一) 分析
致力于风险的治理，就须要有全面的治理控制模型和方式。我们需要找出一个同时具有扩张和收敛控制效果的工具，可能大家也经看出来了，这就是五行模型。
现实的描述
无论你将到那里，都将取决于你在何处。这是一个很古老的故事，说有一个人要去很远的地方。就去问一个智者，他该如何去。智者就说了，你现在在何处，从那里开始呢？那个人说，我不知道。智者就让他回去想清楚。
弄清楚自己在何处，就得有一个全面的分析模型。首先是利益相关者的识别和归纳，你得弄清楚谁是谁。你可能需要知道，你的对某些事物的改变，将来会有什么样的反应。是什么因素导致了这些反映，有没有什么方法改变呢？
1. 所有人都是你分析的对象。从利益相关者理论来看，所有的人，那怕是一个小小的顾员，都是你公司的利益相关群体的基本单位。当然，这里包括内外部的。
2. 区分主要的利益相关者群体。从现实而言，要分析一个组织或企业的所有的利益相关因素的工作量是极其庞大的。处理这些海量的资源本身可能会超过解决问题带来的利益，所有是没有效率的。当然，实际上也是没有必要的。一般来说，影响组织的主要利益团体不会超过七个。组织70%的变化取决于这几个主要的利益体，我们需要关注这几个主要的利益体就足够了。
3. 理清这些主要利益相关者的相关关系和变化规律。主要的利益群体找出来以后，就要分析各自对具体执行和战略决策的影响力，是正面有促进作用的，还是有抑制作用的。改变其中一方，另一方将产生的变化和影响力等。
分析问题
问题的界定。解决问题的第一步是对于风险的识别，什么对于企业来说是风险。究竟是利润力下降还是新的战略执行带来的问题。这是一个很重要的问题，不但要界定风险的性质，还要界定它的影响。无论是明显的还是隐蔽的，长期的还是短期的。这些都是需要考虑的问题。
1. 风险识别：什么是风险的真正问题，就像医生看病一样，要找清真正的病变部位。不然的话，你有高超的技艺，只能坏事。因为你把没有病的地方切除或整出病来了，而真正的病变部位却还在。
2. 风险的广度：风险识别了以后，就要确定风险涉及的范围。具体有那些相关的因素和资源是受相关影响的，需要做小心的处理。
3. 风险的深度：接着的深度，要分析受影响的相关因素各自受影响和互相影响的深度。那些是主要的导致问题产生变化的关键因素，是需要考虑的；那些是次要的因素，对问题的影响微呼其微的，可以简化忽略的。
4. 建立模型：把上面的分析结果制成模型(可以是数学的、哲学的、图片式的、甚至可以在心里有个谱就行了)， 以便于后面的应用。
(二) 规划
有了分析的模型，接下来的工作就是对问题解决进行方案规划。
规划的原则
俗话说，没有规矩不成方园。规划也是一样的，需要一些基本的原则。
因地制宜的原则：处理事件都是有一个过程的，千里之行，始于足下。我们在做战略的时候，可以高瞻远瞩，但是做实施规划的时候，一定要从实际出发，要有可实施性。因地制宜原则包括了诸如大与小、远与近、明与暗、真与假、强与弱、虚与实、进与退、刚与柔、直与曲、顺与逆等矛盾。打个比方，我们处理一个长远的战略问题的时候，就要从身边的实际的事情着手。虽然不可能一下子就把问题解决，但是我们可以不断积累解决将来问题的资源。到时候就可以很容易解决长远的重大问题。量的近在身边可以或者是有能力实行问题的不断解决的积累，最终将导致长远问题的质的变化。
再说了，人们做事都需要从简单的入手。通过不断的正反馈形成持续不断的动力。如果一开始就做最难的，则往往十有八九不会成功。
不对称原则：不对称包含了信息、资源、时机等各方面。这是一个很重要的原则，资源、信息的传播将取决于它们的传播方式和路径、能量等多种因素。因此就行成了各种多样的不对称。
有效/有限性原则：任何单一的政策、期望都是有限的。哲学界常争论的问题，说法家就像是暴秦一样，说起道家，就好象都是炼丹的一样，似乎都不用一样，这是不对的。任何政策、思想都有它的局限，不足之处。这就是单一处理、控制方式带来的极端的个别。就我们现在来说，不是争论东方思想、或西方思想、或那一家那一派是真理的时候。其实，所有的思想都有它们的必然合理性，但是相对的也有应用的局限和不足。单一实施将带来极端的好处和后果，因此我们要将这些政策、思想、措施看做有限有效的。通过多种方式来共同作用，一是可以彼此扬长避短，二是形成更大合力，有利于问题的解决。
无限机会原则：一般人说，机会是不可再生的，起码是不可复制的。我们认为不对，如果这样的话，就走进了死胡同了，抓住一点定不放。使人往往铤而走险，身陷圄囹。西方有句话说的好，机会是给有准备的人的。是这样的，你如果没有充足的准备，那么再多的准备你抓住了又怎么样，最终的结果是失败，那就是冒险。对应组织和企业就更是这样，前景不明或没有基本保障的机会，其实是发展的陷井。当然不乏成功者，但是成功的概率微乎其微。
机制原则：无数的事实和经验告诉我们，机制是解决问题的一个非常重要的部分。机制含有，法律、契约、透明度、限制、理性等几个方面。中西方的政治结构中，都有以上几个部分。首先是法律框架，其次是契约、透明度，最后是个人目标。个人目标通过事件驱动来改变彼此的权重，它必须以上面的框架来形成主要的远作动力和保障。
相对性原则：任何事物的优缺点都是相对的，色诺芬在其《回忆录》中描述了苏格拉底与欧谛德漠的对话。苏格拉底问：虚伪应当归于哪一行？。欧谛德漠的回答：显然应该放在非正义一行。苏格拉底又问道：如果一个将军惩罚那些极大地损害了自家利益的敌人，并对其采取了奴役的手段，这能说是非正义吗？欧谛德漠答：不能。事实往往就是这样，没有绝对的善和恶。恶人并不永远、时时刻刻做坏事，好人也是这样。没有了绝对，就只存在相对的意义。
冗余原则：系统是一定会出现问题的，是一个对于系统稳定的很好的假设。日本著名的企业家松下幸之助有名的水坝哲学就是说通过拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量。企业也需要有这种调节和运用的机制，才能稳定发展。如果公司的各部问都能象水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会受很大影响，而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。在企业中，不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有水坝，并发挥其功能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。
规划的过程
1. 目标：
企业总是需要生存/扩张的，这是任何投资的本质(投资的利润可以有多种形式)。实际来说，组织/企业运作中的各种新的基本/新的内外部事件才是风险的真正所在。比如，你知道了自己在那里，还需要你需要去那里，这是目标。而且，它必须被分解为易于执行的具体步骤：
a) 清晰的目标：你需要知道你的目标，这是解决问题的关键步骤之一。这里有几个问题，一是它必须是可以实施的、具体的。
b) 实现目标的相关因素和资源：这些资源可能涉及到企业内外部的利益相关体，涉及的深度是多少。都是必须搞清楚的。
（作者三元主人，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：[email protected]，博客http://wayliving.blogchina.com）
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