经济全球化背景下中国企业如何定位
随着选择社会主义市场经济和加入WTO，中国已经融入世界经济一体化，并因此给中国社会、经济带来了深刻的影响；2008年奥运举办、“神舟五号”升空，以及在世界产业格局中“中国制造”领域的不断拓展，经济持续以8%左右的速度强劲增长，这些都与经济全球化进程密不可分。面对如此情景，中国企业都在不约而同地思考着一个问题：全球化背景下中国企业应当如何定位？
比较优势：中国企业战略的基本依托
融入全球化给中国经济带来了明媚的春光：强劲的经济增长势头，渐趋合理的结构调整，自由化程度不断提高的市场环境，以及竞争力日渐凸显的产业集群等。面对如此大好形势，在中国企业进一步发展的战略定位问题上，却有一种让人不能不担心的倾向，即认为中国企业的当务之急，就是要在全球竞争中，将企业发展重心从以OEM生产制造为主的价值链低端部分，转移到以技术、研发、品牌等为主的高端部分。
我们认为，作为刚刚融入全球化的发展中国家之一的中国企业，还是应当遵循构成市场经济，即交易的基本理论前提的比较优势原理。
比较优势，是国际贸易的基本理论支点。贸易或交易之所以存在，是因为产业和企业之间存在着差异，这种差异来自于比较优势。
比较优势的含义非常广泛：人无我有是比较优势，人弱我强也是比较优势；穷有穷的比较优势，富有富的比较优势；先进有先进的比较优势，落后有落后的比较优势。于是，在传统的制造行业，如果能够在保证或是提高质量的同时再降低成本，也会产生比较优势。
在经济全球化背景下，通常的情况是发展中国家缺乏资本和技术，而有自然资源和劳动力资源丰富便宜的优势，发达国家则具有资本和技术方面的优势。因此，比较优势的经济贸易格局一般表现为：发达国家进口劳动密集型或自然资源密集型产品，出口资本或技术密集型产品；而发展中国家则进口后者，出口前者。在激烈竞争的市场上，比较优势一般表现为价格竞争优势。
应该看到，由于昔日发挥而且正在发挥着比较优势，一些发达国家的企业早已远离了传统的竞争领域，并牢牢占据着价值链前端的诸如技术、研发、品牌等环节，他们不仅改变了竞争的领域，而且改变了竞争的规则。如在知识产权等一些服务贸易中，美国等一些西方国家早已通过世贸组织制定了严密的规则。面对这些障碍，发展中国家想在价值链前端提升竞争力即越发变得困难了。再者，前端产业往往是资本密集和高风险行业，而在发展中国家包括中国都属于资金和技术相对稀缺的国家，由于自有资本和技术开发的积累一般需要很长的时间，因此，发展中国家要发展前端产业，一是能力不济，二是必然要过多依赖发达国家。在市场存在极大不稳定性的背景下，这种风险相对也是很大的。
中国的市场经济，以及中国企业参与全球化竞争仅仅有20年左右的历史，虽然取得了一定的成绩，但是同样不容置疑的事实是，在价值链的高端，依然没有多少底子与经验可谈。然而，中国企业毕竟经历了20年改革开放的熏陶，毕竟在全球化标准的质量和成本要求下良性运行，尤其作为供应链中最上游的配件、半成品和生产制造等环节，积累了比较丰富的专业经验，这就是中国企业目前背景下的比较优势。
现代的“产业集群”理论，也证明了“古老”的比较优势原理的生命力。产业集群，是由市场纽带联系的、互相配套、互相依赖的企业群。在产业集群里，大家虽然扮演着不同的角色，但却可以各得其所，获得大体相当的平均利润。在产业集群中，确定各个企业不同角色定位的，依然是各自的比较优势。各自发挥比较优势的产业集群，在降低群体成本的同时，也降低了个体成本。这是一种各得其所的多赢。
在中国，产业集群在市场经济中有着生动的表现。几年前，中国珠江三角洲有一个镇长曾十分自信地对我说：如果你要在我这里建一家冰箱厂或是空调厂，你不用走出我这个镇，你就可以把生产冰箱和空调所要的加工零配件配齐，并保证质量与价格全世界最优越。
这样的例子不仅在中国的珠江三角洲有，长江三角洲也有，就连更小范围的小城镇也有，打造出的是一个个产业集群。比如在顺德、在温州，各自企业已经专业分工、统一协作。这就说明，这些企业所构成的相关产业集群共同提升了各自企业在全球市场竞争中的地位与竞争力，因为产业集群中的企业，它们具有比较协调的人力资源、技术和基础设施等方面的配备要求与能力，并且已经在零部件、半成品等局部性产业配套集群上有机地整合起来，正在向综合性的产业配套集群发展。
据此，我得出的结论是：如果没有比较优势，甚至连产业集群都不会发生。
比较优势原理支配下的华凌竞争战略
为了更好阐述中国企业在经济全球化背景下充分发挥和利用比较优势所带来的好处，仍以我们华凌为例。
华凌集团，是以生产经营电冰箱、空调器等家用电器为主的企业集团，1985年创立，1988年投产，1993年在香港上市。当公司投产时，中国家电市场正处于典型的“短缺经济”阶段，冰箱一投产便引起抢购。“短缺经济”下的卖方市场容易使人产生错觉，容易产生超越真实发展阶段的虚幻。当时的华凌战略决策是：发展民族工业，创立世界名牌，走向世界；同时跳出家电领域，抓住中国经济快速发展的契机，投资多元化，实现大集团规模化发展。在这样的战略决策下，华凌迅速在国际贸易、品牌建设等方面大手笔投入，并介入房地产、交通运输、制冷配件、娱乐经营和境外投资等一系列新领域，投入了大量资源。然而，情况并没有如预料的那样发展，紧接着公司的资金状况和管理便开始出现大问题。
现在回头看，我们总结出来的教训是：虽然华凌当时身逢顺境，完成了一定原始资本的积累，但是和国际知名企业相比，还根本不具备与对手在资金、技术、品牌层面同台竞争的实力。华凌当初的失误在于对形势、对自己都缺少准确全面的判断，未能依据自己的比较优势准确定位，不能准确地把握自己能干什么、不能干什么。面对并不如意的竞争态势，华凌从1998年开始进行整个战略的调整。这种调整可以一言以蔽之地概括为寻找自己的比较优势，研究自己能干什么、不能干什么。根据我们的分析，华凌的比较优势可以集中概括为两个方面：一是低成本，在价值链的低端部分，即生产制造环节有优势；二是了解国内市场及其运行规则，有自己的营销渠道。在如此分析的基础上，华凌展开了一系列调整与变革。
首先，华凌充分认识到中国劳动密集型优势，以及规模化生产将给企业带来的成本方面的大幅下降空间，故在生产规模上进行扩大，冰箱与空调的产能比以往提升了近2倍，分别达到年产200万台和120万台。此外，通过有效的产业布局和资源配置，运用集团化运营模式，统一销售、统一采购、统一排产，以及技术、渠道资源共享，建立持续改进的激励机制，不断提高劳动生产率，在供应链的各个链条上设置成本控制点，使成本的下降速度始终比销售价格下降的速度更快。
其次，对国内市场有清楚的把握，可以在国内市场精耕细作。与其它发达国家的外向型企业比较，中国企业更占据了庞大的本土内需市场这一先天优势。在本土市场，中国企业比外来企业不仅优在制造成本方面，更优在品牌、文化、营销以及人性化管理等方面。中国人更了解中国人，中国企业更熟悉中国市场。中国有30多个省，每个省都近乎于一个欧洲国家，有各自不同的消费观念与文化差异。这样的观念和差异，决定了中国人自己的消费结构和消费层次。华凌通过资源整合，建立和完善营销渠道，重新开发适合中国国情的具有强烈市场需求的产品，加强品牌运作等措施，在国内市场取得了迅猛发展。
其三，在国际市场上，华凌依靠准确定位，以OEM方式向国际市场输出了大量产品。华凌人认为，技术也是一种可以流动的生产要素，我们可以以我们的比较优势交换到比较先进的技术。
通过自身比较优势的发挥及战略调整，华凌取得了显著成效。以2003年为例，因为SARS的原因，在空调行业在中国市场销量增长不济的情况下，华凌却取得了66%的增长，成为空调行业在中国空调行业增长的佼佼者，冰箱也取得了23%增幅的良好业绩；尤其在国内市场，如在中国家电行业市场最大、竞争水平最高的广东，华凌的冰箱与空调占据了50%左右的市场份额，出口方面也取得了明显成效。OEM销量多年保持70％以上的增长，产品的出口占产品销量的一半以上，成为中国家电行业出口增长最快的品牌之一。其中，空调出口增长速度已连续3年居中国同行第一，无霜冰箱与130升以下小冰箱稳居中国出口量排名第一。
纵观世界经济发展史，任何国家的经济发展都是发挥了自己的比较优势的，都是从自然资源的比较优势，发展到资本、技术层面的比较优势。华凌集团由于准确地把握了自己的比较优势与市场的契合而有了长足发展。这种发展，会为我们企业的价值链向高端发展积蓄力量，准备条件，搭起新的飞跃的平台。对此，我们充满信心。