经理人如何打破常规
伽利略号称发明了望远镜，其实他最大的贡献不是简单的发明这个工具，而是用这个工具来发现了一个新的视野。当我们在观察员工的敬业心和顾客的忠实度时，其实也需要一个新的观测工具，这个观测工具也是我们发明的一种“望远镜”，它叫做人本西格玛（ＨＵＭＡＮＳＩＧＭＡ）。而通过这个“望远镜”看东西是非常有趣的。
一个组织当中有三种人：第一种人是你的员工，第二种人就是你的顾客或客户，第三种人是你的经理。我们要做的就是从人本西格玛的角度去分析企业与这三种人之间的关系。
选人、用人中突破传统
一般来说，管理者或者经理人都有一些基本的功能和任务，第一是选人，第二是提出要求，第三是激励员工，第四是培养员工。
在选人前，首先要明白，花钱雇人是为了让他完成一个具体的工作需要。要雇他完成工作有几个必要条件：给他工钱；希望他能够成为一个积极的、有正面贡献的团队成员，而他的贡献应该用来建立一个和维持一个良好的工作环境；最重要的是，不管工作怎么样，环境怎么样，最后的结果要为组织的顾客带来价值。也就是说，我们把一个员工选来的目的是为了他能人尽其才，他本人和工作要匹配，进而使他能够成功。而如果选不对，你此后会很难通过培训来弥补这名员工欠缺的才干。
在这第一步上来讲，我们就觉得优秀的经理人都是能够打破常规的。传统智慧和传统做法是更看中备选者有形的技能。但是优秀的经理却最关注才干构成，换句话说就是这个人与众不同的为人之本。如果仅仅把有才干的人选对了是不够的，你还必须要准备好怎么样管理这些人。优秀的经理人是可以把有才干的人的潜能变成优势，变成优秀的工作表现的。
根据盖洛普的定义，优秀的管理者的理念是：“你是我的管理对象，但是我希望你能够成功，而且最好比我还要好。而糟糕的经理就会说，你还是应该好好干，但是别超过我。”也就是说，真正的管理不是管步骤，而是应该设定正确的结果。在界定了正确的结果之后，优秀的经理人给员工很大的自主权，由他们自己选择在生活当中对他们来讲阻力最小的道路，进而达到绩效。
优秀经理人在激励员工上也是打破常规的。对员工最大的激励不是告诉他，也不是指导他如何去发现和弥补自己的弱点。因为如果说让一个员工获得这种传统的自知之明，所谓你是多么的不行，哪些东西你欠缺，对员工来讲这是没有什么激励的价值的。优秀经理人会帮助员工认识到自己什么地方是长处，进而帮助他扬长避短，而这形成的是一种新的自知之明。
优秀经理人在培养员工的时候，也是打破常规的他们在员工面前举起镜子，帮助员工真正获得积极意义上的自知之明，了解自己，承认自己，接受自己，从而更好地发挥自己的优势，达到自己意义上的成功。
根据我们的数据，75％的优秀员工之所以离开公司是他们实在受不了其顶头上司。所以我们觉得组织成败的一个关键就在于，组织当中是否有一支优秀的经理人队伍，他们能够当好经理也是由他们的才干组合所决定的。
敬业度最重要
如果员工选对了，经理也选对了，那么下一个问题就是我们如何增强和确保员工敬业？我个人并不是很在意员工的满意度。员工是否满意，说句实在话，这跟员工的生产效率并没有很大的关系，而与员工是否敬业有关。员工敬业对员工的业绩进而组织的积极业绩有很大影响。
什么叫敬业？简单比喻说，你骑一辆变速的自行车，无论是上坡下坡还是平走，那个速度调得非常准，说穿了就是把员工的速度调准了。我们发现任何一个组织，只要有足够的规模，企业文化都不是统一的，组织当中有多少经理就有多少小的文化。从员工角度来讲，他们所体验的真正的企业文化或者人文环境只是一个局部的现象，也就是说五到十几人经常在一起工作，所形成的习惯和作风构造是对这个员工来讲惟一有效、有意义的文化环境。根据盖洛普所研究的各种各样的组织发现，一个组织中经常会同时存在有世界级的一流的文化环境和最糟糕的文化环境。
组织或者说公司一共会有三种员工：一类是忠诚的、敬业的员工，他们对组织负责且投入，而且生产效率非常高；也有一批所谓的从业人员员工，他们对工作不是充满热情，也不是消极怠工，却缺少情感和激情的投入，只是对得起那碗饭；还有一部分是怠工的员工，他们心理上与组织脱节，人在心不在，出工不出力，作出的贡献实际上有破坏和瓦解性，是一种负值的贡献率。
企业的高层应该特别关注敬业员工和怠工员工的比例。
如果说我们承认组织内部既有最优秀的员工、敬业的员工，也有糟糕的员工，那么我们就必须了解一下优秀的组织都有什么特点？
工资的高低并不是决定哪个团队优秀和落后的关键因素，优秀的团队的员工，对于这个组织和团队本身，以及自己要达到的目标和工作要求很明确，而落后的团队的员工是对目标不明确的。过去的五年中，我们研究和采访了40多万的员工后发现，优秀团队从工作环境角度来讲，有12个特点，而且这12个特点如果用这个标尺来测量的话，我们发现在一个有相当规模的组织当中，组织内部的差距是非常大的。从六西格玛角度来说，研究人员和企业管理人员都发现企业的差别和质量的内部跨度是非常大的；同理，我们发现人的质量管理和人的敬业度管理在一个组织内部的跨度也是非常大的。就像六西格玛理论的两位发明者所指出，质量管理就要让它的质量结果趋同；那么同理，我们对人的管理上，我们想办法缩小这个企业内部人本管理上的差距。
找准对客户的观察点
就像我觉得员工的满意度不是一个准确的指标一样，我觉得顾客的满意度本身对我来讲不重要。顾客的满意度本身对顾客的行为的影响是很小的。而顾客对你这个组织的认同度，对你这个产品和服务的情感投入度或者包括顾客的忠实度，比对于单纯的顾客满意度要重要得多。
我们认为顾客来购买我们的产品和服务的时候，完全是一种理性的决策，然而，世界一流的神经科学家的最新发现告诉我们，消费者的行为所受到的情感驱动相对于理智驱动是六比一这么一个比例。既然如此，我们如何来对待顾客的情感驱动呢？
要想从情感上去打动顾客的话，惟一的方法就是通过一线员工和顾客之间的人与人之间的互动。这就是为什么在现今的经济和社会的环境下，要想取得竞争的胜利，就首先要把员工选对了，员工要敬业，要通过员工的敬业行动去争取从情感上打动顾客。
为了获得所谓的忠诚的顾客，大部分组织所采取的都是一种简单的做法，就是价格竞争。而对我们来讲，我们能不能想出一种办法能够在不降价的前提下，获得顾客的忠诚和投入呢？所以正如我们把员工分成敬业、从业和怠工这三种一样，我们也可以把顾客分成四种。
有一种顾客是反对你的，他的最大快意就是想办法瓦解你的业绩，我们管这种顾客叫做完全不忠实的、完全脱节的顾客。但有趣的是，这个顾客之所以那么讨厌你，在很大的情况下是一种情感驱动的结果。我们过去花了这么多钱，做了那么多，其实就是要想办法避免这样的顾客，想办法阻止顾客来讨厌你；第二种顾客比刚才那一种好一点，是不忠实的顾客，他不是情感投入型的。他们多少有一些中立，不讨厌你，也不喜欢你；第三种顾客应该说是更好一点，他购买你的产品和服务，但是你不是他的惟一。应该说他还是满意的，但是你也不他是惟一满意的；第四种顾客才是我们要全力保护和增加的顾客，这种顾客是忠诚的、投入的、认同的，是谈起你时有口皆碑的、爱你的顾客。这种顾客认为这个世界上不能没有你的服务和产品，没有你的牌子。
根据我们的数据，我们最讨厌的这种，也就是最讨厌我们的这些顾客，实际上在我们的顾客群当中占大概将近40％左右。怪谁呢？其实怪我们自己，怪我们的营销策略，怪我们的一线员工。因为我们传统的做法是一个想办法去弥补弱点的做法，而不是扬长避短的做法。所以，实际上我们就把所有的顾客混在一块，不管他是忠诚，还是不忠诚，我们对待的方法是一样。根据我们的测算，完全不忠实的顾客带给你的损失是17％。与此相反，完全忠实的、完全认同你的顾客却给你带来利润率23％。既然如此，我们如何在不进行价格战的前提下，来保留和争取增加这些忠实的顾客的关键问题就是要把你的测量点，以及你改良的重点弄对。
小结：管理的关键就在于：如何确保和激励每一个一线员工在每一次互动的过程中给他们留下好的情感感受，一个好的经历是企业效益最大化的关键。同时要把员工和顾客两种人结合起来思考。
在这种情况下，继而得出人本西格玛的两个纬度，一个是顾客纬度，一个是员工纬度，得到敬业的员工，再使敬业的员工去争取得到最好的顾客，你就得到了我们所讲的最优化的精英部门。
怎么管理人？在部门人的差异中如何使得这个部门本身达到个人和集体业绩的最优化？这是我们所关注的关键。这就是我们所谓的新的人本西格玛，就像六个西格玛在全面质量管理上的管理和改进，人本西格玛是在人的基础上进行管理和测量。人本西格玛管理好了以后，就会直接、正面影响到你所关心的最关键的业绩指标，比如说生产力、利润率、顾客的忠诚度和员工的保留率等等。
对话
张书恒：科夫曼先生刚才讲了在一个组织里员工的分类，我想请问科夫曼先生，中间部分所谓的 “从业人员员工”往往在组织中占绝大多数，他们该怎么管理呢？
柯特·科夫曼：那些中间的人是什么人？是一群很危险的人。如果你不担心，他们就成为公司或者组织的真正的标准。因为我们传统的管理做法是设定这个企业的业绩目标、政策和管理的条件时，往往以中间的人为标准。由此我想引申两个问题。第一点，中间的人当中有没有一些人是才干和工作匹配的，还是说他们需要调整？第二点就是，他们之所以陷入了平庸是不是因为才干和工作匹配都不够呢，还是说其实匹配，但碰到一个很糟糕的管理者？
我更愿意把中间的人当成是从有潜力变成敬业员工的预备队。但是我们的问题就在于我们老是谈论这些大多数人，而不与他们交流。
张宝全：我发现有很多在西方很管用的管理经验方法搬到中国来结果往往会大相径庭。我觉得差距是在于东西方文化的差距。西方有一个非常好的体系，发挥人的能动性没有太多顾忌，但中国有人治问题，对人的主动性发挥过程如果控制不当，又带来很多新的问题。那么，西方一些好的管理制度在面对中国以人治文化为背景的环境时，包括今天所探讨的打破常规，又应该注意些什么？
柯特·科夫曼：中国的经济已经从计划经济向市场经济过渡，一旦真正过渡到市场经济，很多事情就要发生很大的变化。当然哪个在前，哪个在后，也说不清楚。换句话说，政策和流程的改造，导致了计划经济变成市场经济，还是说变成市场经济导致了环境的改变这个东西是说不清的。所以，如果我们正视这个问题，应该说经济是和平的基础，而且经济是立法和制定制度的指导者。
听众：在日常工作当中，我们会碰到一些非常出色的经理人，他们有非常出色的业务能力，可是对人员的管理却比较弱，您有什么建议？
柯特·科夫曼：我们觉得如果从经理人的角度来讲，一种人管事管物管得好，一种人管人管得好。如果说这人管物管得好，管人管不好，就别让他管人，让他管物。长期以来，这个传统的做法有一种技术决定论的倾向，就是管物和管事放在管人以上，以至于把管人作为附加的任务内容。实际上，我们认识到现在经济的组织形式中管人越来越重要，所以我们觉得有必要把管人提到一个管理者工作中间更中心的位置上来。如果是这样的话，一个经理人有没有管人的才干就成为选拔这个人最重要的标准。
观众：您说选才要选对，后天很难通过培训来弥补，但是我们作为经理人往往发现一个已经选错了的员工，但是又不能立即把他拿下来，于是经理只有介入员工的工作，来弥补这个错误，您有没有比较合适的办法？
柯特·科夫曼：我们采访过很多人，也问过他们，如果你选择一个人，多久发现这个人不行？优秀经理人说一个礼拜。如果你再问，这个员工不行，你要让他能够勉强应付，能够想办法纠错补缺，需要多长时间？他们说十年。我认为这其实是大部分经理所面临的问题。不是说如何去对待选错的人，而是要面对选错本身，以及选错带来的后果。优秀经理人其实并不是越俎代庖地告诉员工你适合不适合，因为员工实际上有感觉，经理人的工作就是举起镜子，让员工看看自己镜子里面的自己，由他们自己得出结论是否适合做这个工作，更不要说是否在这个工作上出彩。
听众：我们到底如何界定“常规”？
柯特·科夫曼：我们现在讲之所以要打破一些所谓传统智慧的常规，是因为我们要反思一下当时建立这些常规的目的何在，出发点是什么？你会发现里面有很多漏洞。有很多制度的建立是为了避免一些什么，比如不要什么东西，不要怎样，避免什么样的客户。换句话说，我们更多的是纠错补缺，不是扬长避短。比如说，我们为了达到成功，不去研究成功，而是研究弱点，研究怎么去弥补这些弱点，希望以此来等同于成功。但是切记，成功并不是失败的反面。成功是一个完全不同的东西，成功不是说没有弱点就是成功，或者控制弱点就是成功。我们需要法规，不是说打破常规不要规矩，但是有的时候规矩遮盖了你本来希望达到的目的时就成为一种羁绊，所以这个时候就需要反思。
（以上内容由本报记者王晶根据现场录音整理，未经发言者本人审阅）