娃哈哈集团权力转移进入后宗庆后时代
一个以速度著称的公司，现在开始学习“慢慢”做一些事情。
一个以营销扬名立万的企业，现在开始感觉自己的营销模式“有了一些问题”。
一个员工平均年收入高达99714元的企业，现在要“打破大锅饭”。
一个国有民营17年的企业，现在要开始彻底赎身、变身。
一个连续6年的行业老大，现在要开始进行“触顶”之后的多元化扩张。
一个玩转市场的生产销售型公司，现在开始寻找变身为战略投资型企业的可能路径。
一个“开明的独裁者”，如何转移他的权力，把他的领导力“复制”到组织中的每一个因子。
一个身价数十亿的草根富豪，他的接班悬疑。
一个14万借款起家的校办企业经销部，它的1000亿梦想。
引子：从“历史性成功”到“历史性危机”
在娃哈哈历史上第一份以“危机”为关键词的报告中，宗庆后第一次总结与解析了娃哈哈日益深重的“三大危机”：“销售危机”、“精神危机”、“大企业病”。
对饮料行业来说，这是一个理性的时代。创业之初，娃哈哈有过诸多“出奇制胜”的营销传奇，比如“一夜攻克广州”，“15万元打开郑州”。但现在，靠一个点子、一次策划成功的历史已一去不返了，宗庆后说。
这也是一个非常的时代。从2004年开始，中国饮料市场将展开娃哈哈、可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等几大企业瓜分份额的正面决战，宗庆后预计，这将是“新一轮更激烈、更残酷的竞争”。
这更是一个需要“自我批判”的时代。2004，一直在快速奔跑的娃哈哈准备停下来，补炼“内功”，宗庆后称之为“修整”。
修整以2004年5月12日召开的娃哈哈第四届职工代表大会拉开序幕。宗庆后在这次会议上的讲话，是娃哈哈历史上第一份以“危机”为关键词的报告，其中他第一次总结与解析了娃哈哈日益深重的“三大危机”。
从欢欣庆祝“销售冲百亿”的“历史性成功”的大会，到这个立马面对“历史性危机”的大会，娃哈哈转身之快，显现出宗庆后超常的冷静与控制力。他说，以前“穷怕了”，所以对现在的好日子“非常珍视”，不敢稍息。
003年两个核心销售数据的下滑，为娃哈哈拉响了“销售危机”的警报。
1991年兼并杭州罐头食品厂后，娃哈哈年销售额开始呈亿级增长，1996年与法国达能集团合资后，更是实现十亿级增长。内部资料显示，2003年娃哈哈整体销售额虽然突破百亿大关，但来自饮料的销售仅增长了12.4%(2002年为20.38%)，增速低于全国2.7个百分点；因某些市场不进反退，导致全国市场占有率下降了0.37个百分点。
“当我们以史无前例的速度成长时，如何还能保持创业精神？”dell在他的《戴尔战略》一书中如此自问。现在，这个dell认为其在管理上遭遇到的“最神秘的事”，也摆在了宗庆后的面前。
宗庆后眼中的第二大危机，就是精神危机。其表现为，一些员工“思想混乱，缺乏战斗激情”，结果是“不再能迅速反应，不再能完全做到令行禁止”，老板(员工对宗庆后的尊称)依然无私忘我，但他的“表率作用所形成的无形力量不再能感染所有人”。
创业精神危机的一个量化例证，是新产品贡献率。从1998—2002年，这个数字一直保持在30%以上，2003年却“有较大下滑”，甚至“新产品投放一个成功一个的风光不再”。
第三个危机，即大企业病。这是任何大企业多少都会有的毛病，典型病症是职能部门之间职责不明、互相扯皮导致执行力弱化和效率下降。一个例子是，新建厂的建设投产周期，从原来的半年变为9个月到一年。
“速度”，曾被宗庆后总结为娃哈哈营销策略的核心所在。在一个每天竞争对手都可能祭出“杀手锏”的市场，速度事关生死。为快速反应，多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：没有一位副总，总裁之下直接就是“中层干部”，即销售公司、市场拓展部、策划部、企管办、生产部、财务部等各部部长。这个涉及3万人的庞大系统的指挥中枢，是宗庆后在市场中频繁跑动所形成的、平均2—3天一份的、包含着对各部门工作指示的“销售通报”。
“头小尾大”管理体系的关键，一是“头”的市场把握力和管理控制力，二是“尾”的执行力。在娃哈哈，中层干部的执行力，还可以靠一种在老板身边的“无形的压力”在驱动。但如何使最高精神渗透到分布全国的38个省级销售办事处、69家生产分厂，以及2000多家联销体一级经销商和12000家二级经销商，避免“尾大难掉”，对娃哈哈来说是个挑战。
宗庆后感慨说：我看，整个世界的企业管理都遇到了难题呢。采访间隙，他会不时向记者打听：现在联想怎样了？海尔又如何？