娃哈哈的非常变革
2004年是娃哈哈的“休整年”，开始一场非常变革———全面整顿销售队伍和渠道网络，改革全员持股大锅饭以及在内部实行信息化流程再造。
营销整顿“指到哪，胜到哪，所向披靡”，宗庆后如此形容自己建立的营销队伍的战斗力。但现在，这个一再为娃哈哈创造神话的营销队伍，“六七年轻松下来，人都养懒了”，宗庆后感觉问题很大。
2003年，娃哈哈连续发生几起销售人员违纪事件。其中，某区域经理两年来将手下两名业务员的工资占为己有，金额近10万；其还强行与当地经销商合营，并多次向经销商强索现金。由此，娃哈哈下令“全面整顿销售队伍和渠道网络”。
在娃哈哈原先的销售管理链中，省经理一般为外派的正式员工，区域经理和客户经理虽多为当地外聘员工，但在总部有建档。管理中的不稳定因素，主要来自
最末端的“跑单员”这个群体。
原先，娃哈哈全国的销售人员约为2000人。2001年，受康师傅和统一雇用大批人员的直营模式的影响，娃哈哈招聘了大批跑单员。跑单员在经销商处上班，帮其从事终端铺货等工作。跑单员多为短期，由各省销售办事处和经销商共同管理，其工资由经销商代垫，娃哈哈在年底时对经销商进行补贴。
这样，娃哈哈的销售队伍在最高峰时膨胀到了8000多人。一年下来，就多了3亿元的销售额，人员开支却增加了数百万元以上。宗庆后感觉很不划算，开始精简队伍。到2004年初，娃哈哈决定彻底取缔这支极不稳定的队伍。娃哈哈将其中的优秀者，一部分提拔为二级客户经理，另一部分转为拓展员（娃哈哈新设的专门从事策划、促销和新产品开拓的岗位）。经过精简，娃哈哈在全国的销售人员下降为5000人左右。
对于渠道的梳理，重点环节是二级批发商。在娃哈哈看来，一批商只是“仓库”，二批商才是连接终端、帮娃哈哈完成产品销售的“真正的渠道”。近年来，为加强对终端的掌控力度，娃哈哈的渠道控制重心逐渐下移。“二三级城市我们要控制到二批商，在大城市我们要控制到零售店”，宗庆后说。
改革“大锅饭”“全员持股就成了大锅饭”，宗庆后说。
在2000年的股份改制中，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30％，高级管理层5％，员工20％，杭州市国资管理局占45％。当时的股份分配，采用了“根据工龄、职务、贡献，评定工分，确定员工持有股份数量以及购买价格”的办法。宗庆后说，在当初设计股权方案时，也有所顾虑，但没想到每年至少有百分之几十的分红。日子过得太轻松，让一支所向披靡的队伍“丧失了狼性”。
在娃哈哈，员工收入一般由三部分构成：月工资、月奖金和年底分红。普通员工年底分红都能拿上4万—5万元。全员持股成为大锅饭，究其根源，是因为股份所得已经超过工资奖金所得，尤其是少部分员工股份收入已成为其收入的主要来源。有员工反思说，这导致娃哈哈的收入构成，大部分都与岗位有关，与工作与否努力、业绩如何关系不大，形不成激励。
娃哈哈的另一难题，是新员工已无股可分。“实际上新职工起的作用可能要比老员工大得多”，宗庆后说。
他倾向于将“全员持股”改成“管理层持股”。初步的调整思路是：中层以上股份数不动，普通员工要在承认老员工贡献的基础上退出一部分；另外，每年的股份数要与业绩挂钩，适时调整。
流程再造“娃哈哈可能算是中国10亿元销售额以上的企业中，最后一个上ERP（企业资源计划）的”，负责娃哈哈项目的埃森哲项目总监黄伟强说。2004年9月4日这天，娃哈哈的ERP项目正式上线了。
“在我实施的60多个项目中，这是最复杂的一个”，黄伟强说。此次ERP项目所收集的26类主数据中，光物料一类就达3万个。
2003年中旬，决定实施ERP的娃哈哈开始挑选软件提供商。“我们挑了蛮久，主要考虑的是软件系统固有的管理思想，到底符不符合中国国情和我们的实际需求”，娃哈哈集团党委书记杜建英是这次ERP工程的总负责人。
实施ERP之前，企业必须有一套完整的功能需求分析，在很多企业这个工作是花钱请咨询公司完成的。去年10月之后，娃哈哈花了3个月自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是优化供应网络降低成本。
根据娃哈哈的需求分析，埃森哲建议选择R3（管理信息系统）和APO（供应链管理系统）。上APO在中国我们是第一家，杜建英很自豪。黄伟强却感觉自己没有退路了。
以前，娃哈哈的一些业务流程是分裂的。比如，原先采购是由采购员下单，但仓库却不按照采购单入库。
有时候货拉来仓库管理员不问就入了，事后，可能才会发现送错或少送，而到财务结账时才会进行对账。
ERP能实现环环相扣。杜书记描述说：“系统会根据销售公司的销售订单和预测信息，向生产分公司下达指导性生产计划；分公司根据自身产能和具体情况进行计划调整，并根据调整之后的生产计划生成采购需求；供应部根据分公司的采购需求下达采购订单；原辅料仓库根据采购订单才能收货；财务凭系统内的采购订单、验收合格入库过账形成的入库凭证进行发票校验，后方可向供应商支付货款。”
在娃哈哈的成本中，最大的两块是营销和运输。对于在营销中的大量的促销品，集团销售公司一直疲于管理，现在通过R3中的“促销品核销流程”，将不再出现一些高价值的促销品被经销商或业务员变卖都不知道的情况。
杜建英预计，R3系统应该可以为娃哈哈降低3％—5％的成本，不然，这个投入就太不划算了。娃哈哈ERP项目的第一期花费，就高达3500万。
ERP也被期望能帮助娃哈哈实现以前无法固化的授权问题。杜建英说，以前虽有授权，流程也没有规定需要宗总签字，但我们的很多部长还是习惯要拿给宗总签。ERP上线后，需要宗总签的字，应该只是一些大额项目，比如固定资产投资。