削华为足，以适IBM之履的再造流程
历时数年，华为削自己的足以适IBM的履，不管管理基础是否夯实，其变革的轨迹和教训却是中国企业可资借鉴的宝贵经验。
“我认为，一家公司里有效的战略执行是建立在以下3个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。”这是IBM前CEO路易斯·郭士纳的一句话，对于很多中国企业来说，IBM 是学习的榜样。对于华为总裁任正非来说，学习IBM似乎是走向规范化、职业化和国际化管理的必由之路。
削华为的足，适IBM的履
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。
耗费如此代价进行业务流程变革，华为为什么？
过去20年间，中国企业与国际对手竞争主要依靠两种比较优势，一是人力资源的成本优势，二是基于中国市场特点的营销能力。但是，这些都是由企业外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，在全球化的竞争环境中，这些优势正在迅速消失。中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做大之后，就会产生规模而不经济的通病。华为在与IBM合作之前，已经开始出现“增产不增收”的效益递减现象。任正非逐渐认识到，只有对整个经营过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际企业在核心能力上的差距，实现企业的可持续性发展。
创业阶段，华为避开了与跨国公司的正面竞争，在它们不愿顾及的农村市场中站稳了脚跟。但是，与世界一流公司相比，华为的管理水平和员工的职业化素养都存在明显的差距，“农民+手工作坊”的创业发展模式，已经成了制约企业持续发展的最大障碍。
1998年，恰好是华为成立的第10个年头。华为的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得重大的突破，公司的销售额达到了89亿元，已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高下的时候。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。
1997年年底，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。其间对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解，他决定向IBM学习。另外，任正非朝思暮想的是“长治久安”，IBM 80多年历史中积累的经验与教训，特别是上个世纪90年代“死而复生”经历，是华为这样一家年轻企业非常希望学习和借鉴的。
任正非在IPD动员大会上这样说：“世界上还有非常多的好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”
业务流程变革：IPD与ISC
华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6。能够取得今天的成就，可以说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来的。“我们没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”这是华为人对自己真实的评价。
产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。
IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。华为希望穿上IBM的鞋，迅速走上国际化管理的轨道。
ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后再发展电子商务的顺序。从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于3个方面的原因：
1） ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。
2）供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。
3） 不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，特别是IBM正在实施自己的ISC项目。华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。
未完成的革命
华为在进行IPD和ISC项目的同时，也对IT系统进行了重新规划和设计，以有效支撑业务流程的变革。另外，财务系统变革也是重点内容之一。时至今日，华为的业务流程变革几乎覆盖其价值链的各个环节，但唯独没有涉及CRM（客户关系管理，包括营销、销售和服务三部分），之所以这样，主要有这样两个原因：
1） 市场营销是企业的生命线，如果出现问题，将对公司的业务收入产生灾难性后果。因此涉及营销系统的组织与流程变革需要慎之又慎。
2） 华为在2000年之前主要面对的还是国内市场，基本上还是关系营销模式，业务流程的作用相对来讲不十分明显。
可以看出，华为的业务流程变革，采用的是先完成企业内部环节的变革，然后再向价值链的上游（供应商）和下游（客户）延伸的步骤。内部环节的变革也是先变革产品开发等价值链的间接环节，再变革供应链等直接环节。由此可以做出一个基本的推断：在优化、巩固前期变革成果的同时，发展电子商务，重整CRM业务流程将是华为未来变革的主要内容。
经过5年的业务流程重整，华为基本建立起完整的端到端的业务流程。但在管理变革中投入的精力过多，也在一定程度上导致对业务发展的忽视。特别是2000～2002年间，在IPD和ISC项目推行的关键时期，正好赶上了全球电信业的全面低迷，华为又与国内电信市场最大的两个亮点——小灵通和CDMA失之交臂，从而导致连续3年的业绩徘徊，这也对业务流程的变革造成了一定的负面影响。
对中国企业的启示
华为业务流程涉及到企业不同的职能部门。原有的职能型组织中，每一个职能部门都想要充分发挥自己的作用，实现本部门的利益，而不是从整体出发，满足整个组织及客户的需要。因此，通过对业务流程进行必要的优化和重整，重新界定各个平行管理部门的职能，使组织的整体运行处于动态最优，才能最大限度地满足客户的价值期望。华为先淡化原有文化，减少对流程变革的阻碍作用，但文化的改变需要一个长期的过程，华为流程变革是否成功，尚需要时间检验。
中国企业探索管理模式的历程可谓迂回曲折，但时至今日，还不能说已经找到了成功之路。一流的业务流程，可以从“硬件”上保障企业的战略执行力，但如果没有良好的“软件”——文化与人员素质的配合，仍然无法形成系统的力量。华为尚不敢轻言胜利的话，对于大多数中国企业而言，采取相对“温和”的业务流程优化（BPI），而不是业务流程重组（BPR），逐步提升员工的职业化水平，应该是更加可取的变革之道。我们期待超越，但又不能太急。