质量成本管理的战略拓展
在市场竞争激烈、产品生命周期缩短以及新的制造环境等条件下，传统成本管理的缺陷已表现得越来越明显，战略管理的重要性则被提升到前所未有的高度，成本控制的战略管理价值被更多的企业所认识。
传统的产品质量成本是指为保证产品符合一定质量要求所发生的一切损失和费用，其主要缺陷在于：
首先，传统质量成本管理的视野范围较为狭窄。传统的质量成本控制集中在生产阶段，忽视了事前和事后的控制。传统质量成本管理理论是围绕着以最少量的质量资金投入，消灭尽可能多的废次品损失这一核心思想展开的。国外质量管理专家认为，产品质量问题有20％—40％是在设计过程中造成的。同时，产品生命周期成本中的使用成本主要由客户承担，降低顾客的使用成本是满足顾客需要的一个重要方面。传统质量成本管理则将这两部分成本拒之门外。
其次，传统质量成本管理的目标局限于成本。它是为了确定并实施成本最低的质量管理，只是从成本角度去寻求可控成本和结果性损失之间的内在有机构成，以总成本最低为最佳结构。单纯以成本最低为标准容易形成误区。“薄利多销”不仅代表一种价格与市场策略，有时也代表一种成本策略，以成本换效率虽有其可取之处。但从长期来看，不利于企业核心竞争力的形成和保持。
战略质量成本管理是企业为了获得和保持长期的竞争优势而进行的质量成本分析与管理，其目的是为了适应企业越来越复杂多变的生存和竞争环境。战略质量成本管理作为战略管理在质量成本领域的延伸，是以“战略定位”和“价值链分析”为主要内容的质量成本管理的新思路，具有外向性、长期性和全局性的特点。
战略定位分析。它是指企业在质量成本管理中，打算采取什么样的竞争战略去实现竞争优势的一种管理方法。美国战略管理学者迈克尔·波特提出了三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。企业应根据具体情况，选择适宜的质量成本战略，以获取竞争优势。
成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，即成本领先者。在质量成本管理中，推行成本领先战略，应在保持产品质量的前提下，通过有效的成本控制，实现成本削减。企业可制定目标质量成本，将目标质量成本指标落实到责任单位，建立质量成本控制体系，确保目标质量成本的实现。
差异化战略的基本原理是，企业力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，以此吸引消费者，增强企业产品的竞争力。在质量成本管理中，推行差异化战略，重在创新，标新立异。差异化战略有可能带动成本的上升，因此，企业的标新立异要做到在市场售价有所上升的情况下，消费者也愿意选择本企业的产品。
企业要想持久地保持成本领先和差异领先的地位是有一定难度的，通过战略分析，企业可选择目标集聚战略。目标集聚战略是指主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的一个细分段或某个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。
价值链分析。价值链视角将企业视为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体。价值链分析通过识别、利用企业内外部的联系，培植企业的核心竞争力。在质量成本管理中，价值链分析主要可从内部价值链和外部价值链分析两方面人手：
一是内部价值链分析。按照作业成本管理的观点，产品是由一系列作业集合而成的，各项作业形成作业链。作业链的形成同时也是价值链的形成过程。因此，内部价值链分析的目的，在于区分价值链中的增值作业和非增值作业。
质量成本中，内部和外部缺陷作业及其相关成本都属于非增值作业，应予以彻底消除；而预防作业则可视为增值作业而予以保留。信息收集作业也是增值作业。对于增值作业，企业应提高其效率，同时非增值作业应减至最少。
二是外部价值链分析。外部价值链是指，从原材料到最终用户对产成品进行处置等一系列相互联系的创造价值的作业集合。战略管理强调的是知己知彼，以了解竞争对手的情况获得竞争优势。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时，更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究，分析利用上下游价值链关系的可能性。通过对上游供应商的分析，与上游供应商协调，达成长期的合作关系，可保证企业检验成本中材料检验费用的大幅度下降，把