中国纺织品进出口总公司人力资源管理体系改造实践
中国纺织品进出口总公司是一个有50多年历史的国有专业外贸企业，自1988年我国逐步打破外贸垄断权开始，该公司就不断地从经营方式到分配体制进行改良性的调整，但与纯市场化的企业相比，转型力度还是不够，管理基础也比较薄弱。我国加入世贸组织后，2005年取消纺织品出口配额意味着公司将彻底丧失最后的优势，完全进入纯竞争领域，这就迫切要求公司尽快建立现代企业制度，实现现代企业经营管理，才能在充分竞争的市场中立足并继续发展。
为了迎接市场化的挑战，提升企业的核心竞争力，公司于2001年制定了未来6年的发展战略和与之相适应的组织架构，将公司定位于在纺织服装相关产业及多元化领域开展运作的提供全面服务的纺织服装生产供应商。并将公司业务划分为战略业务主要业务和新兴业务。但是，6年战略目标的实现，除了合理的组织架构，还要有符合现代管理需要的科学的人力资源体系去支持新战略的实施。因此，企业希望通过整个人力资源体系的改造，建立起一个有效的绩效管理系统，鼓励高绩效的公平而市场化的薪酬系统，分类科学、进出灵活、符合职业发展需要的岗位序列设置，来支持公司战略的实施，促进公司核心竞争力的形成。
公司于2002年开始进行人力资源管理体系改造。整个人力资源管理体系改造项目主要包含两部分：新的薪酬体系的设计和绩效管理系统的建立。由于时间的问题，事实上，两件事情并行开展，同时进行。
一、薪酬体系设计
第一步是梳理职位。项目组通过中高层管理人员调查问卷和职位分析问卷，收集并分析了公司的战略规划、目前的经营现状、工作流程等信息，然后根据工作的流程梳理了公司的所有职位，从中选择了60个基准岗位。咨询顾问根据市场对这些岗位的要求，结合公司的实际情况，完成并提交基准岗位的职位说明书：确立各基准岗位的职位设置目的、工作内容、权责和任职资格。以此为蓝本，咨询顾问展开较大范围的培训，涵盖部门负责人、项目组成员和基层干部，明确了从战略出发，根据业务流程梳理职位的原则。各部门在人力资源部的配合下，通过对基准岗位以外的岗位职位说明书的制定，来梳理和回顾本部门岗位设置的合理性、岗位的要求与人一岗的匹配度。
第二步是坪估职位。职位梳理完成后，需要对现有的以及将来可预见所需要的职位，譬如说“设计师”、“高级质检员”、“生产车间主任”等，按照岗位所需要的知识与技能、影响与责任、解决问题和制定决策的程度、管理跨度、沟通技能及工作压力6个因素，采用要素评分法进行职位评估。为了使对这些岗位的评估更加客观并符合公司实际，公司组建职位评估委员会，成员涵盖公司所有部门，在咨询公司的主导下，首先对6个因素进行权重分配，然后对基准岗位逐一进行评估打分。接下来以基准岗位的评估结果为标竿，人力资源部会同职位评估委员会，完成了其余岗位的职位评估工作。最后将整体职位评估结果提交公司高层审议。
第三步是设计薪酬体系。在之前，由于公司业务的多样性，为了鼓励各全资子公司提高效益，总公司采用了以利润为主的财务指标核算工资总额到子公司，再由各子公司自行分配收入的办法。这个办法在实施初期对提高公司效益确实发挥了很大的作用，但实施的过程中也暴露出很多缺陷。由于市场、品种的差异导致各子公司的效益差异较大，而分配上的平均主义色彩使效益较好的子公司员工收入水涨船高，这样，在整个总公司内部造成了新的不平衡，主要表现在一些管理和支持型等通用岗位上，如，财务岗位、运输岗位、综合岗位等，元法在总公司内部形成合理的流动，财务人员的轮岗制度形同虚设，运作困难。咨询公司分析了公司提供的所有人员的薪酬数据和分布层次后，针对内部公平性问题，根据公司业务的特点，在总公司范围内设计了2个薪酬序列：管理序列和业务序列。所有人员均进入这两个序列中，从而突破了切块分配的局限性。
通过前期的资料收集和分析，公司的核心竞争力是什么，公司利润的来源点在哪里，是哪些岗位直接创造了公司的利润内容已经清楚，所以在设计薪酬绩效激励体系的时候，人为地向那些直接创造公司利润的岗位倾斜。在新制度中尽量避免官本位的痕迹。官本位的薪酬系统，行政级别高的，固定薪酬高，绩效工资又根据固定工资的比例确定，那么没有职务的员工收入永远低于有职务的；职能部门的员工又容易获得行政级别的提升，这种制度就导致职能部门普遍收入高于业务部门，并直接鼓励员工以向上爬升为奋斗目标。这样的结果会加剧内部不公平，优秀员工离职率升高，员工整体满意度降低，不如不改。为避免这类问题，公司最终采用管理序列和贸易序列区别对待的办法：
第一，对两个序列采用不同的固定薪酬和浮动薪酬比。同样的年目标收入，贸易序列的固定部分所占的比例要低于职能序列，相应的浮动部分比例高于职能序列，相应的在业绩考核中，贸易序列人员的考核指标以量化指标为主，权重大大高于管理序列。
第二，同级别人员的年目标收入拉开差距。贸易序列员工的年目标收入应当高于同级别的职能序列员工，高出的比例由各企业根据自己的经营特点决定，公司根据贸易业务特点将这个比例定在25%。
第三，两个序列的浮动薪酬的调整方式不同。贸易序列人员如果完成并且超出目标任务，可以继续向上按比例取得绩效奖金，不受年目标收入的限制，但收入是否封顶，须由各企业根据自己的特点来决定；职能序列最高只能拿到其岗位级别的目标收入。只有连续两年出色完成绩效任务的，可以通过调整级别来提高薪酬水平。希望通过这样的薪酬体系向员工明确传递“公司鼓励高绩效的行为”这样一个导向。
对外的竞争力表现在薪酬的市场化上，由于国有企业延续的工资体系脱胎于政府以前对事业单位规定的工资级别，主要特点是固定工资低，级差小，调薪按工龄，显然已经落后于市场发展。尽管目前年收入比较接近市场，但公开的固定工资过低使企业在招聘时没有优势。所以设计新的薪酬体系时，在保持年收入的水平上，适当提高固定薪酬在年收人中的比例，使其接近市场化数据。此举两全其美，既提高了员工对薪酬改革的满意度，又提高了对外的招聘竞争力。
二、绩效管理系统的建立
绩效管理系统的设计分为三个阶段进行。
第一阶段是搜集并熟悉公司的战略规划、各事业部的经营内容、工作流程、客户分类信息、供应商信息、和生产基地建设、营销体系等各方面的有关资料。分别与各事业部和子公司经理访谈，并通过访谈和培训，反复地向各层经理和项目组成员传递制定年度规划的五步方法论：明确部门宗旨、职责和目标；分析供需关系及竞争环境和自身优劣势；根据规划纲要和子公司目标，制定主要策略并分析实施风险；落实主要策略的推进计划和里程碑；确定组织与编制保障、资源需求和财务预算。
第二阶段是分解总公司的年度目标，形成各事业部和子公司的绩效考核指标框架。原来的绩效考核办法是与工资总额切块分配相配套的，考核指标是以利润、费用等为主的财务指标。这个办法在一定程度上提高了公司的经营效益，但也逐步暴露出片面追求短期利润的倾向。咨询顾问同各部经理就“产品/服务、客户、营销体系、生产供应、和人员能力”五个领域，按照上述的五步方法论，根据总公司及事业部的战略要求和现状，一起分析研讨各自的关键绩效领域，最后找出4~5个当年的关键绩效指标，涵盖了最支持战略的需要衡量和考核的核心领域。相比过去单纯的财务指标，新的绩效管理体系更为全面均衡，更加注重过程管理，而不再是单纯的结果考核。
第三阶段是继续分解各子公司的关键绩效指标到业务单元和个人。这个工作主要由各子公司在人力资源管理部门的配合下，自行完成。在这个过程中，充分表现出岗位设置两个序列的明显不同。贸易序列人员的量化指标所占的权重较高，如，税前利润、销售收入会占到60-80%，客户管理与开发，货源基地开发等指标原来的考核体系是无法涉及的，新体系将此列为支持结果的过程管理内容来考核，从而使考核更为全面。管理序列人员的质化指标则要求能定量就定量，衡量方式以客观测评为主，尽量避免以主观判断来衡量，如，财务经理的考核落实到报表的具体数量、出错率、融资的成本、资金的周转次数、管理费用的具体水平等。为了鼓励凝聚力和团队合作，减少各自为战的矛盾，所有员工的绩效指标的一部分与其所在部门挂钩，挂钩的权重由各自所在的级别对公司业务的影响度决定。所有员工都将自己的关键绩效指标落实到书面上，签订一年一度的《绩效评估书》，责权清楚，目标明确。
这个项目从开始到完成用了8个月，在一个财务年度中，人力资源部用剩余的时间，将每个人放入设定的薪酬体系中去，并对这套体系进行测算，找出与原收入水平的差异所在，分析哪些可接受，哪些不可接受，并对不可接受部分，根据公司的实际情况，会同项目组做出调整。同时针对新的绩效管理办法从上至下开展大量的培训。直到第二个财务年度，才正式开始实行新的薪酬体系和绩效管理系统。
三、新的人力资源管理体系的运行效果
到目前为止，新的人力资源管理体系已经实行了一年有余。由于是第一年实施，人力资源部非常重视年中回顾和年末总结，发现一个问题解决一个问题，完善工作一直没有停止。一年以后回顾这套新的人力资源管理体系的实施，不仅提升了企业的人力资源管理水平，也对公司的经营管理产生了积极的影响。
1.更注重公司关键竞争力的提升和可持续发展基础
这次人力资源管理体系改造项目是公司人力资源管理的一次改革和突破。由于整个人力资源管理项目始终围绕着公司战略展开，以公司的战略规划为出发点，以战略的实现为目标，所以这个项目的运作过程为人力资源部如何从传统人事管理向战略人力资源管理的转变并成为企业经营的战略合作伙伴提供了范本。
2.理解并建立了新的人力资源管理理念和观念
人力资源管理不再是人力资源管理部门的事情，现代人力资源管理工具和方法在公司各个层面得到学习和应用。在战略层面，在项目之前，公司缺乏细化管理，习惯于一般号召，而在这个项目的运作过程中，学会了年度规划的五步方法论，通过对支持公司经营活动的五个领域的分析，明确公司的关键竞争力和具体的措施，由此形成关键绩效领域和指标。在部门层面，通过对职位的梳理和规范的职位说明书的制定来审视部门岗位的合理性和人一岗的匹配度，明确了下一步人力资源调整的目标；通过关键绩效指标的分解和绩效评估书的签，使绩效管理功能更加全面，管理过程化，更具有可操作性。
3.改变了对职能部门管理考核难的问题
新的绩效管理系统，通过公司管理功能的分解，梳理和调整了职能部门的设置，使之更合理化，同时也明确了各管理岗位的责任；对部门关键绩效领域的选择，为职能部门承担挑战性任务提供了依据；通过关键绩效指标的制定，使管理部门的考核衡量方式趋向量化，更为客观。
4.增加了对公司业务成长所需要的能力发展指标
新的人力资源管理体系是以战略为主导的全流程管理，是集目标管理、过程管理和结果管理为一体的相互联结、流程完整的管理体系与以前单纯考核若干财务指标，仅仅追求结果的管理大不相同。新的人力资源管理体系中进行年中的回顾和调整和对过程的流程性监控，使公司的管理和考核更为全面均衡，对战略的支持更有力。
5.增强了各个层面员工的互动与责任感
新的人力资源管理体系对管理的要求影响了公司的文化。以前公司往往是从上至下，单向地下达任务和指标，方式简单。新体系则要求关键绩效指标在管理者与下级在双向沟通中形成，还要求上下级在管理流程的各个环节，包括年中评估、年终评估、绩效考评中都采取充分交流沟通，双方认可达成一致意见的方式。这种制度化的要求使各个层面的员工都参与到管理中来，成为管理中不可或缺的角色，管理者的管理作风也随之转变，上下的互动性加强了，盲目性降低了。
这次人力资源管理体系改造的项目实际上也是一个对公司的战略、管理重新思考、调研和流程整合变革的过程。项目实施过程中大量的访谈，高强度大面权的培训，为公司历次变革中各层面员工参与度最高的一次改革。除了带来新理念新方法外，对公司的管理文化的影响可能更为深远。