找回企业中缺失的 跳出怪圈
找回缺失的“电线杆”
职能部门之间的割据导致了企业中“电线杆”的缺失
但如果能将职能管理导向转变为流程管理导向
将个人愿景统一到共同愿景上来，企业就可跳出“挖坑填土”的怪圈
曾经有这么一个笑话：两人在辛苦地劳作着，一人挖坑，一人很快将土填上。有人看他们如此忙碌了一整天，大惑不解。得到的回答是：他们是电力公司的员工，本来是一个三人工作小组，一人挖坑，一人架设电线杆，一人填土，不巧架设电线杆的那个人当天正好生病了。
笑话固然荒唐，但这种荒唐的事情在企业中却经常可以见到。每位员工不可谓不努力，每个部门也运转得井井有条，但最终结果却差强人意。整个企业就像一台巨大的机器，虽然马达一刻没停，但由于“电线杆”的缺失，一直在做的都是无用功。更为严重的情况是，由于惯性的存在，这种无用功还可能一直延续下去。
这就回到了经济学鼻祖亚当·斯密关于企业性质的那个古老命题：企业是通过分工协作以提高生产效率的社会组织形式。分工固然可以提高效率，就像亚当·斯密所指出的那样：如果由一个未经过专业训练的工人独立完成整个制针工艺，一天可能都制造不出1枚针，但如果将整个制针过程分成抽丝、拉直、切断、削尖、磨光等18道工序，一个人一天却可以生产4800枚针。专业化的分工带来了效率的巨大提升！但是，分工所带来的效率提升必须以高度的协作为前提，否则专业化的高效率会被不同部门、不同员工之间由于缺乏有效的配合而造成的低效率所抵消。极端的情况是：个体越努力，整体效率就越差，因为每个人的努力方向可能正好是南辕北辙的。
因此，在每位员工、每个部门主观上都不存在机会主义动机的前提条件下，如何跳出“挖坑填土”的怪圈，在注重分工的同时确保协作，就成为企业高层领导团队所必须思考的问题。
变职能管理导向 为流程管理导向
企业中“电线杆”的缺失在很大程度上来源于职能部门之间的割据。在传统的组织结构下，职能管理成为其主线，强调按照管理活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的管理人员集中在一起，组成计划、采购、生产、营销、物流、人力资源管理、财务等若干个职能部门。由于每个职能部门内的成员集中精力管理某个领域的事务，因此，可以获得专业化分工的效率，同时，由于某一部门内的成员有着相同或相似的专业背景和价值取向，便于彼此之间的沟通。
但是，如果过于强调职能管理，容易导致“铁路警察，各管一段”的局面。同时，缺乏对整个业务流程负责的机构或人员，对于业务流程中出现的问题，部门之间容易扯皮，责任不清。
由于各职能部门具有不同的任务目标和考核标准，使得各部门本位主义现象较为严重，各部门追求利益最大化的过程可能互相冲突，部门利益最大化未必带来企业整体利益最大化。比如，生产部门为追求单位产品生产的低成本，倾向于扩大生产规模，但生产规模的扩大却造成产成品的大量积压，给物流部门造成巨大的仓储压力；物流部门为降低运输费用，对不同区域市场的供货必须凑足整车才发运，打乱了营销部门的促销计划；营销部门为了提高销售业绩而采取各种促销手段的结果是产品在一年内的某一时期销售数量迅速增长，造成这一时期生产部门的超负荷运转，但由于市场总容量的限制，其他时期销售数量又大为减少，造成生产部门能力利用不足。
因此，协作的前提是：转变企业组织结构的设计导向，变职能管理导向为流程管理导向。整个企业的组织结构不再以职能部门为主干，而以主要业务流程为主干，每个流程都由专门的流程负责人进行领导，由各流程管理团队管理流程各具体环节，各关键流程负责人直接受企业最高管理层的领导。由于有专人负责，流程不再是被职能部门割裂开来的片段式的任务流，而处于有效的掌控之中，围绕提高顾客价值，变得十分紧凑。
以流程为中心的企业组织结构必须构筑在团队工作法的基础上。与职能部门的人员配备注重相同性或相似性不同，团队的人员配备讲究成员的互补性，由具有不同技能、背景、专长和视野的人组成，以发挥协同优势。
在流程管理导向的组织结构下，尽管企业仍旧存在着各种各样的职能部门，但这些职能部门的重要性已退居业务流程之后，且已不再为高墙所封闭。这些职能部门成为流程管理团队可资利用的人力资源库，它们的主要职责是不断培养并向各流程管理团队输送优秀的专业化人才。各职能部门的经理在特定的职能范围内，承担起雇佣、培训专门人才的职责。
将个人愿景 统一到共同愿景之中
所谓愿景，是指人们期望的未来状态。企业中“电线杆”缺失的另一个原因在于：企业缺乏明确的愿景规划，或者不同员工的愿景相互矛盾和冲突。如果每个人的期望能与企业的整体期望保持一致，也就是说，如果个人愿景能够统一到共同愿景中来，协作的事情自然也就迎刃而解。
因此，协作的前提是企业必须建立一个明晰的愿景。企业高层领导团队的主要任务就是指引方向，为企业确立切合实际的愿景规划，并使大家都认同这一愿景。正如通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇所说的：“我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。”
众所周知，惠普公司目前是世界上最大的信息产业巨擎之一，但在30年以前，惠普的定位则是实验室用大型电子设备供应商。惠普今天的业绩得益于20世纪70年代以当时的CEO约翰·杨为核心的领导团队所确立的惠普公司新愿景——将惠普改造成信息产品供应商。显然，惠普公司新的愿景规划敏锐地察觉到了个人计算机及其外部设备在不久的将来蓬勃发展的市场前景。
但是，惠普当时的这一企业愿景是否能够有效地转化为共同愿景却面临着巨大的挑战。就员工方面而言，由于大部分研发人员是电子及机械工程师，无法满足新愿景规划对软件工程师的需求；就股东而言，股票市场也不认同这种转型，结果股价大幅度下跌。惠普公司的领导团队顶住了压力，通过大量培训，使电子及机械工程师顺利转型为软件工程师；通过对董事会做大量的说服工作，取得了董事们的支持，化解了股价下跌的压力。十几年后，当约翰·杨从CEO的位置上退下来时，惠普公司已成为世界上第二大计算机公司。可见，正是高层领导团队的眼界和意志力打造了惠普的共同愿景，铸就了惠普的辉煌。
那么，如何才能判断一个企业是否拥有共同愿景呢？下面是美国一些大企业所提出的两条法则，也许能给我们启示：
停车场法则：公司写字楼下的停车场是否每天一大早就占满了，却直到很晚才空出来？
星期一清早法则：当员工星期一清早到达公司之后，在主管到来之前，他们是否会立即投入工作，还是在等待主管前来布置工作？
专业化的分工带来了效率的巨大提升，但前提是必须以高度的协作为前提，否则专业化的高效率会被不同部门、不同员工之间由于缺乏有效的配合而造成的低效率所抵消。