中阶主管逆境求生的6种新角色
当企业追求利润的成长以及因应激烈的全球化竞争时，中阶主管首当其冲成了最大的受害者。再加上科技的进步，中阶主管传统的管理功能逐渐被新兴科技或软体所取代。工作的缺乏保障与不确定性，使得中阶主管面临严重的生涯危机。中阶主管必须因应组织新的需要，转变自己的角色定位，创造附加价值。
“有时候我感觉正在失去自己的舞台，”在美国效能公司(utilityco)担任团队领导人的理查·布朗(richardbrown)说道。“我这么努力的工作，好不容易爬到中阶主管的位子，带领20人的团队……没多久，我的团队没了，我的头衔也从经理人变成了专案负责人。”
菲尔·莱特(phil wright)在燃料公司(fuelco)工作了19年的时间，一路从基层做起，3年前晋升到中阶主管的位子，如今将近40岁。但是在过去8年的时间里，他就经历了4次的组织重整，每一次的重整必须重新接受面试，由新的领导团队评估他是否适任这份工作。“现在没有任何事是长久的，我们的周遭无时无刻不在变动。每一次面试完，我就告诉自己暂时可以稳定一阵子，也许18个月，或是2年，直到下一次的组织重整。”
自二次大战结束后至1980年代，可说是中阶主管的黄金时代，多数企业建立了庞大的管理层级。《中阶主管的挑战》(the middle management challenge)的作者艾伦·佛曼(alan frohman)与李奥纳德·强森(leonardjohnson)指出，1980年时，全美劳动力人口中，有将近10％为中阶主管。
然而，如今情况有了180度的大转变。因应景气的不振以及全球化的竞争压力，组织被迫缩减营运成本、精简人力。中阶主管成了最为显著的目标，他们既无高阶主管的企业经营能力，又缺乏基层员工熟稔的工作技能或是专业技术。企业在追求短期利润的压力下，纷纷对中阶主管下了逐客令。管理学的发展更是助长了这一波裁员风，组织重整、扁平化组织、团队合作等等，再再突显出中阶主管是官僚体系下的产物，早已不合时宜，成了企业的累赘，甚至被视为妨碍企业创新的最大阻力。而且资讯科技的发展，也威胁到中阶主管的角色功能。莱维塔与惠斯勒(levita and whisler)在《哈佛商业评论))(harvard business review)发表了一篇文章《80年代的管理趋势》(management in the 80s)，当中作者提到，“资讯取得越容易，规划与控制的权力将逐渐集中于高阶主管，中间阶层终将被淘汰。”
彼得·杜拉克(peter drucker)在《杜拉克谈未来管理》(managing for the future)一书中提到，未来的组织设计将以资讯为中心，不再是层级分明的军队，而是专业分工的交响乐团。任何以资讯流来设计组织的企业，迅速的降低管理层的数目，至少裁减掉一半。根据美国管理协会(american management association)的统计，中阶主管占全美总劳动力的比例约为5％到8％，然而却有16％到18％的中阶主管失去工作。外在环境的变化，似乎对于中阶主管相当的不利。然而事实上，中阶主管并未消失，只是必须随着环境的变化转型。如今中阶主管的角色已和过去有很大的不同。过去传统的角色强调管理与控制，中阶主管只单向接受上层的指令，管理下属的进度，向上回报。但如今中阶主管必须从被动的管理角色，转向策略性的角色定位。
新角色之一： 策略执行者
欧洲管理学院(insead)策略与管理助理教授阮贵辉(quy nguyen huy)认为，企业策略的失败多半在于执行面出了问题，而执行成功与否的关键在于中阶主管是否真的发挥应有的角色功能。策略执行的过程包括：
·设定达成策略目标所需的行动以及短期目标
·排定优先顺序
·预先设想可能的阻碍并拟定解决方案
·规划与整合必要的资源
换句话说，中阶主管必须把高层的抽象而概观的策略，转化为可执行的具体流程，同时清楚的向所有员工解释与沟通，确认每一个人都能了解自己所要扮演的角色。
中阶主管与高阶主管之间必须建立双向沟通模式。中阶主管最核心的价值在于解决上层策略方向与实际执行面之间所可能引发的冲突，调和高层愿景与基层作业之间的落差。中阶主管最熟悉前端执行的流程，必定能看出组织策略有哪些不切实际或是不可执行之处。中阶主管必须考量工作线上的限制或是困难所在，而且在真正执行之前提出问题以及解决方案。
中阶主管不应只是被动接受上层的指令，必须根据自己的专业以及对现况的理解，提出回馈意见给高阶主管。两者之间必须针对公司的策略以及中阶主管在策略执行中应扮演的角色，随时保持沟通，确保两者之间对于策略执行的认知是一致的。
新角色之二：创新的启动者
加拿大国家咨询委员会(the conference board of canada)管理效能中心的首席副研究员卡洛琳·法古哈(carolyn r．farquhar)指出，企业内部成功的创新方案、新策略方向的制定、新观点的激发，多半来自中阶主管的贡献。
此外，阮贵辉教授针对一家大型电信公司所做的研究调查显示，在117项的创新提案当中，高阶主管提案的部分有80％是失败的，中阶主管的部分则有80％是成功的。
根据阮贵辉的分析，中阶主管在组织内的特殊位置，使其成为企业创新或变革最重要的推动力量。中阶主管相当接近第一线作业，因此可以及早观察到问题所在；但另一方面，他们并非实际作业人员，不会受限于细节，比较能以综观的角度思考问题。
因此，中阶主管应该擅用自己在组织中的特殊优势，贡献自己的价值。创新方案有很多，根据耶鲁大学的组织管理与社会学教授罗莎贝丝·康德(rosabeth moss kanter)的分析，大约可分成以下几种。
·执行新的策略：修正组织的策略方向，例如提出新的成本结构模式，改变公司产品的定价策略。
·找寻新的机会：发展出全新的产品或是开发新的市场。例如说服高层采行新产品开发专案，并规划好新方案所需要的人力。
·新的作业方式：提出新的流程、程序、或是引进新的工具。例如为公司的财务部门开发新的资讯系统，或是改进公司内部的产品研发流程。
·设计新的结构：重组或是设立新的组织结构，提升组织运作的效率。例如建议将多个性质相仿、具互补性的单位，整并成单一的事业单位。
不管你采取哪一种创新提案，最重要的是证明具体的结果，这样才能得到支持。亚瑟·杜鲁(arthurdrumm)担任某家企业资讯技术部门的主管，他希望发展新的测量仪器，提升公司产品的品质。但是除了杜鲁本人之外，公司内部没有人认为这是必要的。因此他花费几个月的时间搜集资料，并统计相关数据，在会议中提出正式的报告。最后终于说服最上层的老板拨款30万美元支持他的研发工作。
新角色之三：组织情绪的管理师
在面对现今变动快速的竞争环境，组织不可避免得随时做出改变与转型。环境的不确定势必影响员工的工作士气以及行动力。这时中阶主管扮演了关键的角色，除了是变革的推动者之外，更重要的是确保任何的改变能顺利进行，因此对于基层员工的沟通非常重要。
担任加拿大消费瓦斯(consumer gas)零售服务经理的保罗·格林(paul gteen)提到，“我必须不断回答员工心中疑问，用他们所能理解的方式解释市场的竞争态势，消除他们的疑虑以及敌意；更重要的是，要让每一个人知道为什么要改变。”
ibm位于加拿大的分公司曾进行一次内部员工的调查，题目是“要了解ibm在策略、绩效、产品上的相关消息，最可靠(最有效与最喜欢)的资讯来源为何”，结果有91％的员工回答是自己的主管。
基层员工对于中阶主管的信任与信赖，原因同样在于中阶主管在组织内的特殊位置。中阶主管与基层员工较为熟悉，有时可以非正式的个人关系与员工沟通，免去正式组织关系的疏离与隔阂。
员工也许不明白新的方向是否正确、是否会成功，而这对他们的工作又会有哪些影响?工作内容会有哪些转变?他们又必须做出哪些准备或是调整?
中阶主管不应只是单向的将上级的指令传递给下属，他必须从基层员工的角度去思考，当他们接收这项资讯时，可能会产生哪些疑虑?中阶主管应试着从员工的角度去思考，以他们能理解的方式解释企业的政策，协助化解企业推动改革的可能阻力。
新角色之四：促成部门合作的润滑剂
“当别人遇到困难或是无法解决的问题时，我就是负责把事情搞定的人。我可以协助去除部门之间的阻碍以及瓶颈，促使事情可以顺利的进行，”lbm加拿大分公司的出纳经理贝琳达-唐(beii nda tang)说道。
在扁平化组织的内部，部门之间横向的沟通与整合是非常重要的，这也是中阶主管重要的角色功能之一。任何策略的执行或是改变，都不是单一部门的事情，必须结合所有部门或事业单位的合作。中阶主管必须确保横向之间的运作是紧密结合的，没有出现落差。
《中阶主管的困境》(caught in the middle)的作者琳达·麦克戴默特(lynda mcdermott)便提到，“忘记‘部门’这个概念，不要只想着‘我的部门’、‘我的预算’、‘我的人手’，如果没有其他部门的支援，同样会影响自己部门的成绩。”
另一方面，中阶主管应培养多元的专业能力，如此才能保有弹性，更能适应组织的变动，应付新的工作要求。“当组织的管理层级减少，表示中阶主管必须培养跨部门的经验以及专业，这样才能保有优势，”加拿大帝国商业银行(cibc)的人力资源经理克莉丝汀娜·克莱曼(christina kramer)说道。
新角色之五：组织内外的资讯转运站
彼得·杜拉克提到，未来的企业结构属于资讯型组织，资讯成了企业经营的核心要素。对于中阶主管而言，最重要的功能即是扮演资讯整合的角色，包括顾客、供应商与组织的交流，组织内部各部门之间的交流，以及高阶与基层员工之间的交流。
中阶主管有较多机会接触不同的部门，而且对于组织内部有较为整体的观察，因此可以促使资讯在组织内保持自由的流通。“透过经验分享，让每个人了解其他人都在做什么，这就是我的角色定位，”ibm加拿大分公司的人力资源经理约翰·史托尔(john storr)说道。中阶主管必须成为资讯的分享者，作为组织内部的资讯“导管”，确保彼此之间的沟通清楚而顺畅。
除了组织内部的资讯流通之外，中阶主管更是组织内部与外部资讯的交流站。中阶主管应该将关于客户、供应商、与竞争者的讯息以及市场趋势，主动回馈给组织内部。在取得多元资讯管道的优势下，中阶主管可提供不同的观点以及创新的见解。
不过，很重要的一点，所有的资料都必须过滤以及解读之后，才会转化成有用的知识。中阶主管不仅要了解事实，更应该提供解释与分析。假设今天你取得了一份销售报表，不仅是报告数字而已，更应该解读数字背后所隐含的市场趋势变化、与竞争对手的比较、组织目前的优势与未来发展的隐忧、以及如何采取应变措施等。
新角色之六：为组织内部服务的领导者
《未来的领导人》(c reati ng leade rs fo r tomorrow)作者卡尔-艾布瑞契(karl albrecht)认为，“管理只是一份分派的任务，一份工作。”过去的中阶主管只是行政支援的角色，接受上级的命令，然后管理下属确实执行，时常处在上层与下层要求之间的两难状况。
“中阶主管的困扰通常来自于角色的混淆，而非能力的不足，”《领导者的必备角色》(checklist for leaders)的作者盖布瑞尔·海维斯(gabriel hevesi)说道。唯一的解决方式就是角色的重新认定。领导者懂得判断优先顺序，何时该对上层的要求说不，何时该对下属的要求予以拒绝。
中阶主管管理自己的团队或是事业单位，就像是企业组织的缩影。卡尔·艾布瑞契指出，中阶主管应从过去“命令与控制”的管理模式转变为服务领导者(service leader)的角色，仔细思索如何为自己的团队成员、组织内部的客户、与企业服务。
领导者的角色必须具备以下基本的要件：
·培养基本的经营能力。中阶主管所领导的团队，就像是一家小型的企业。而且，如今企业多半采取利润中心制，中阶主管必须负责团队或是事业单位的绩效。因此中阶主管应具备基本的经营能力，例如财务管理的能力，包括编列预算、成本控制、财务报表等。
·建立愿景与价值观。企业整体有一贯的愿景与价值。同样的，每个团队或事业单位也有属于自己独特的愿景与价值。你必须让团队成员了解这个团队在组织内扮演什么角色、可以为组织做出哪些贡献。
·领导人必须提供方向。中阶主管负责将组织策略转化为具体的行动，这就是你为自己的团队或事业单位提供的方向。你必须告诉成员优先顺序为何，达成目标的进度如何。最重要的是做出有效而明确的决策，避免让团队成员无所适从、延迟工作的进行。
·给予支援与指导。许多时候因为时间紧迫，主管习惯直接告诉成员该怎么做，只希望尽快把事情完成。这样却剥夺了成员成长的机会，时间一久，团队的成员养成了被动接受指令的习惯，反而造成主管的工作负担。中阶主管应担任背后支持的角色，只要把工作的目标以及期限沟通清楚，有问题时给予协助，其余的就放心交给属下吧。
·关注团队成员的生涯发展。你必须了解团队成员的专长以及发展潜力，为他们找寻最好_的机会发挥所长。当组织内部有更好的工作机会时，不妨主动帮助成员向高层推荐
“有时候我感觉正在失去自己的舞台，”在美国效能公司(utilityco)担任团队领导人的理查·布朗(richardbrown)说道。“我这么努力的工作，好不容易爬到中阶主管的位子，带领20人的团队……没多久，我的团队没了，我的头衔也从经理人变成了专案负责人。”
菲尔·莱特(phil wright)在燃料公司(fuelco)工作了19年的时间，一路从基层做起，3年前晋升到中阶主管的位子，如今将近40岁。但是在过去8年的时间里，他就经历了4次的组织重整，每一次的重整必须重新接受面试，由新的领导团队评估他是否适任这份工作。“现在没有任何事是长久的，我们的周遭无时无刻不在变动。每一次面试完，我就告诉自己暂时可以稳定一阵子，也许18个月，或是2年，直到下一次的组织重整。”
自二次大战结束后至1980年代，可说是中阶主管的黄金时代，多数企业建立了庞大的管理层级。《中阶主管的挑战》(the middle management challenge)的作者艾伦·佛曼(alan frohman)与李奥纳德·强森(leonardjohnson)指出，1980年时，全美劳动力人口中，有将近10％为中阶主管。
然而，如今情况有了180度的大转变。因应景气的不振以及全球化的竞争压力，组织被迫缩减营运成本、精简人力。中阶主管成了最为显著的目标，他们既无高阶主管的企业经营能力，又缺乏基层员工熟稔的工作技能或是专业技术。企业在追求短期利润的压力下，纷纷对中阶主管下了逐客令。管理学的发展更是助长了这一波裁员风，组织重整、扁平化组织、团队合作等等，再再突显出中阶主管是官僚体系下的产物，早已不合时宜，成了企业的累赘，甚至被视为妨碍企业创新的最大阻力。而且资讯科技的发展，也威胁到中阶主管的角色功能。莱维塔与惠斯勒(levita and whisler)在《哈佛商业评论))(harvard business review)发表了一篇文章《80年代的管理趋势》(management in the 80s)，当中作者提到，“资讯取得越容易，规划与控制的权力将逐渐集中于高阶主管，中间阶层终将被淘汰。”
彼得·杜拉克(peter drucker)在《杜拉克谈未来管理》(managing for the future)一书中提到，未来的组织设计将以资讯为中心，不再是层级分明的军队，而是专业分工的交响乐团。任何以资讯流来设计组织的企业，迅速的降低管理层的数目，至少裁减掉一半。根据美国管理协会(american management association)的统计，中阶主管占全美总劳动力的比例约为5％到8％，然而却有16％到18％的中阶主管失去工作。外在环境的变化，似乎对于中阶主管相当的不利。然而事实上，中阶主管并未消失，只是必须随着环境的变化转型。如今中阶主管的角色已和过去有很大的不同。过去传统的角色强调管理与控制，中阶主管只单向接受上层的指令，管理下属的进度，向上回报。但如今中阶主管必须从被动的管理角色，转向策略性的角色定位。
新角色之一： 策略执行者
欧洲管理学院(insead)策略与管理助理教授阮贵辉(quy nguyen huy)认为，企业策略的失败多半在于执行面出了问题，而执行成功与否的关键在于中阶主管是否真的发挥应有的角色功能。策略执行的过程包括：
·设定达成策略目标所需的行动以及短期目标
·排定优先顺序
·预先设想可能的阻碍并拟定解决方案
·规划与整合必要的资源
换句话说，中阶主管必须把高层的抽象而概观的策略，转化为可执行的具体流程，同时清楚的向所有员工解释与沟通，确认每一个人都能了解自己所要扮演的角色。
中阶主管与高阶主管之间必须建立双向沟通模式。中阶主管最核心的价值在于解决上层策略方向与实际执行面之间所可能引发的冲突，调和高层愿景与基层作业之间的落差。中阶主管最熟悉前端执行的流程，必定能看出组织策略有哪些不切实际或是不可执行之处。中阶主管必须考量工作线上的限制或是困难所在，而且在真正执行之前提出问题以及解决方案。
中阶主管不应只是被动接受上层的指令，必须根据自己的专业以及对现况的理解，提出回馈意见给高阶主管。两者之间必须针对公司的策略以及中阶主管在策略执行中应扮演的角色，随时保持沟通，确保两者之间对于策略执行的认知是一致的。
新角色之二：创新的启动者
加拿大国家咨询委员会(the conference board of canada)管理效能中心的首席副研究员卡洛琳·法古哈(carolyn r．farquhar)指出，企业内部成功的创新方案、新策略方向的制定、新观点的激发，多半来自中阶主管的贡献。
此外，阮贵辉教授针对一家大型电信公司所做的研究调查显示，在117项的创新提案当中，高阶主管提案的部分有80％是失败的，中阶主管的部分则有80％是成功的。
根据阮贵辉的分析，中阶主管在组织内的特殊位置，使其成为企业创新或变革最重要的推动力量。中阶主管相当接近第一线作业，因此可以及早观察到问题所在；但另一方面，他们并非实际作业人员，不会受限于细节，比较能以综观的角度思考问题。
因此，中阶主管应该擅用自己在组织中的特殊优势，贡献自己的价值。创新方案有很多，根据耶鲁大学的组织管理与社会学教授罗莎贝丝·康德(rosabeth moss kanter)的分析，大约可分成以下几种。
·执行新的策略：修正组织的策略方向，例如提出新的成本结构模式，改变公司产品的定价策略。
·找寻新的机会：发展出全新的产品或是开发新的市场。例如说服高层采行新产品开发专案，并规划好新方案所需要的人力。
·新的作业方式：提出新的流程、程序、或是引进新的工具。例如为公司的财务部门开发新的资讯系统，或是改进公司内部的产品研发流程。
·设计新的结构：重组或是设立新的组织结构，提升组织运作的效率。例如建议将多个性质相仿、具互补性的单位，整并成单一的事业单位。
不管你采取哪一种创新提案，最重要的是证明具体的结果，这样才能得到支持。亚瑟·杜鲁(arthurdrumm)担任某家企业资讯技术部门的主管，他希望发展新的测量仪器，提升公司产品的品质。但是除了杜鲁本人之外，公司内部没有人认为这是必要的。因此他花费几个月的时间搜集资料，并统计相关数据，在会议中提出正式的报告。最后终于说服最上层的老板拨款30万美元支持他的研发工作。
新角色之三：组织情绪的管理师
在面对现今变动快速的竞争环境，组织不可避免得随时做出改变与转型。环境的不确定势必影响员工的工作士气以及行动力。这时中阶主管扮演了关键的角色，除了是变革的推动者之外，更重要的是确保任何的改变能顺利进行，因此对于基层员工的沟通非常重要。
担任加拿大消费瓦斯(consumer gas)零售服务经理的保罗·格林(paul gteen)提到，“我必须不断回答员工心中疑问，用他们所能理解的方式解释市场的竞争态势，消除他们的疑虑以及敌意；更重要的是，要让每一个人知道为什么要改变。”
ibm位于加拿大的分公司曾进行一次内部员工的调查，题目是“要了解ibm在策略、绩效、产品上的相关消息，最可靠(最有效与最喜欢)的资讯来源为何”，结果有91％的员工回答是自己的主管。
基层员工对于中阶主管的信任与信赖，原因同样在于中阶主管在组织内的特殊位置。中阶主管与基层员工较为熟悉，有时可以非正式的个人关系与员工沟通，免去正式组织关系的疏离与隔阂。
员工也许不明白新的方向是否正确、是否会成功，而这对他们的工作又会有哪些影响?工作内容会有哪些转变?他们又必须做出哪些准备或是调整?
中阶主管不应只是单向的将上级的指令传递给下属，他必须从基层员工的角度去思考，当他们接收这项资讯时，可能会产生哪些疑虑?中阶主管应试着从员工的角度去思考，以他们能理解的方式解释企业的政策，协助化解企业推动改革的可能阻力。
新角色之四：促成部门合作的润滑剂
“当别人遇到困难或是无法解决的问题时，我就是负责把事情搞定的人。我可以协助去除部门之间的阻碍以及瓶颈，促使事情可以顺利的进行，”lbm加拿大分公司的出纳经理贝琳达-唐(beii nda tang)说道。
在扁平化组织的内部，部门之间横向的沟通与整合是非常重要的，这也是中阶主管重要的角色功能之一。任何策略的执行或是改变，都不是单一部门的事情，必须结合所有部门或事业单位的合作。中阶主管必须确保横向之间的运作是紧密结合的，没有出现落差。
《中阶主管的困境》(caught in the middle)的作者琳达·麦克戴默特(lynda mcdermott)便提到，“忘记‘部门’这个概念，不要只想着‘我的部门’、‘我的预算’、‘我的人手’，如果没有其他部门的支援，同样会影响自己部门的成绩。”
另一方面，中阶主管应培养多元的专业能力，如此才能保有弹性，更能适应组织的变动，应付新的工作要求。“当组织的管理层级减少，表示中阶主管必须培养跨部门的经验以及专业，这样才能保有优势，”加拿大帝国商业银行(cibc)的人力资源经理克莉丝汀娜·克莱曼(christina kramer)说道。
新角色之五：组织内外的资讯转运站
彼得·杜拉克提到，未来的企业结构属于资讯型组织，资讯成了企业经营的核心要素。对于中阶主管而言，最重要的功能即是扮演资讯整合的角色，包括顾客、供应商与组织的交流，组织内部各部门之间的交流，以及高阶与基层员工之间的交流。
中阶主管有较多机会接触不同的部门，而且对于组织内部有较为整体的观察，因此可以促使资讯在组织内保持自由的流通。“透过经验分享，让每个人了解其他人都在做什么，这就是我的角色定位，”ibm加拿大分公司的人力资源经理约翰·史托尔(john storr)说道。中阶主管必须成为资讯的分享者，作为组织内部的资讯“导管”，确保彼此之间的沟通清楚而顺畅。
除了组织内部的资讯流通之外，中阶主管更是组织内部与外部资讯的交流站。中阶主管应该将关于客户、供应商、与竞争者的讯息以及市场趋势，主动回馈给组织内部。在取得多元资讯管道的优势下，中阶主管可提供不同的观点以及创新的见解。
不过，很重要的一点，所有的资料都必须过滤以及解读之后，才会转化成有用的知识。中阶主管不仅要了解事实，更应该提供解释与分析。假设今天你取得了一份销售报表，不仅是报告数字而已，更应该解读数字背后所隐含的市场趋势变化、与竞争对手的比较、组织目前的优势与未来发展的隐忧、以及如何采取应变措施等。
新角色之六：为组织内部服务的领导者
《未来的领导人》(c reati ng leade rs fo r tomorrow)作者卡尔-艾布瑞契(karl albrecht)认为，“管理只是一份分派的任务，一份工作。”过去的中阶主管只是行政支援的角色，接受上级的命令，然后管理下属确实执行，时常处在上层与下层要求之间的两难状况。
“中阶主管的困扰通常来自于角色的混淆，而非能力的不足，”《领导者的必备角色》(checklist for leaders)的作者盖布瑞尔·海维斯(gabriel hevesi)说道。唯一的解决方式就是角色的重新认定。领导者懂得判断优先顺序，何时该对上层的要求说不，何时该对下属的要求予以拒绝。
中阶主管管理自己的团队或是事业单位，就像是企业组织的缩影。卡尔·艾布瑞契指出，中阶主管应从过去“命令与控制”的管理模式转变为服务领导者(service leader)的角色，仔细思索如何为自己的团队成员、组织内部的客户、与企业服务。
领导者的角色必须具备以下基本的要件：
·培养基本的经营能力。中阶主管所领导的团队，就像是一家小型的企业。而且，如今企业多半采取利润中心制，中阶主管必须负责团队或是事业单位的绩效。因此中阶主管应具备基本的经营能力，例如财务管理的能力，包括编列预算、成本控制、财务报表等。
·建立愿景与价值观。企业整体有一贯的愿景与价值。同样的，每个团队或事业单位也有属于自己独特的愿景与价值。你必须让团队成员了解这个团队在组织内扮演什么角色、可以为组织做出哪些贡献。
·领导人必须提供方向。中阶主管负责将组织策略转化为具体的行动，这就是你为自己的团队或事业单位提供的方向。你必须告诉成员优先顺序为何，达成目标的进度如何。最重要的是做出有效而明确的决策，避免让团队成员无所适从、延迟工作的进行。
·给予支援与指导。许多时候因为时间紧迫，主管习惯直接告诉成员该怎么做，只希望尽快把事情完成。这样却剥夺了成员成长的机会，时间一久，团队的成员养成了被动接受指令的习惯，反而造成主管的工作负担。中阶主管应担任背后支持的角色，只要把工作的目标以及期限沟通清楚，有问题时给予协助，其余的就放心交给属下吧。
·关注团队成员的生涯发展。你必须了解团队成员的专长以及发展潜力，为他们找寻最好_的机会发挥所长。当组织内部有更好的工作机会时，不妨主动帮助成员向高层推荐