伊莱克斯：决胜“马拉松”
一年前，在聚集了近千家中国家电顶级经销商的海口“营销峰会论坛”上，面对来自全国乃至全球的著名营销精英，伊莱克斯——一匹杀入中国市场不足四年的黑马，表达了即将全面进军中国市场和夺取中国家电第一的决心，而伊莱克斯那张连续四年直线上升的市场份额攀升图倒是的确让所有家电同行们侧目。几年来，伊莱克斯电冰箱销售量几乎呈直线上升，从1997年到2000年，其市场份额从0．41％上升至8．70％，产品销量几乎每年都以100％的速度增长。
面对这样的增长业绩，伊莱克斯中国区总裁刘小明仍然表现得非常谨慎。在伊莱克斯北京总部走廊的墙上，挂满了展示公司百年历史的老照片，刘小明指着这些照片说：“伊莱克斯的优势不只在品牌和技术，更在于不断创新的发展战略。我们是一个真正的长跑选手，要跑一场长远的、持久的、没有止境的马拉松竞赛。”
当然，伊莱克斯以及刘小明的谦虚，或多或少源于当初与初次遭遇中国市场的失败。其实，就在 “营销峰会”举办地海口，三年前的同样时刻，刘小明经历的是完全不同的场景。那时的经销商年会远不如今，就连伊莱克斯自己的员工也是军心涣散。当时的刘小明满脑子想的问题只有一个：是继续留守这个让公司每天亏损30万元的市场，还是替伊莱克斯收拾行装回家。
濒临崩溃
追溯伊莱克斯的历史，要到上个世纪初的瑞典首都斯德哥尔摩。在长达百年的历史中，伊莱克斯创造了无数个家电专业制造史和经营史上的奇迹。在产品制造上，它以绝对的技术优势囊括了吸尘器、电冰箱、洗衣机等众多世界第一；在经营业绩上，它以雄厚的资金收购、兼并了全球数百家厂商和品牌。现在，伊莱克斯的生产基地遍布世界60多个国家，产品销售已经遍及160多个国家的市场。
伊莱克斯在跨国发展的同时收购了许多各国知名品牌，德国的ＡＥＧ、意大利的扎努西、美国的北极牌、白色西屋电器、飞歌等顶级品牌都是伊莱克斯麾下的战将。在屯兵中国之前，伊莱克斯一直在手持巨额资金步步为营地实施着它的“品牌收购战”。然而，当它带着同样的梦想进驻中国时，却几乎马失前蹄，遭遇到巨大的挫折。
1996年的中国家电市场，充满了利润、诱惑和陷阱。这个竞争激烈的新兴市场成就了一批优秀的本土企业，像海尔、容声、新飞等品牌，但同时也使得更多的无名企业折戟沉沙，无功而返。
伊莱克斯正是在这个时候认识到中国市场的广阔前景。它带着自己的瑞典经理，凭着在全球扩展的经验和雄厚的资本，雄心勃勃地来到了中国。伊莱克斯的第一个收购目标并不是现在为人熟知的长沙中意，而是北京的雪花电器。收购谈判进展得异常顺利，投资额、合作方式、品牌回报、管理模式，一切细节都已谈妥。没想到在谈判的最后关头，对手惠尔浦杀出，以高价抢走了雪花。在伊莱克斯几十年的收购史中，从未遇到过这种打击。但是这位领军的瑞典人并未觉醒，他匆匆寻找下一个目标。与长沙中意的相识与结合，就是在这样的情形下匆忙完成的。
“当时并没有做太多的市场调查，对中国市场的状况也很不了解，甚至连合作方的情况都知之甚少。”刘小明回忆这段历史时不无遗憾。实际上，中意在当时的确在全国拥有一定的知名度，然而到1995年时已经不再生产新产品，市场上也少见中意品牌。“另外在产品方面，公司也没有专门开发适合中国市场的产品。加之伊莱克斯品牌知名度几乎为零，多方原因造成伊莱克斯的惨败。”更为困窘的是，面对中意这个老牌国营企业在管理上的混乱，不懂半句中文的瑞典经理只有干着急。
刘小明描述了当年的窘境，“第一年冰箱生产不足3万台，销售仅为1万台，而且90％以上的款项没有收回，工厂每天净亏损达30多万元”。上任中国区总裁，刘小明接到的第一个任务是做出一个周全的撤资方案。
更富有戏剧性的是，捷足先登收购了雪花电器的惠尔浦此时因为难以承受亏损带来的重压，在冰箱、空调项目上已经提前撤出中国市场，它们的撤出方案刚好可以照搬。刘小明按照惠尔浦的模式，设计了一个“完美”的撤退计划，全部费用接近6000万美元。
尽管这已是退出的最低成本，但是已经接近了伊莱克斯当初投资的总额（5．4亿人民币），这简直可以戏称为“双倍返还”。伊莱克斯总部难以接受巨大的投资就这样血本无归的事实。撤与不撤，都是巨痛。对于这个食之无味、弃之可惜的“鸡肋”，伊莱克斯瑞典总部不得以采取了搁置态度，停止了对中国市场的一切投资。
“走出埃及”
刘小明是在伊莱克斯崩溃前的最后一刻走马上任的。“在这时介入公司的高层管理，比创办一个新公司还要困难得多。”
此前，刘在百事可乐、可口可乐干过销售经理，做销售出身的他一直干得相当不错。当记者问及为何在这种恶劣的环境中出任总经理时，刘小明坦言，“其实，伊莱克斯最吸引我的地方，是它独特的管理模式。作为一个真正的国际集团，它赋予各国的总裁以充分的自主权和决定权，包括产品研发、投资方向、人员雇佣等等，最重要的是，它允许各个公司自主选择产品，而不要求与其他的伊莱克斯一致。”这种管理模式适用于中国，既打破了伊莱克斯进退两难的僵局，也成就了一个职业经理人的梦想。
遍布全球60多个国家的伊莱克斯，在各国都拥有相对独立的管理策略和方式。巨大的包容性使伊莱克斯在每一个地方都能迅速地、脚踏实地地本土化。
刘小明就是举着这个“尚方宝剑”，提出了一套扭亏为盈的方案。最核心的部分是他秉承公司对人才和团队建设高度重视的原则，大刀阔斧地进行人员调整和优化组合。
在人员到位之后，刘小明借鉴伊莱克斯的特色管理方式——每一个员工，从进入公司的第一天，就必须明确自己的阶段性职责和长期发展目标——这一原则被刘小明改造为“目标管理制”，并且切实执行起来。很多从未涉足家电领域的年轻人，有梦想、有闯劲，刘小明鼓励他们给自己和公司制定明确的、量化的目标，帮助他们一点点将目标变成现实。
与“目标管理制”同样重要的还有针对销售人员制定的“业绩考核”制度。对于公司无法收回的90％货款，“业绩考核”制把返款作为重要的考核指标，起用这一体制的一年之内，阻碍销售良性循环的坚固冰山也渐渐开始消融。
清理完内部顽疾，使刘小明得以从繁琐事务中解脱出来，将精力用于销售渠道建设和产品开发。他发现，将伊莱克斯的欧美销售模式简单移植到中国是导致“只有销量没有回款”的根本原因。在欧美，伊莱克斯的销售概念是将产品直接发货给经销商或商场。而在中国，发货绝不等于销售。“产品没到终端用户之前，销售任务就没有完成。”与经销商建立并保持良好的合作关系是这个国际品牌在中国要完成的新作业。
刘小明提出了与经销商共同发展的理念，“我们把零售商当作与消费者一样重要的客户，先有经销商的利润，再有伊莱克斯的利润。”在具体实施上，伊莱克斯给经销商们高于主流品牌两倍以上的毛利率。共同发展的利润前景铺平了伊莱克斯产品通向消费者的道路。
从兵临城下的困境中突围出来，刘小明没有忽视开发适合中国市场产品的重要性。刘小明率领新组建的团队紧锣密鼓地开始了市场调研，开始了对产品结构的调整。他们发现伊莱克斯之失在于开发出的冰箱并不能满足中国人的消费习惯，于是在外观功能上尽可能地迎合中国人的口味。当过厨师的他很容易就发现了一个在冰箱使用上的特殊的中国国情：中国人是将冰箱摆放在客厅甚至是卧室的。于是他调集所有伊莱克斯的研发力量，1998年，推出了系列“新静界”冰箱。因为满足了消费者求静的消费需求，“新静界”一炮打响，伊莱克斯东山再起的征程加快。
根据国家信息中心对全国25个重点城市亿元商场电冰箱销售量的数据统计，伊莱克斯系列冰箱2001年1—5月的市场份额已经达到了10．37％，在全部20个品牌中稳居第二。与此同时，今年初刚刚投入市场的空调销量已经突破15万台。在所有这些数字的背后是外人无从知晓的可观利润——刘小明对记者保守着这个商业秘密，他说，“反正我们不把市场份额看成最终目标，我们的发展是健康的。”
刘小明，这个改变伊莱克斯在中国的发展命运的摩西，终于带着他的伙伴们走出了埃及。
不战而胜
伊莱克斯短短几年之内在中国迅速飚升的行业地位令业界瞩目，同时90年代末在由本土家电品牌引发的价格战使新一轮竞争更为激烈。面对同行的进攻势头，在松下、索尼也开始了在中国的降价之路时，伊莱克斯依旧坚持不打价格战理论。
刘小明坦言：“伊莱克斯是长跑选手，我们与对手的竞争是一场马拉松竞赛。我们不会分散自己的注意力去绊倒对方，而是集中精力往前跑。”他追求的是不战而胜。
这几年伊莱克斯中国不论是在产品开发还是营销渠道上，的确用一种脚踏实地的行动证明了自己追赶行业领先地位的精神。1998年，伊莱克斯以噪音值低于36分贝的“新静界”系列叩开市场大门；1999年，推出能耗不足20瓦灯泡的“省电奇冰”系列；2000年，再次推出满足消费者个性需求的“自选冰箱”系列；2001年，代表最新技术水平的“智冷双全”系列问世中国。现在，伊莱克斯中国的志向在于用更新的技术和更高的质量领导一场行业的革新。
逐渐站稳脚跟的伊莱克斯不会只满足于做冰箱，伊莱克斯收购和兼并的脚步不断继续。先是在天津开始投产洗衣机，又于2000年年初在杭州兼并东宝空调，杀入空调业，而刘也在公开场合表露过自己全面进军小家电的决心。显而易见，刘小明的目标就是想把伊莱克斯做成一个中国本土化的综合家电品牌。
刘小明跳开了国内家电企业价格战和单纯追求市场份额的怪圈，以一种清醒而理性的姿态面对中国家电业的竞争，伊莱克斯坚守着“赢利”和“顾客满意”这两则最基本的信念。正是以赢利为目标，伊莱克斯在中国节节取胜，冰箱迅速杀入前三甲，继海尔之后位居第二。
“其实，伊莱克斯的优势不仅在于技术和品牌。技术的高度只是相对的，品牌的变数也很大。”伊莱克斯和刘小明都深谙化短期优势为长期优势的道理，“三流公司卖产品，二流公司卖服务，一流公司卖品牌，而超一流的公司卖的是客户的满意度。客户的满意是一笔不在资产负债表上反应的财富。” 伊莱克斯就是这样把客户满意度转化为利润的：客户满意度高能拥有好口碑，可以实现重复销售，伊莱克斯的系列产品就能在品牌的重复销售中赚取利润。
事实上，在伊莱克斯年初新上马的空调销售中，有30％的消费者是伊莱克斯品牌的关联用户。以客户满意引导的重复销售正在一步步兑现为利润。
这就是伊莱克斯在中国的曲折进展，所有的一切都来自于竞争，但是却与我们常见的那种家电业竞争无关。
原文发表于《经济观察报》2002年1月14日第40期