理性赌博——访深圳万科企业股份有限公司董事长王石
还有什么搞不定的？
记者：你现在有没有这种感觉：搞定了珠峰，还有什么搞不定的？
王石：没有这样想。我喜欢极限运动，因为这对人的意志是一种磨炼。我们知道意志实际和身体是有关系的，但是仅仅有健壮的身体，没有精神上的意志是不行的。登山运动磨炼你的体能、意志，无形当中处于一种优势的感觉。在谈判桌上与对方僵持不下的时候，潜在的语言暗示，比如登雪山我要面对死亡，潜意识的东西，你当然会有一种心理上的优势。僵持不下的时候，你耗得过耗不过人家，起码你的形态、你的身体语言会给对方一种感觉。
搞定珠峰还是搞不定，这是开玩笑的说法。实际上珠峰是搞不定的，登珠峰是很不容易，但我并不是开拓前人未开拓的平台，我是沿着前人的脚面上去的，虽然不是很容易，但不是什么了不得的事情。登山过程中可以磨炼自己的意志、磨炼自己的体能，仅此而已，没有什么觉得我登上山峰能怎么怎么样，完全是两回事。
记者：“搞定珠峰”这句话可能有一定的象征意义，通过这种运动得到心理上的优势，所以能不能和商业联系起来：从此以后还有没有什么难以克服的东西？
王石：登山就是登山，搞企业就是搞企业，很难将登山过程和企业管理结合起来。
生活中的点点滴滴，你的一些感悟，比如滑雪、打高尔夫、旅游，喜欢户外活动都会有。生活中的体会和工作结合起来，没什么说登山一定怎么怎么样，这是你选择的生活方式，没有什么我登山之前搞企业怎么样，登山之后搞企业怎么样，对我来说没有什么特别大的变化。潜在的影响可能会有，但我还没有总结出来。登山对我的人生观改变是有影响的，登山之前感到做一件事非常不容易，不会考虑花精力做第二件事。去了西藏之后，我有了一些新的感受，觉得人的潜力还是很大的。你原来觉得不可能做的事情你做到了，反过来讲你是不是对于人生估计过于保守，只局限于做一件事。
如果说我和企业结合得好，那怎么前几年没结合，现在结合？你登顶成功了，可以说和企业结合得很好，登顶不成功呢？登珠峰登顶成功是偶然对我个人、对企业有正面效应，这是一件好事。我不能说偶然就有企业家精神，王石个人品牌很成功，如果说结合很成功是相当偶然。登山不像别的运动，基本是可控制的。
我非常清楚，我个人登山就是登山，企业就是企业。企业到一定程度要规避风险。我这个人不适合和企业形象结合起来，大家觉得你成功了正面来看你，如果不成功呢？企业家个人行为形象和企业形象这个问题，不能孤立来谈，要警惕这个问题。
记者：老总个人活动是公司的品牌管理里面很重要的一部分。
王石：我认为不是。老总的形象体现在工作上是不是尽职尽责，是不是对企业负责。你不能为了公司或者公司的品牌牺牲自己的私生活，不能按照自己的意愿生活，这样我不赞成。不要把老总的私生活和公司联系在一起。
谋定而后动
记者：有资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。你在总结这方面的经验时认为主要是万科不盲目追求规模和利润率，而是“企业和政府的关系、和股东的关系、和员工的关系、和消费者的关系，只有均衡地发展这些关系，核心竞争力才能最终形成。”能否详细说明万科处理规模与效益的关系以及企业和政府、股东、员工、消费者之间的关系？
王石：关于企业大小的问题，中国企业家情结很重。做大，做多大这是一个结果，不是目标。万科被《经济观察报》评为最受尊敬的企业20家，这不是争取来的，是结果，不是目标的东西。我们考虑经营一个企业，如果利润最大化这个本身没有错，只有利润最大化才能更好地兼顾股东、职员和管理者三层的关系，才能更好地协调关系。我的逻辑不是说不追求利润最大化，只能说企业健康长远的发展不仅仅是追求利润最大化，还要协调好政府的关系，协调好管理层和股东的关系。企业和政府更多的关系是就业，和员工的关系协调牵扯到员工和管理层和股东的利润关系平衡。
大家都知道怎么处理这几个关系，只是企业不同阶段、处理不同的问题的方法不一样。发展的初期阶段，无论如何要处理好和政府的关系，你存在的价值对政府来说是解决就业，你一定要按时交税。第二点，企业发展阶段解决你的生存，自身都不能生存的时候，职员利益、股东利益无从谈起。生存的时候可能会牺牲职员利益，因为你要发展、要生存。一旦企业发展到一定水平的时候，应该及时调整和股东的关系。企业发展和职员的关系，是渐进的过程。
记者：这是关于持续发展的问题，而且持续发展可能有很多因素，其中包括制度的规范，万科这块做得很早，为以后的万科持续发展埋下伏笔。但是，正如你所说，企业也有一个生存期和发展期的问题。生存期有必要像万科那样考虑规范的制度问题吗？怎么处理生存期跟发展期规范制度的关系？
王石：小规模不需要搞什么规章制度，比如夫妻店，两个人什么事情床上就商量了，白天操作，但是三个人以上的要讲制度。
万科1984年成立，和现在的经营环境完全不一样，那时候刚改革开放，深圳开放没有什么规矩可言，万科从1984年到1987年经营当中更多的不是遵守规范，而是打破原来的规范。1988年万科进行股份改造，因为当时没有什么先例可循，只有参照香港上市公司的做法，要求透明度、设立董事会，董事会下面有股东大会、管理班子。股份化改造是请香港顾问公司来做的，对公司来讲带来一个问题，大家都不是规范去做，万科规范去做就束缚了手脚。但是如果我们现在不规范，将来我们会被淘汰掉。我们现在规范，可能市场不规范，我们宁肯被淘汰掉，我们也不能退出规范。这等于是你对将来下了赌注，你认为将来是规范的。如果中国改革开放进程不规范，一直不规范，那我们还是被淘汰掉的。事实证明中国的市场经济越来越深化。
记者：为什么您能看透那么早？是不是万科成功了，事后总结出来的？
王石：我登珠峰下来属于事后总结的那种类型吗？很多人问我登珠峰什么感觉？我说没感觉。公司有记录的，万科这么多年走来一直是很透明的，包括刚才的问题我们内部有过激烈争论，最后才形成决议，没有这项那光是吹牛，那样值得受尊重吗？
已经形成一种制度，投机的不投机的是非常非常不一样的，你抽了烟上瘾了到时候戒，戒不掉的，能戒掉的是偶然，戒不掉的是必然。我到深圳已经33岁了，我生活阅历很丰富，也属于智商比较高的，该做什么不做什么，怎么做非常清晰。我绝对不是说事后偶然成功了，还有以后，偶然成功维持不下去。
记者： 由于万科崇尚规范化操作，所以在并不规范的土地市场中拿到的土地基本上都不是好地，而且价格偏高。这会带来两个问题：你们2001年圈了很多地，万科在支撑高储备量的时候非常辛苦；高地价发生的成本摊到消费者身上的可能性很大。万科如何解决？
王石：衡量一个企业很简单，看它盈利能力怎么样，有没有风险，资产负债是否健康。第一，资产负债比。万科资产负债比2001年、2002年从来没有超过50％，我们基本控制在43％左右，我一块钱最多欠银行四毛三，中国房地产企业普遍自有资金能力不超过30％，一块钱要欠外面七毛钱。121文件规定自有资金不低于30％，是因为大部分企业负债比较高，所以银行专门规定不能低于30％。万科这方面的控制非常非常好。我拿十亿也好，拿十二亿也好，不要看拿了多少钱，要看卖了多少，资金回笼整个资产负债是多少，这是非常重要的指标。按照商业会计原则，只要资产负债合理，银行就愿意给你贷钱，你投一块钱的东西，大部分钱是你的，你要有差错，银行要还三毛钱。如果银行替你垫三毛钱，出了问题三毛钱怎么抵挡七毛钱。
第二，净资产回报。1995年以前上市公司30多家房地产开发商，上市公司净资产回报必须达到10％才有资格扩股，现在有几家净资产回报率有10％？剩下三家，万科是其中一家。万科现在回报率是11％点几，盈利能力一直在增加。一般是规模越来越大，净资产回报越来越低，但是万科是规模在扩大，净资产回报在提高。不要说你的地买高了，你怎么经营，怎么对股东？这是非常似是而非的说法。
第三，每股净资产。按照每股净资产和每股盈利这种指标来讲，万科表现非常优秀。你说我有大量高价土地储备，没有什么意义。
你刚才的说法是万科在80年代末期90年代初期的情况，2000年之后我们买的土地平均下来确实是非常划算的。现在已经是2003年，绝对拿地是高价，换句话说我拿高价你也拿高价。相反，万科的规模优势拿到的价格可能还低一点儿。当然，有一个资金周转的问题，有一个资金负债的问题，但我们万科牢牢把握这样一个原则，超过这个就不买，15个城市也好，18个城市也好，因为盈利非常好，增长非常快，很容易继续增长，很容易集资，资产负债增高的时候你觉得这是竞争需要。
变革节奏
记者：万科曾经因为多元化误区以及房地产投资过热而大做“减法”，你们如何做到在此之前和期间的增长？
王石：万科以前稀里糊涂做过很多行业，做什么赚什么，大家感到万科多元化非常成功。多元化是不得已而为之，不是主动做的。我想做这个，政策不让我做，明年政策又转这个，你本身又无一技之长，这是不得已而为之的。这个企业做到10个亿的时候，你再往上做非常困难，你会发现你的资源本身就不多，人力资源、资本资源，实际行业就这么点儿资源，分到十几个行业当中去。绝对不能追求大，如果因为追求大又不能做到这种程度，再砍掉，不就越来越小了吗？
什么是核心竞争力？必须在某个专业上有你的长处，什么是我们的长处？我们慢慢发现房地产市场在中国刚刚开始，市场非常长。第二，市场很大，没有垄断，我们就选择了房地产。我们曾经选择做录像机，但是已经有九家国家定点的厂，每年进口的指标分给这九家，所以根本行不通。已经确定房地产，所以万科做减法。因为你资源集中了，调整过程当中恰好是房地产非常不景气的时候，1992年、1993年因为宏观调控很多人不做房地产，到了1998年房地产真正热的时候，万科情况很好。
房地产本身的产品也是种类很多的，写字楼、住宅、商场、厂房，有很多品种，我们只做住宅。虽然我们做得很单一，但是正因为很简单，就产品选择来说非常重要。我们现在才做了15个城市，再投的话就很慎重。这是一个加法一个减法，是不同的概念。
记者：你们做减法的时候做了几年？
王石：1993年开始，按照计划是1997年完成，定了五年计划，实际2001年完成。任何一个企业都有很烦恼很辛酸的故事在里面。但是完成了以后就比较简单。
记者：假设没能卖掉会怎么样？
王石：风险非常大，这么大了，你有多少资源去管理。不用做假定，结果非常清楚，要不然我哪儿有心思登珠峰。
记者：一般人觉得做减法的时候，卖掉企业是不得已。
王石：不会的，越好的企业越好卖，不好的企业要关掉，这是另外一个观念。万科卖掉的企业全都赚钱，不是多元化做不下去了才卖掉，不是这样的逻辑关系。要掌握一个节奏，地产培养需要一个过程，不是一下子起来的，增长速度不会很快，但零售增长很快。如果突然把万佳卖掉，可能营业额下降。现在国有企业私营化、民营化，那么大的资产管理公司卖，好卖吗？按照账面值10％都卖不出去。我们很清楚要卖给谁。我这里最好的企业最优先，卖个好价，最后，不好的关掉，无所谓。
记者：万科是全国性的公司，在市场化程度较高的珠江三角洲和长江三角洲做得比较好，在以北京为代表的华北相对不是很好。这是万科的原因，还是环境的原因？
王石：万科的原因。万科在各方面有局部的历史原因，这是很正常的。万科调整当中必然要付出代价。拿天津来讲，我们这几年一直亏损，当地税务局不相信，说你们是不是逃税要查我们，天津是万科犯错误的缩影。那个项目原来是盖住宅，后来发现那个地方不太适合高档住宅，停工半年又从日本吸引资本，再由国际财团贷款，酒店建立起来。但是酒店的利润还不够还利息，所以我们把酒店全卖掉，变成土地。变成土地不能马上开，所以银行负债转到土地上面，成本每年增加，这是一个调整的过程。原来的股份公司做了很多项目，虽然万科是最大的股东，但是不绝对控股。调整当中我们把合资公司变成独资公司，把股份买回来。天津还需要两年的调整时间。
记者：万科投资的城市曾经由10几个减少到4个，目前又宣称将投资的范围扩大到40个城市。请问万科在选择城市进行开发时，怎么去判断到底要不要做这件事？
王石：万科是在第二轮扩大。第一轮和第二轮有一个很大的区别在于，第一次扩大投机性非常大，随机性比较大，去哪里只要有机会，并没有其他方面的考虑，投不进去慢慢耗，一直耗到投进去。
这一轮投资很清楚。我们当时收缩的时候就采取一些策略。第一，不再进行投资了，但是项目还在那里；第二，把股份卖掉。项目还在的当然还要做，但是方法不一样了。以广州、深圳为中心投五六个城市，我的管理半径两百公里范围之内可以成立地区性的公司，下面只是项目，管理上资源非常非常有效益。以前我跳到西安去，跳到兰州去都要单独分公司的名下，整个一套人马要成立。现在一套人马可以对付7、8个城市，只有本身具备这种能力你才能这样做。扩张很快，但非常有节奏。省会城市是万科下一步的发展方向。你把握什么东西？资产负债率、经营回报率，单一项目说不清楚。
记者：现在是第二次扩张，扩张的节奏、周期有没有变化的可能？多长时间大力扩张一次？
王石：中国房地产市场有很大的需求，会持续几十年。万科发展当中，走上正轨之后，规模高速增长，这不是你追求的，资源到了这个程度肯定能够。当然，从不成熟到成熟，你的资源控制绝对不是无限的。你的资本资源、品牌知名度，你对品质的控制，基本来讲，利润和规模30％稳定增长的速度；市场也是有一个饱和度，但是整体来讲，你的市场占有率在增长，我们去年市场占有率是1％，今年占1．5％，不像家电占到80％，家电严重库存，不是这样的。所以从市场占有率发展来讲，万科可以设计100多个城市，要量化很简单，但是算术没有任何意义。我们十年之内不会投其他的。
玩乐底线
记者：你常常拿甲骨文的埃利森作榜样，说他玩得好，公司照样做得好。但是，埃利森是甲骨文的老板，而你是万科的职业经理人，如果说埃利森敢玩的底气（或者底线）来自于股权的话，那么，你的底气来自于哪里？
王石：这是媒体拿来比较。西方无论老板还是职业经理人，业余生活一般喜欢从事一些和极限有关系的运动，而且一休假都是休一个月。作为我来讲，靠的不是说度假都不敢度假来保住职务。真要换掉我，我不去度假就不换我了吗？我不在的时候，临时开一个董事会就可以把我换掉。这不是问题的所在。
问题在于，你作为一个上市公司的老板不应该去登山，这是对股东不负责任，这是传统的中国人的想法。我觉得恰恰相反，不信咱们做一个测验，随机把上市公司的董事长抽出几个来，假定他们被解职，受影响最小的肯定是万科，从这个方面反而可以证明王石负责任。我做公司的形象代言人给公司省广告费，有什么不好，是这样一个逻辑。
董事长不是每件事亲历亲为，要考虑公司的大事。尽管我没有刻意说我登山提高了我的社会地位，但是我现在的社会地位在提高，社会接触层面就更高，对考虑问题、决策也更有利。不能要求我天天守着公司不能登山，那就叫负责任？降低了我的要求，是一个工头的水平，一个部门主管的水平。公司董事长天天打高尔夫那个是好，是交际，那是为了公司的事。但是很多是公司报销。我去登山则自己出钱。我认为登山有一定的风险，如果不是这个，我觉得我是在工作，这也是一种交际，也是社会的亮相。正因为我认为有风险，不太适合，所以我用我的假期，我用我自己的钱，只能说王石作为职业经理人非常优秀，什么东西清清楚楚。
记者：如果没有王石，可能万科早就已经被华润同化，变成第二个华远了，您同意吗？
王石：一个企业如果形成企业文化很快被同化，那这个企业文化就不成功。
万科不是因为王石强势。按照原来的收购计划，华润原来计划至少占到万科40％的股权以达到控股，当然51％更好。它第一步成了大股东之后，定下配股计划，后来没有成功，没有成功之后华润改变了预测，所以它没有达到控股比例，按照权益法至少差了25％。在这种情况下，华润不再考虑用万科，还是用原来的华远。对万科来讲，它只是一个战略投资者，战略投资决定了华润和万科的分离，不是因为王石的强硬。退一步讲，如果形成股权的控股整合之后，如果王石符合整合条件，谁来当董事长？华润七八百亿的资金、多个行业，不在乎下面谁当董事长，关键在于你能不能融进去，融进去最好，融不进去你知趣的就自己离开，不知趣的人家把你开了。现在这样的模式，本身结构还是万科向前滚动，有没有王石不会改变华润的进程。
在资本面前个人的力量是非常有限的，不会因为华润让着我，不是这个。
记者：想过退休的问题吗？
王石：当然要退休。现在不太适合谈这个话题，我才52岁，我还能动，不用担心，而现在谈万科58岁现象已经晚了，我48岁已经是总经理，而且现在根本不介入行政管理层的事情，只在董事会这个层面进行操作，董事长这个年龄不算大。不是现在考虑，以前早就考虑了。
万科培养团队非常清楚，我48岁当总经理，有非常实际的行动。万科没有我没问题，我现在还在。从表象来讲，我是状态最好的。
记者：对万科未来有没有详细规划？
王石：品种将来会扩张一些，不是单纯做住宅，做小区相关的商业、公共配套，可能再多一点介入商场类型的ＭＡＬＬ或者写字楼，开始房地产品种的系列化。改变原来这种单一盖了就卖，逐步增加一些盖了出租的品种。
采访手记
王石的逻辑
王石非常讲究逻辑。如果遇到似是而非的问题、富挑战性的问题、复杂的问题，他就会用逻辑解决。的确，逻辑的力量是强大的，所以，许多问题都迎刃而解。但是，在王石个人品牌和万科品牌的关系上，无论王石怎样动用逻辑的力量，记者总是似懂非懂。
据说，李宁当初创办李宁公司的时候，并不愿意这个公司的名字以及产品的品牌直接叫做“李宁”，因为万一以后李宁的产品甩卖、降价了，李宁本人就会觉得很没面子，而如果这个公司倒闭了或有其他严重问题，李宁担当不起，而且很难再有其他机会，断了后路。王石目前的心态和李宁当初的心态差不多，都比较矛盾。他不承认老总的个人活动（形象）是公司的品牌管理里面很重要的一部分，力图将登山运动和万科品牌区分开来，但是实际上这是不可能的，因为正如他自己所说：“真正的企业家一定是和他的企业有关系的。”所以，在同一个采访中，他也直率的说：“我做公司的形象代言人给公司省广告费，有什么不好？”
“个人和企业关系上，正常的健康的应该是，个人之所以有影响力就是因为企业这个平台。”这是王石的总结。问题是，反过来呢？个人影响力就不能推动企业了吗？看来，除了逻辑，还需要辩证。
不过，实际上，王石和李宁都有了与心态相反的行动，就是先做了再说，而且，基本上是做成功了。做不好，讲什么逻辑都不行。这是一个大逻辑。