南方略：陌路狂奔
南方略是在一条鲜为人知的小径上拓荒而出的黑马。
南方略始创于2001年，2003年，南方略年营业额就已近千万。就行业大势而言，千万营业额的业绩并非国内翘楚，但以南方略选择的异于同行的发展路径和速度来看，能够在三年内将业绩骤然提升至1000万，在国内营销咨询业界，不能不说是个奇迹。
另辟蹊径
仅仅是出于一种对未来营销咨询业的“趋势预感”，南方略便将自我角色定位为了向企业提供全套营销解决方案的系统服务商。
“系统”服务和“补差”服务是迥异的两个概念。在2001年，营销咨询业普遍提供的还是一种“补差”服务。那是一个“点子”满天飞的年代，企业的营销求助意识薄弱，他们所关注的，仅仅是弥补眼前的营销“短板”，鲜有以全面提升企业各大营销板块来扩容企业营销内涵意识的企业，尽管这种意识在今天已经非常盛行。
由于企业营销系统需求的贫乏和南方略创业初期系统服务解决方案的业务模式的不成熟，南方略的创业途走的极为艰难。
整个的2001年，南方略的接单量也只有10几笔，每笔的交易金额也很少，好的也只有十几万。“我们当时差不多是什么业务都接，不管是大是小，很有点饥不择食的味道。”回首往事，刘祖柯很感慨。
为了生存，南方略不得不将自己高调的角色定位暂做调整。它放弃了全国市场的全面拓展，暂行选择了珠三角的“家门口”。“选择家门口，不仅仅是因为知名度有限，更多的是出于节省成本的考虑。顾问师的差旅费等是一笔很高的负担，创业初期，企业不会报销，只能由公司承担，选择在家门口发展，资金压力会相对小一些。”刘祖柯解释道。
另外，在业务上，南方略也没有顽抗的坚持自己的“系统”服务，它选择了暂时妥协，即使是技能培训和讲座一类的“小菜”，南方略也是来者不拒。不过，南方略的业务过渡做的很聪明，很多企业在妥协中往往会陷入定位的自我迷失，南方略却没有。南方略在妥协争得的业务作业过程中，会不断的对企业灌输“系统服务”的理念，并时不时的露两手，撩拨起企业“系统服务”的需求欲望，这使它在很短的时间内就摆脱了“妥协过渡”的尴尬。
驿路徘徊
以自我角色定位为基点，南方略将自己的主干业务阐发为了三大块：战略咨询、营销系统管理咨询和组合营销策略传播咨询。三大业务均是基于企业营销职能的横向划分，看不出有明显的行业纵向划分的斧凿痕迹，明显相异于一些营销咨询类公司“行业专家”的角色定位。
“事实上，在选择职能划分和行业划分之间，我们有过几个反复，反复后的呈现，也就是现在，基本上是行业和职能的双向划分交融了。”刘祖柯坦言。
起初，南方略选择了自己较为熟悉的建材、农资和汽配等几个行业市场进行切入。不过很快，南方略就发现，这些行业市场咨询空间相当有限，并且利润也很稀薄，南方略便选择了转型，它开始将精力贯注于打造营销“职能专家”的形象，以提供营销“职能”服务为自己的业务主向。转型的结果也不尽如人意。营销“职能”服务市场竞争太激烈，高端系统服务需求较少，大部分需求集中在补差服务上，行业附加值的掘深空间相当有限。
再行折回，只能是重蹈覆辙，南方略便开始尝试着两者兼具。将“行业”和“职能”融合并不是每一家营销咨询公司都有的气魄，它需要有一支高效能的团队，更需要有一套成熟的业务操作模式。南方略并不具备，但它选择了“干中学”，在业务拓展中快速摸索。
南方略“干中学”的战略突进有点冒险。刘祖柯现在回想起来都觉得有点后怕，一旦出现业务闪失，南方略就极有可能一蹶不振。让刘祖柯庆幸的是，南方略很快脱离了那段灰色岁月，并且还有一个意外的收获。咨询行业同其他许多行业一样，也有自己的淡旺季。譬如啤酒业，它的夏天旺季的来临，就意味着啤酒咨询业务的歇业。南方略“行业”和“职能”的业务兼具，可以尽可能的抵消单一业务的季节调整和竞争风险，从而将总体的作业成本压至最低。
构筑差异
南方略三大主干业务的设定在整个营销咨询业并不新鲜，并且还与企业内部的营销部门的职能多有重复，南方略要让自己成为企业市场的首选，除非它比企业自有的营销部门更专业，在同行的同业竞争中能够更突出，否则前景将一片灰暗。
当记者问及于此时，刘祖柯的回答很笼统：“我们有一支精良的团队，我相信我们的团队素质更优秀。”每一家咨询公司都有类似的理由，但并不是每一家都会做的好，南方略何以胜出？记者有自己的看法。
企业选择咨询公司，看重的是咨询公司给自己提供的实际价值，咨询公司之间相互比拼的，是给企业提供的实际价值的多少。南方略三大业务的价值竞争力并不突出，即或是南方略的专家团提供的业务价值真的是“卓越”，事实上也难成其为竞争区隔的理由。企业市场对这一价值提供随着竞争的趋同早已不在敏感，咨询公司要生存，就必须寻找新的价值差异点。
南方略有一项独创的“全程营销管理咨询服务”，具体的表现是，南方略的项目顾问师在一线作业的同时，会同时兼任企业的营销总监或市场总监一职，辅助企业将项目在营销实务上落体，项目在企业走入正轨后，项目顾问师再全身退出。就现行企业市场的反馈看，南方略这项服务恰好挠到了企业的痒处。
现在的企业寻求咨询，已不再满足于弥补眼前的营销“短板”，他们希望咨询公司不仅能够补上这个短板，还能帮助他们提升各大板块的长度；不仅能够帮助他们解决实际的营销困难，还能帮助他们的企业掌握解决问题的方法；不仅能够在策略上让企业“升天”，还能在执行上为企业“落地”。
如今回想起来，南方略2001年创业初期的“趋势预感”看来已被应验。3年来，南方略的接单量已有100多件，复签率高达30%，接单量高似乎可以反衬南方略的骄人业绩，但复约率能如此之高，还真是超乎记者想象。南方略的服务提供是“授人以渔”，既然已将方法悉数传授于企业，企业又何必复签？
“事实并非想象的那么简单，其实这也正是我们的业务定位和业务模式设置的巧妙所在。将方法传授给企业不但不会断绝自己的财路，相反还可以激活财源。试想，企业在经你辅佐后业务走上正途，他就会肯定咨询业的价值，从而激发出更多的咨询渴望，只有在企业真正认识到自己的不足和看到了咨询业的智力价值时，咨询业的春天才算真正来临了。复签说明客户认识了自我不足和我们的智力价值，这是我们最为宝贵的价值回报。”刘祖柯解释道。
成本控制
超越于对手的增值服务的提供必然会摊高企业的成本，这一点无庸置疑。南方略“全程营销管理咨询服务”的业务模式决定了其必然是一个高成本的作业模式，很难推测，南方略1000万营业额的背后，究竟有多大的纯利空间，由于牵涉企业机密，这显然是一叶断想。
不过，从南方略整体的成本控制思路看，南方略的利润空间有多大，还是有想象余地的。
南方略发展至现在的千万营业规模，全体员工也只有50余人，其中的专职顾问师是30几人，而南方略的接单业务大都是周期在3个月甚至在一年以上的项目，就是说，每个项目，至少得有3个专业顾问师直接介入，3年时间，南方略总计业务量是100多单，几乎平均每10天一单，如此算来，南方略的人员可谓是精简至极。
人员成本上的压缩毕竟是有限的，南方略认为咨询公司成本压缩的关键是在作业流程上的改善。南方略“全程营销管理咨询服务”的业务模式简单的概括就是“一线作业，一起作业，全程督导，贴身服务”。南方略之所以强调顾问师与企业“一线”“一起”协作，是为了尽可能避免企业不满所引致的复工，由于每一项决定和方案都是沟通后的共识，即使后期出现偏差，企业也无力反斥。
在具体的作业模式上，南方略将整体业务流程分解为了7个单元：需求诊断、方案形成、方案贯彻、培训督导、贯彻执行、作业评估和修正总结。南方略会将25%的时间放在前期的需求诊断上，这是方案形成的最关键的前提；30%的时间用来形成方案和确定贯彻方案；40%的时间用来培训和指导执行；5%的时间用于后续的评估和修正。按照作业的进度和重要程度，南方略会尽可能的安排好具体的作业时间，以保证作业时间的高效利用。
不过有时候，对于一些大客户和老客户，如果与整体的客户规模协调不力，将会无故的加大企业的内耗成本，这是大多数咨询公司的通病。南方略也承认，有时候接单一个大客户，几乎要动员公司全部的资源。在处理这一棘手难题时，南方略原则很鲜明。任何的大小新老客户在前期的签约过程中，南方略对自己的承诺都会就整体的业务盘面做全局考量，一旦有客户要求的承诺与自己的业务计划相冲，南方略宁愿放弃，这是一种明智的弃卒保帅之举。
内部解压
成本控制的过于严格很容易给企业员工造成很大的压力感。
南方略自步入2003年以来，业务的成长量一直高于人员的成长量，人员重复利用的叠加率非常高，一个顾问师同时身兼几个项目的现象在南方略已是稀松平常。有时候业务的成长量某阶段突然爆增，企业实在是难以应付时，南方略也会选择外聘专家来减轻专职顾问师的工作压力。
不过，南方略对外聘专家并不看好，尽管南方略也有自己的专家顾问团。南方略认为，外聘专家普遍的缺乏业务的责任感，他会很自然对一些挑战性的环节选择逃避和敷衍，由于没有与公司直接挂钩，南方略根本就对他们无从考核。因此，即使在万不得已雇请专家时，南方略也只让其成为整个专家指导团队中的一员，以保证整个作业的作业质量。
很明显，外聘专家的介入与否对南方略专职顾问师压力的减轻并没有贡献多少，南方略仍然倾向于让自己的顾问师加班加点、交叉作业的方式来应付陡增的业务量，其顾问师所承受的工作压力难以想象。
为了给自己的员工进行适度的压力补偿，南方略会给自己的员工较同行高得多的物质回报。在南方略，顾问师采用的是“计时制”的作业模式，按照顾问师时间的投入、作业的难易程度和级别的不同，顾问师的得到的回报是不同的。南方略的顾问师有高级顾问、顾问和顾问助理之分，工作的难易有创造性和模块化的工作之别，项目作业时间也有长短周期的区隔，顾问师对号入座，对自己所得的物质回报还算心安理得。
但对于知识型企业的高素质员工而言，他们在谋取相应的物质高回报的同时，在精神上，他们往往有着较传统企业更为苛刻的要求。一个组织能不能给他们以归属感，是否能够让其在得到尊重的同时实现个人的自我价值，才是他们所真正看重的。
南方略适当的来了点“务虚”。南方略的理念模式完全是“愿景型企业”的翻版，从企业文化、企业理念、企业价值观等一应俱全。它的逻辑是以“规模化”来增强员工的归属感，以“产业化”来体现员工的自我价值。据刘祖柯的介绍，南方略的员工在精神上普遍有一种满足感。
自我传播
南方略“规模化”和“产业化”仅限于改善组织的战略柔性和外部公众环境，对企业业务量的成长并无直接助益。一直以来，南方略都以“成本控制”为重头，但“成本控制”很容易走入极端，企业真正的良性驱动是业务量大幅提升前提下的适度的成本控制。因此，南方略要真正改善企业的盈利模式，就得在优化盈利模式上下工夫。
在走过了三年知名度积累的漫漫长路后，南方略决定2004年开始走借助大众媒体的高效传播之途。刘祖柯坦言，之所以2004年才开始，是因为我们感觉自己的实力不够，在这之前，我们还只是依靠培训、讲座等口碑宣传的方式来获取名声，现在要真正实现全国市场的拓展，进行形象提升，就不能沿用老路了。
于是，南方略开启了自己多元化形象打造的时代。在传统的口碑传播之外，南方略开始接触大众传媒，也新建了网站，并且后延至出书、光盘等载体，进行整合的立体化传播。
在国内咨询业界，还有一种颇为显眼的自我传播方式，那就是打造“明星团队”，将团队中一部分人精英化，以名人来提升团队的名声。刘祖柯对此并不看好。他认为，明星团队会给自己的业务拓展带来困难。客户选择时会指明要团队中的“明星”带队，给公司的业务协调和人才内部管理的负面影响很大。团队整体出击有自己的优势，至少现在看来，象上海联纵智达这样的“明星团队”，与南方略正面交锋时，往往是败北而终。
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