重布产品线，CDMA低处掘金
中国联通在2005年初，开始了新一轮的战略调整。它首次召集了国内的京瓷振华、中兴等CDMA手机厂商，集中采购了300万台“超低端”手机，从中国联通的此动作可以看出，联通从2000年开始建设时将CDMA定位在高端用户的路线，如今已经转变为重新开发其原先所忽略的低端市场。这表明联通开始重新重视低端市场，走“老百姓”路线。
解析：
差异化策略失败，CDMA向低处延伸
从对中国联通所提供的产品组合我们不难看出：原先中国联通把CDMA所提供的服务定位于中、高端用户，而以其另一条产品线GSM所提供的服务来服务低端市场，与竞争对手中国移动通信、中国电信等争夺低端用户。
中国联通与其主要竞争对手中国移动通信不同，其产品组合是由CDMA和GSM两条产品线组成，而中国移动通信则是单一的GSM产品线（GPRS主要提供数据传输，不提供通话服务）。中国联通的市场定位则从整个产品组合的角度来考虑，用CDMA业务中的联通新时空品牌定位于中、高端用户（包括企业用户和每月话费较多的个人用户），而竞争对手用全球通品牌来争夺中、高端用户；联通用GSM（130、131、132）业务中如意通品牌定位于低端用户，对手则是用神州行品牌来服务于低端市场(图表1)。由此看来，中国联通想用“两翼齐飞”的策略从两条产品线上共同突破与对手竞争，抢占更多的市场份额，获取更多的利润。
从中国联通最初的市场定位，我们发现：表面上看，中国联通在两条产品线上的定位还是比较合理的，没有造成两条产品线上产品定位的重叠，各条产品线定位的目标层是明确的，“两翼齐飞”的策略是适合中国联通的。但加以全局分析我们就会发现以下问题。
1.GSM劣势地位促CDMA战略转折
CDMA的主要卖点是“绿色”—低辐射、低掉话率、通话清晰、安全保密性高，因而其定位中、高端用户。目标顾客主要分为以下四类：时尚一族、商务精英、SuperVIP和集团用户。而其GSM业务相对于其主要竞争对手中国移动通信发展比较晚，无论在技术上还是在服务上都落后于其主要竞争对手，处于劣势，同时由于其在价格方面也不占优势，因而在GSM业务方面不能给顾客传递更高的价值，很难吸引更多的新顾客和维持老顾客，无法为公司赢取更多的利润，从而造成了其在GSM业务上无法突破，无法获得领先地位、成长很慢。
由于在GSM业务上没有取得预期的效果和中国移动通信抗衡，因而对中国联通整个产品组合策略形成了一定的影响，使其不得不对其最初的CDMA战略进行调整：将CDMA产品线向下延伸。
2.差异化策略失败，CDMA难抢市场份额
CDMA的竞争优势是“绿色”，但由于其在传播方面的策略不当，并没有与主要竞争对手中国移动通信形成明显的差异。由于对消费者的教育不够，低辐射优点很难让消费者感觉到，因而从总体上来看，CDMA并没有与其竞争对手做出太大的差异，导致中、高端顾客对CDMA认识模糊。加之CDMA在技术方面本身的不完善，让CDMA很难在高端市场和竞争对手拉开很大的差距，很难在目标客层中享有更多的市场份额。
3.网络效应阻碍CDMA开拓高端市场
网络效应是指有些服务必须存在于一定的群体之中，只有在一个群体之中才能发挥其效用，群体越大，服务发挥的效用才能越大。
在CDMA原先定位的高端市场中，由于使用人群相对较少，而且由于技术方面的因素，在与中国移动通信用户在进行短消息、通话等服务方面会产生一定的影响，如会造成短消息的滞后、通话音质不太高等，这些因素使得网络效应给CDMA在中、高端市场发展方面造成了一定的抑制作用，减缓了其在高端市场的开发速度。
4.低端客户快速成长
由于中国经济经过几十年的改革开放，取得了很大的进步，普通消费者收入水平日益提高，低端客户也越来越成为移动通信的主要消费群体(2004年中国新增6000万手机用户，以低端用户为主)，能够为公司带来更多的价值，成为了一股不容忽视的力量，这也使得中国联通不得不重视低端客户，以赢取更多的潜在顾客，增加市场份额，从而能和中国移动通信在未来的竞争中站在同一条起跑线上。
总之，由于CDMA差异化策略的部分失败、低端客户的快速成长以及网络效应等的影响，使得中国联通的CDMA产品线策略发生了一定的变化，并且不得不对市场的变化作出相应的调整—CDMA产品线向下延伸，即CDMA移动通信业务开始为低端用户提供服务，目标客层中包括中、高端用户以及低端用户如学生、工薪阶层、外地打工人员等。
再造：
高低分明，唤醒可觉察价值
中国联通经过十几年的发展，已经具备雄厚的经济实力，拥有丰富的资源，并且CDMA产品具有很强的技术优势，且CDMA从2000年成立以来，发展迅速，成长很快，在网络铺设方面已经初具规模，GSM网络经过相当长时间的发展也日趋成熟，网络也比较稳定，因此在以后的市场运营中CDMA应依托中国联通整体以获得进一步的发展，主要包括以下几个方面的策略：
1.网络建设策略
（1）应加快CDMA网络建设，为提早向3G过渡打下基础。
中国联通拥有的“绿色”网络是其在未来市场上战胜对手的一个重要武器。3G是大势所趋，而CDMA网络在向3G过渡过程中能够很快实现，且花费成本较低，如果中国联通3G网络服务能比对手提早实现，那么对中国联通来说在未来3G时代将拥有一个绝对的优势资源。
（2）将GSM投资重心向中、西部转移，将东部资源留给CDMA。
有数据表明，中、西部地区的低端市场仍然没有得到有效开发，市场潜力巨大，当CDMA产品线下向延伸以后，能够很好地抢占东部地区的低端市场。所以为了以后的竞争，应该将GSM网络建设重点放在中、西地区，培育潜在消费者；东部地区则应主要发展CDMA网络，利用CDMA网络提供的服务来与中国移动通信竞争。
2.市场品牌策略
(1)关注对手策略变化，与对手进行品牌对攻，抢占市场份额。
在图表2中，分别对中国联通和竞争对手中国移动通信所提供的产品项目进行了比较。中国联通在各个品牌上，应时刻关注竞争对手的策略变化，以做出适当的回击，同时，应变被动为主动，对自己旗下几个产品进行品牌营销，以提高品牌价值。
(2)世界风子品牌整合优势资源，与对手争夺中、高端用户。
中国联通在CDMA产品线向下延伸以后，使得与GSM产品线产生了重叠现象，造成相互吞噬，因此，需对整个产品进行重新整合，整合目标顾客。在CDMA“精品网”中推出一个新的子品牌—世界风。由于世界风提供的是双模服务（即GSM和CDMA可同机使用），能够有效地整合两个网络中的中、高端用户，最终实现整个服务中的中、高端用户集中在世界风品牌里。
3.客户服务策略
移动通信企业提供的是一种服务，消费者满意度提高，才能使顾客对品牌忠诚。中国联通应针对不同的细分市场，对应各自的目标顾客提供差异化的服务，以提高消费者可察觉价值，如对世界风用户提供一些专业化的商业服务、对Uni用户提供炫铃下载以及为GSM130／131用户提供低价格的服务。这些服务能够提高消费者可察觉价值(消费者可察觉价值由顾客让渡价值、产品成本以及生产者利润构成)，在产品成本和生产者利润不变的情况下，消费者可察觉价值的提高，将会带来顾客满意度的提高，从而能够提高顾客忠诚度。