百事可乐、非常可乐江西斗法
百事可乐和非常可乐，一个是有着上百年运作经验的跨国公司，一个是刚刚成立十几年的本土企业；一个雄踞城市中心，一个独霸农村老家，本来是井水不犯河水，但非常可乐大肆宣扬的牛劲，让百事可乐眼睛发蓝，2003年江西百事高层会议确定，全年主要战略目标是向四级市场进军，一场正面的交锋战正式打响。
2002年的饮料市场风起云涌，果汁大战轮番上演，碳酸饮料暗暗发力，竞争已进入白炽化阶段，城市饮料市场趋于饱和，要想在现有基础上扩大市场份额根本不是件容易的事。2003年几大饮料企业都在极力“圈地”，试图扩大自己的地盘和影响，在城市市场站稳脚跟的百事可乐，开始把目光瞄向非常可乐的革命根据地农村市场。尽管百事可乐在国际市场上总是扮演老二的角色，也总是看可口可乐的“眼色”行事，但在江西南昌碳酸类饮料已经压过可口可乐的势头，霸气十足的百事开始布局进军四级市场，百事的行动事实上已经证明农村市场的消费潜力和发展空间。百事可乐内部高层人士表示，不把今年计算在内，再有两年的时间，百事可乐将在农村市场有一个量的突破。显然百事的行动对非常可乐的局势造成直接影响。
从组织架构看百事动机
百事可乐在中国的区域是按装瓶厂的分布进行划分的，中国区共有15个装瓶厂，也就有与之相对应的15个销售区域，没有装瓶厂的区域被百事命名为“白区”，白区的市场是15个公司的公共区域，每个公司可根据自己的市场基础、运输情况、费用成本进行合理进入，没有所谓的市场冲击造成的低价冲击问题。但除此之外，15个销售区域则是“神圣不可侵犯”，如果有出现一个销售区域向另一个销售区域销售产品的事情，一旦被后者发现，前者将受到严厉的惩罚，这就避免了百事内部的“自相残杀”，江西百事由于所辖区域内设有装瓶厂，按区域划分原则自然就独立出来，这就为百事在江西的大手笔动作打下后备基础。
江西百事按区域分为四部分：赣西南片区、赣东北片区、南昌市区、省外市场，赣西南区包括赣州、吉安、新余、宜春、萍乡，赣东北区主要包括九江、景德镇、鹰潭、上饶、抚州，两个片区主要针对三四级市场，南昌市区直接针对省会二级市场，而省外市场主要由销售四部负责，每个片区大约有60—70个销售人员。
百事可乐从组织架构上已将重心放在四级市场上，从人员规模上进行了合理的布局，按每个片区5个地级市场计算，百事的销售队伍在地级市场可以做专人分销，以在城市市场运作成功的经验来运作三、四级市场，或许从通路的精耕细作上略胜娃哈哈一筹，但从人员费用和管理成本上来说未必是娃哈哈对手。据了解娃哈哈在全国的销售人员总共才2000多人，其中管理环节少、人员成本低，相比之下百事的行动显得有点操之过急，不过百事的出击也是事出有因，城市市场果汁饮料和茶饮料的快速增长，从一定程度上挤占了碳酸饮料一部分份额，在碳酸饮料市场份额整体下滑的情况下保证百事可乐份额的增长，惟一的办法就是拓宽城市以外的市场，而百事市场调查的结果也证实了这种决定是正确的，四级市场(县级市场)相对城市发展速度至少慢五年，消费意识还停留在碳酸饮料的阶段，从时机上已经具备进军的条件。
WAT专卖分销模式全面推进
南昌百事的某负责人分析：百事在南昌省会城市压住了可口可乐，在地级市场也将抑制非常可乐。从营销模式上该负责人表示，百事可乐稳固城市市场后将走农村路线，而非常可乐是由农村包围城市，做市场显然不是在搞土地革命，非常可乐在城市的优势相对百事可乐在农村的优势要小的多，当然主要是从品牌力来说的。
在营销模式运作上，百事可乐用两条腿走路：一条线是WAT专卖分销系统，由百事为经销商配专人负责固定路线的拜访，百事公司通过分析每个区域的市场容量、消费潜力、零售店所占比例确定路线，这个路线的客户是由小冰点、食杂店、食品店、流动售货亭、小排档、小餐馆、网吧等零售点组成，拜访的内容是以铺市为主销货为辅的方式，业务员的主要工作还是张贴宣传画、赠送太阳伞，做生动化陈列，营造整体的市场氛围，让消费者时时感受到百事可乐无处不在的魅力，说的简单一点就是厂家做终端，一个片区大约有一半以上的人在专卖分销系统工作。另一条路线就是走传统的批发渠道，根据市场大小配备业务员，三个小的县级市配备一人，大点的一个区域配一个，负责日常的管理工作，这个渠道是带来80%销量的主要渠道。在省会城市还有一个补充渠道，把大、中餐饮、超市、学校、交通渠道从WAT系统里划出来，专门成立一个渠道由专人负责具体运作。
百事的渠道运作看似疏而不漏，但在三、四级市场也遇到了一定的困难，百事可乐内部人员表示，从现在的情况来看，非常可乐在农村市场网络非常好，从经销商到批发商再到零售点，网织的密而细，百事正处于刚刚开发阶段没有网络优势可言，但有强大的品牌和成熟的市场经验作后盾，把网织好并不是件很难的事，所需要的只是一个时间问题。
消费者促销启动四级市场
百事挺进四级市场才发现，自己的劣势还不是单纯地表现在网络上，更重要的是消费者对百事的认可和接受程度上都要稍逊色于非常可乐。从价格上分析原因，非常可乐在终端的售价为2元/瓶，而百事要在3元/瓶，行业人士都知道通路上的利润基本一样，最后的售价取决于产品的出厂价，百事可乐不可能降低“身份”与非常可乐一搏高低，这就势必影响消费者对产品的接受程度。当然反过来再从通路环节分析，一样的利润，流通快的产品就能带来更多的效益，高利润对通路成员的吸引力是不言而喻的。在四级市场的开拓上，产品的价位与当地消费水平是否相持平，是决定这个产品是否占领市场的重要因素。
意识到这一问题严重性的百事开始采取应对措施，消费者促销闪亮登场。首先从促销品上开始转变，针对城市消费者的明星足球、李瓦尔多的明星头像、百事流行鞋等促销品，在四级市场消费者眼里根本不值得一提，没有实用性，百事开始有针对性配备一些适合农村市场需要的促销品，如床单、小雨伞、茶杯、灯笼、过年用的对联，效果要好许多；从促销形式上，依然沿用百事的两大主题活动：运动和音乐，在3、4—7、8月份以运动为主采取集瓶盖兑换奖品活动；在9—1、2月份主打音乐王牌，兑换的奖品改为音乐方面的促销品，当然配合促销活动的还有音乐明星全国巡回演出。
百事的运作能否取得实质的成功今天讨论尚且还早，但百事的行动从一定意义上已经说明了跨国公司对中国农村市场的关注，未来几年的发展不仅是百事要进入四级市场，其他行业的跨国公司也会对农村这块“香饽饽”虎视眈眈。虽然本土企业以绝对的优势成为这块市场的最早占有者，但随着市场竞争程度的加强，本土企业将在四级市场面临跨国公司的严峻挑战，何以应战？最好的办法就是拿自己的优势比对方的劣势。
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