百货业还有第二春吗？
大百货的危机，已经不是一个新鲜的话题。大型商场接二连三的倒闭，百货企业增长率与市场份额的连年下降，使得“百货业已进入了衰落期”、“百货业是夕阳产业”的说法甚嚣尘上。百货业真的过气了？国内大大小小的百货企业，今后该怎么办？这是参加本次论坛的总经理们最关心的问题。
〖谁说百货业过气了？〗
不可否认，从20世纪70年代中后期起，西方发达国家的百货业相继进入衰落期，市场占有率下降。目前英国、美国、加拿大百货业约占整个零售业份额的10%左右，而在法国这个数字仅为2.8%！
但是，光看这一数字说明不了问题。法国最大的百货企业——老福爷百货的高级副总裁Patrick Pergament认为：百货业市场份额之所以偏低，是因为百货企业退出了家具、电器等许多利润不高的商品经营领域。然而，在百货业所经营的商品品类中，百货业仍占有相当大的市场份额。比如：老福爷在化妆品与时装两大主打商品上的份额就达到15%～25%，有些纺织品的市场份额甚至达到80%；英国第二大百货零售商Selfridges的每平方米销售额高达1.2万美元，平均毛利率达40%。英国伦敦学院的Bill Webb教授认为：百货店仍然生存和发展着，而且起着其它零售业态不可替代的作用，因为它与提升人们的生活品质息息相关。
的确，20世纪末，西方百货商店经历了一次蜕变，从综合化转向专业化，在“有所为有所不为”当中销售额、利润率都开始明显回升。参会的外国企业总裁，以及英美的权威零售专家，都不约而同地使用了“新生”或“复苏”这样的词语来形容世界百货业的现状。尽管不断受到新兴业态的冲击，但百货店已不再在“数量、价格”上做文章，而是着重追求“价值、体验”。正如Selfridges副总裁David Riddiford所展示的那样：“你可能会去超市、大卖场购买食品和日用品，但要感受时尚和品位，恐怕你只会去百货商场。你可能在Selfridges里遇到贝克汉姆夫妇，但他们不大可能出没于像沃尔玛那样的地方。”老福爷百货的Pergament说得好：“当一个妇女为了装饰她的新房子而到老福爷来采购装饰用品时，她需要的不是商品本身，而是要实现对家的梦想。因而，老福爷销售的不只是商品，而是梦想。”
百货店是夕阳产业吗？是，又不是。传统的百货店的确是夕阳产业，但是，销售梦想的百货店，又怎会轻易地没落？
〖连锁才是惟一出路？〗
关于这个问题，欧洲和美加的企业有不同的见解。
历史悠久的欧洲百货商店多位于市中心，他们认为开店贵在“精”而不在“多”：与其开五六十家店，而大多数都赔本，还不如店铺数量虽少，却家家赚钱。要知道，英国Selfridges百货有近百年的历史，但在成立90年后才开设第一家分店，因而保持着极高的利润率。Riddiford介绍说：在英国，由于伦敦的人口数量和消费能力都大大高于其它城市，如果Selfridges在伦敦以外开设两家2万平方米的分店，还不如将伦敦总店增加1万平方米面积的利润高。所以，他们的近期规划是增加总店面积。
而且即便扩张，英法百货企业也不强调连锁的概念。英国Selfridges百货已开设的3家店铺，尽管都位于繁华城市的黄金地段，但从建筑外观到内部装饰，以及空间的分割，都各不相同，给人以强烈的视觉冲击和独一无二的深刻印象。法国老福爷百货也是如此，60多家店铺各有特色，商品也有所区别，只有在给顾客带来愉悦的购物体验这一点上，所有的店铺都是相同的。这就是欧洲百货店提倡的“旗舰店模式”。在店铺经营上，他们的管理哲学是“放权”，给店铺员工更多自主权，让他们感到自己是店铺的主人，从而为每一家店铺的特色经营倾尽更多的心力。
与英法不同，在地广人稀、崇尚自由竞争的美国、加拿大，百货商店多数开在郊外的购物中心内，这不仅使得大量开店成为可能，而且由于不是独立的建筑，它们无需在内外装潢上下功夫，所以常常是千店一面。至今，世界最大的百货企业—西尔斯在全美已开设了800多家百货店，加拿大最大的零售商—Hudson's Bay也有100多家百货业态的店铺。相对来讲，美加的管理更加集权一些，采购、配送与管理都更加集中，但不同地区的店铺，也根据当地的气候、人口、环境特征而对商品有所调整。例如：温哥华地区居民的服装尺寸要比其它地区的人小一些，因此Hudson's Bay公司总部在配货时，就特意给那一地区的店铺多配送一些小号服装。
除了开店之外，多业态经营也是国际百货业发展的一个热点。不同业态之间优势互补，错位经营，不仅可以吸引不同层次的消费者，还可以共享物流配送资源，难怪很多成功的百货商对此趋之若鹜。名列中国百货企业第一位的大连大商集团取得良好业绩，很大程度上要归功于购物广场、大型综合超市等业态的综合经营。法国老福爷百货无意间从统计数据中发现：自己的手表销售量居全法第一！于是它们加大投入发展手表专卖店，目前这一业态的店铺已有120多家，下一步还计划向法国以外发展，意欲成为欧洲最大的手表销售商。加拿大的Hudson's Bay也拥有数百家超市。而世界最大的百货商店西尔斯的五金工具、家电、汽车等专业店以及其它多种业态，更是早已名扬世界。
总之，连锁开店也好，多业态经营也好，都是手段而不是目的。合适的才是最好的，带来效益的模式，才是最重要的。
〖为什么中国百货总不行？〗
中国为什么会有那么多的大商场倒闭？为什么大多数百货企业的经营陷入负增长？在参观了北京的几家百货商场之后，参会的外国嘉宾异口同声地说：中国的百货商场无论是外观，还是商品品类和陈列都太相似了，几乎是一个模子刻出来的，让上感到乏味。在商场严重同化的情况下，惟一能吸引消费者的，就只有价格了。而百货业态又注定无法承受过低的价格，结果陷入恶性循环。
在这一点上，北京赛特购物中心的特色定位战略得到了外国同行的极大认同。的确，那些外国企业个个都能清楚地说出自己与主要竞争对手的差异。例如：相对于英国哈罗德古典式的品牌陈列与调配，Selfridges更注重时尚和年轻化；在美国，西尔斯的定位属于中等的层次，而联邦百货的定位稍高一些；但在加拿大，西尔斯则提高了层次，把中等的位置留给了Hudson's Bay。在商品的配置上它们也很注重差异化：尽管不同企业的采购员们经常要采购同一品牌的货物，但他们会先了解对手都采购了哪些品种，然后再订购与之不同的品种，以确保顾客到不同的商场看到的都是不同的东西。
〖 “百货狼”会来中国吗？〗
这是与会代表极为关心的又一个问题。对此，几家洋百货高层一致的回答是：在10年甚至更长的时间内，他们没有这样的计划。即使像老福爷这样曾经在中国试水，现在又设立了中国办事处的企业，也无意再来争夺中国市场这块大蛋糕，而只想从中国采购更多的物品。为什么？面对中国代表们不解的眼神，他们的解释是：因为我们国内还有很大的发展空间，我们没有必要到一个遥远的市场去发展。同时他们也承认：百货这种业态不适合跨国发展，目前世界上还没有一家百货企业可以在远离本土的外国开店而获得成功。一个百货商场在一地的成功，是由于当地人对这家商场有认同感，而在一个文化、习俗和思维都不同的地区，则很难做到这一点。
这样的答案，在让中国百货企业松一口气的同时，也传递着一个清晰的信息：我们的对手并不在远方，而就在身旁，就在那些雨后春笋般涌现出的新业态中间。
〖零售商会控制生产商吗？〗
这个问题不仅仅是针对百货业，而是针对整个零售业而发的。随着零售终端的势力越来越强大，供应商的发言权越来越少。于是有人担心：将来中国的制造业会被外资零售集团所控制甚至收购。而且由于全球采购的不断普及，或许有一天中国制造业将不复存在，而外国商品充斥中国市场。
对此，美国零售业权威专家、Santa Clara大学的Dale D. Achabal教授的看法很有代表性：所有的事都应该让竞争说话，而不是让控制说话。在自由竞争的环境里，企业必须要为自己的生存去奋斗，所以一定要做得更好，更加市场化，在这种情况下市场就能保持一个很好的平衡。二战后的日本百废待兴，日本的产品给人印象就是劣质、廉价。但是那时日本派了很多人到欧美去学习技术、学习经营，然后回国就去创造、去发展自己的工业，结果不管是他们的汽车行业，还是他们的高技术，包括时装在内，现在已经在世界上很多市场都占据了主导的地位。如果中国的企业自己能够真正去做变革，能够去适应，去做创新的话，消费者一样会选择你。
另外，在国际上零售商和供应商的关系确实曾经是一种敌对关系，但是现在更多则是一种战略伙伴关系。如果零售商真的把供应商的盈利都挤干的话，供应商倒闭了，零售商自己也失去了一个商品资源。同样，供应商也在不断地争取生产成本更低的产品，让零售商能够有更好的销量，可以从自己这里采购更多的产品，这是一个双赢的局面。我给你一部分利润，你也给我一部分利润，双方都有利。中国现有的很多制造商是10年前不存在的，但是他们也是从供货的这种伙伴关系里面学到了怎么去让顾客享受到更好的价值，所以生存下来了。
Selfridges的David Riddiford则从经营的角度来看待这个问题。他认为零售业与制造业的经营方式完全不同：零售企业希望商品周转非常快，而制造业则希望生产更多的产品，这是两种完全矛盾的经营出发点。因此，零售商不适合既做零售又管生产，它会被生产不断运转的要求束缚住。现在的零售企业基本上都放弃了生产领域，它们不会企图去控制制造业，更不会去收购。
此外，制造企业也应该不断提高自己的竞争力，不要过于依赖一个零售商，并要力争创造出自己的优质品牌。路易威登以前是为法国国王制作手工缝制的皮包的工厂，它通过创造自己非常优秀的品牌，使自己很有竞争力，没有一个零售商可以控制得了这样一个工厂。
总之，中国的制造业，要学会在竞争中生存。
〖不要总去责怪别人！〗
大商场发展越来越大，变得越来越相似，然后很有特色的小商场出现了，开始冲击大商场，然后大商场衰落，小商场慢慢发展变大……这不仅是中国的现象，也是全世界商业都在经历的一个发展周期。那么，面对口味和需求不断变化的消费者，百货企业如何才能保持长久的活力？外国同行的经验是：百货商场不要总是去关注竞争对手干些什么，而应去关注自己怎么为目标顾客服务得更好。很多人买东西并不是因为事先感到需要，而是看到了商品以后才想买的。所以，商场要创造需求。
Achabal教授说：在美国，曾经出现过一个地区开一间沃尔玛，附近就有很多中小零售企业关门的现象。但这不是沃尔玛的问题。那些中小企业早上10点钟开门，晚上5点钟关门，而在同一时间内消费者都在上班，当然不会去那里买东西。而沃尔玛来了，它有很长的营业时间，商品非常丰富，库存也非常充足，而且它的价钱又非常低，消费者很自然地会到沃尔玛这样的商场去购物。可见，不是沃尔玛成心把这些中小企业挤垮，而是消费者自然地在用脚投票。
其实企业的生存或死亡，都掌握在自己手里。