安巴尼帝国
“最蓝的蓝筹股”Reliance在印度政商两界的影响力，既是空前，也可谓绝后的了
那是一个闷热潮湿的盛夏夜晚。德鲁拜·安巴尼(Dhirubhai Ambani)的灵车从他的海边住宅开出，驶向孟买的昌丹瓦迪殡仪馆。灵柩旁坐着德鲁拜的两个儿子穆克什(Mukesh)和阿尼尔(Anil)及一些家属。车队接近殡仪馆的时候，等在那里的人也越来越多。人群汇集在殡仪馆狭窄的入口旁，更多的人还在不断涌来。当灵车终于出现，场面开始变得混乱，人群冲破警察的阻挡，向灵车抛撒花环。陆续出现的政界要人、电影明星和各色孟买名人不断引起人群的骚动。
普通民众最终被挡在了殡仪馆门外，但他们似乎不愿就此离去。一个名叫拉纳的老者激动地向在场的人倾诉他对德鲁拜·安巴尼的感激：这名前海军1971年退役时买下的80股Reliance公司股票，如今价值450万卢比（1元人民币约合5.8卢比）。他无法相信，德鲁拜的时代已经就这样结束。
对整个印度工商界来说，这的确是一个历史性的告别——2002年7月6日，Reliance集团的创始人德鲁拜·安巴尼谢世。英国《独立报》说，印度经济史可以分为两个时代：德鲁拜·安巴尼之前，和德鲁拜·安巴尼之后。
在德鲁拜之前，富有精明的投资者把资金投入黄金、地产和购买蓝筹股；而在1978年Reliance工业有限公司(RIL)上市之后，这一切全都变了：Reliance成为最蓝的蓝筹股。数以百万计的中产阶级投资者疯狂地购入Reliance的股票，而他们从来没有后悔过。
Reliance的拥护者包括它的310万小股东（全印度的股民中，每四人就有一人是Reliance的股东），他们人均拥有不到100股Reliance股票。Reliance的股票几乎年年有高额的分红，甚至在公司发行红股(bonus share)时，其股价仍能持续攀升。在过去13年里，Reliance的股东们获得了31%的年平均回报率。
这些股东之中几乎没有人知道、明白甚至关心股市涨落变化的知识，但他们都清楚知道买入Reliance的股票能带来什么——教育费用、结婚的花费、医院的账单、渴望已久的海外旅行……这一切全都有了着落。对于过去的两代印度人来说，拥有Reliance的股票远远好过把钱存在银行——因为你不需要为通货膨胀担心。Reliance的股东年会如此受欢迎，以至于它必须租下一座足球场才能装下所有的参会者。
这是一座神话般的企业帝国。它长期统治着印度的石油化工产品市场，同时已经迅速成长为电信和能源工业的领导者，并开始在生物技术领域爆发能量。2002财年，Reliance集团的运营收入为180亿美元，包办了印度GDP的3%，年出口额的5%，印度所有私人企业当年总利润的30%。1977年以来，它的收入增长了400倍，利润增长900倍，市值增长3300倍。它是第一家进入《财富》全球500强的印度企业，它在海外发行的债券甚至被西方分析师当作印度主权评级的指标。如果保持现在的增长速度，Reliance将在10年之后便成为全球排名前20的跨国公司。
Reliance的影响力远远不止于市场本身。“把埃克森美孚、AT&T和通用电气加在一起，它们在美国的位置和影响力，就相当于Reliance在印度的规模和影响力，”一家印度制造公司的CEO说，“Reliance的变化，在很大程度上就是印度整个国家变化的缩影。”
■ 接班人
Reliance今天的统治者是德鲁拜的两个儿子：46岁的穆克什·安巴尼和44岁的阿尼尔·安巴尼。1986年的一次中风使德鲁拜逐渐转入家族生意的幕后，从那时起，Reliance的所有业务都由穆克什和阿尼尔主持。2002年7月，在德鲁拜死后不久，长子穆克什正式继任Reliance集团主席，阿尼尔任副主席、董事总经理。2003年，印度Business Standard杂志推出的印度富豪榜上，安巴尼兄弟以2359亿卢比（约50亿美元）的合计个人财富首次超过Wipro公司主席阿齐姆·普雷姆吉，名列榜首。
与安巴尼家族关系密切的人士透露说，穆克什的继位也许会制造兄弟之间的紧张关系。继位不久，穆克什便表示他将担当起“集团与外部世界进行沟通的任务”，而在过去，这一直是由他的弟弟阿尼尔扮演的角色。两兄弟有着殊为不同的性格：穆克什为人低调内敛，在公开场合甚至会显得缺乏自信；阿尼尔在公众场合则能滔滔不绝，展现出一种与那些和他过从甚密的宝莱坞明星们颇为一致的张扬气质。2003年，阿尼尔甚至被印度的MTV频道评为“年度偶像”。
斯坦福大学商学院MBA出身的穆克什已经把持Reliance核心的石化产品业务多年。大型炼油厂和化工厂的建设都由穆克什主持完成，他也藉此赢得了父亲的信任：他主持的工程项目大都提前完成，并能节约成本，体现了出色的效率。这一点集中体现在Reliance的加曼纳加尔石化项目上。
1990年代中期，Reliance刚刚宣布这项位于印度西海岸古吉拉特邦的66亿美元的投资，就遭到其他石化公司的嘲笑。印度壳牌公司公开地说这个过于庞大的项目完全超出了Reliance的能力，它们将眼看着这个项目流产。然而，在穆克什的管理下，设计年产量3100万吨的加曼纳加尔精炼厂仅用了三年便顺利建成，2000年投产，其建设成本比壳牌石油公司在马来西亚的一个规模相当的工厂低40%。以任何标准衡量，加曼纳加尔精炼厂都是世界上最有效率的炼油厂。这个项目还是世界上最大的绿地投资(greenfield)项目。除了精炼厂，它还包括一座世界最大的对二甲苯生产厂和印度最大的全天候港口。
极度理性、专注于执行的穆克什与其父不同，他不是一个强悍的魅力型领袖，他描绘的理想公司结构让人想起法国人类学家路易·杜蒙对印度人传统世界观的描述——每个人都是一个更大的整体的一部分，而不属于他自己——穆克什则热衷于谈论广泛的领导权分配，这位新掌门人理想中的公司治理结构“如同一只蜈蚣：它有一百条腿走路，单独的任何一条腿都是无足轻重的。”穆克什宣称，Reliance必须超越由一两个人独力支撑的旧格局。
他的观念也许来源于印度传统，也许是斯坦福的专业训练，也许都是，但也许这并不重要。在行动上，穆克什的确已经开始远离德鲁拜一手缔造的族长式统治。原先由德鲁拜选拔的一批亲信被穆克什以专业人员逐步替换，“这样的管理团队将更为成熟，更为坚强，”穆克什说。
作为德鲁拜·安巴尼个人标签式风格的还有他无与伦比的商业野心。而这一点，则是穆克什迫不及待要坚持继承的。的确，德鲁拜手中的Reliance，其激进扩张方式使它与诸如Birla和Tata那样恪守印度商业传统的古老家族企业明显区别开来。
“在Reliance之前，我们从来没听过哪家印度公司说它要拥有国际水平的竞争力，也没有哪家公司会把成为自己进入的每一个行业的第一作为自己的目标。”印度工业联盟首席经济学家奥姆卡·高斯瓦米说。
安巴尼家族毫不隐瞒它的野心。从纺织起家，到进入化工领域，染指石油之后，德鲁拜和他的儿子们便立志要以“端到端”的方式控制整个印度的能源市场，也就是要控制从油井口一直到室内电源插座的能源产业链的每一个环节。而这已经看上去非常可能：Reliance集团成立不久的能源子公司在2002年成为新德里最大的电力供应商，在这之前它已经是孟买最大的电力供应商。同年，Reliance在西孟加拉湾收获了本年度世界最大的天然气田发现。未来三年，它还计划建设一座年发电能力500万千瓦的发电厂。
■ “印度的洛克菲勒”
然而，即便是Reliance最微不足道的一名小股东也知道，德鲁拜留在身后的最重要资源并不是他的经营哲学，而是那强大的关系网络。
在具体操作中，一位著名的反公司腐败人士指出，典型的Reliance式扩张战术，“先是无视和破坏现有政策以达到自己的目的，然后通过左右政府部门重写政策，使政策最大限度地对自己有利。”
安巴尼家族熟悉所有政界要人和高级官僚——无论他们的政治派别，甚至知晓他们每个人的生日和结婚纪念日，家族的影响力在印度全无对手。凭借这些深厚的上层关系，在任何简单申请都要经过庞大的官僚机构冗长审查的印度，Reliance却可以在数周内轻易获得批准。Reliance还通过左右部长级官员甚至总理本人，使政府颁布了难以数计的专宠Reliance一家的产业政策。
1977年，Reliance说服英迪拉·甘地政府颁布了一项政策：允许那些有能力出口尼龙织物的公司进口稀有的聚酯纤维。而这项政策的受益人只有一个：印度唯一的尼龙出口商Reliance；
1978年，政府又将聚酯纤维高达125%的进口税取消，从此Reliance完全垄断了印度的聚酯纤维市场。
1980年，政府通过一项产业政策，允许Reliance在纺织业的扩张，同时禁止其他五家纺织企业的扩张请求。Reliance藉此迅速控制了印度全国纺纱业产能的50%。
1981年，英迪拉·甘地政府决定发放聚酯纤维的生产许可证，400家印度企业提交了申请。只有两家企业得到了许可证，Reliance独占了1万吨年产量的生产许可。
一年之后，另一家得到6000吨许可的奥凯丝织品公司不得不放弃了生产，因为它必须进口的生产原料——聚酯切片，在政府两次抬高进口税之后，干脆禁止进口。
除了在政策层面施加影响力，安巴尼家族还将触角伸向更为幽暗的权力地带。1984年，拉吉夫·甘地政府的财政部长雇佣美国侦探机构调查Reliance的财务问题。不久之后，调查被突然命令中止，财政部长被迫辞职，财政部调查工作的两名主要负责人被调往其他部门，其中一名还受到上级的非难。
1989年，Reliance与孟买古老的家族纺织企业孟买印染公司在生意场中结怨，Reliance的几名高层被指控涉嫌勾结黑社会和有神秘能力的魔术师，企图暗杀孟买印染家族的继承人奴斯里·瓦迪亚。数月之后，这项指控又不了了之。
一名西方跨国公司总裁指出，“安巴尼家族和19世纪后期崛起于美国的著名家族，比如洛克菲勒，有很多相似之处。他们都崛起于白地之上。为了达到目的，安巴尼家族也会不择手段。”
■ “印度Reliance党”
“我们无法改变当权者，但是我们应该设法使他们的统治对我们自己更有利。”无从考证，没有上过几天学的德鲁拜·安巴尼是如何大彻大悟的，但这句话基本概括了他在1970年代的印度神奇成功的核心秘诀。
1932年，德鲁拜·安巴尼出生于古吉拉特邦西部的一座小城。他是城里一名贫穷教师的第三个儿子。这名成绩糟糕，数学尤其差的学生从小便热爱冒险，性格强悍。童年时以捉蛇为乐。
17岁时，德鲁拜追随他的长兄，远度重洋来到也门共和国的亚登打工，在壳牌公司的加油站做一名服务生。在也门，德鲁拜初次显露了他的投机能力。通过一个偶然的机会，德鲁拜发现一种也门银币的含银量价值居然高于它的面值，于是开始大量兑换这种银币，把它们熔化后提纯，铸成银条出售给伦敦的贵金属中间商。由于银币在市面大量流失，德鲁拜的初次“创业”在三个月后被政府发现而被迫停止。不过，德鲁拜也已藉此进账数十万卢比，获得了自己的“第一桶金”。
1959年，德鲁拜回到印度，在孟买和一个表兄用1万5千卢比创办了Reliance商业公司，从事香料和纺织品出口生意。那时，他们位于孟买市拥挤市区的办公室只有一部电话，一张桌子、三把椅子和两名员工。如果德鲁拜、他的表兄和两名雇员都在公司，因为少一把椅子，其中一人就只能去走廊里喝茶的地方待着。
1966年，德鲁拜的公司在艾哈迈达巴德成立了一家纺织厂，开始进入纺织行业。在接下来的10年里，他不遗余力地在印度推广自己的品牌。据说，德鲁拜曾经在一天里主持了100家连锁店的开张仪式。
德鲁拜·安巴尼很快就意识到了政治对生意的重要意义。1970年代后期是铁腕总理英迪拉·甘地的政治生涯前半段风雨飘摇的时期。高通胀、普遍的官僚腐败和平民的悲惨生活使英迪拉·甘地的声誉降至冰点，而德鲁拜则选择支持她的政府。1977年，在一场残酷的清洗异己之后，英迪拉·甘地在大选中惨败，但旋即又于1980年的选举中重新当选，德鲁拜·安巴尼和一批企业界的支持者一起，因为在竞选中为甘地夫人提供不遗余力的支持而得到她的信任。再次上台后，甘地夫人宣布，由一批“值得政府信任的”工商企业家作为国民经济的中流砥柱是至关重要的。
有了一国元首的直接宠信，德鲁拜·安巴尼的生意从此一发不可收拾。德鲁拜宣称，他对总理的支持出于一条理性而保守的信念：政治上的稳定局面是做生意的前提。
“你看，兄弟，”他常说，“我不想浪费时间。只要看到机会，我就希望抓住它。”
这也许是真的—在那之后，德鲁拜和他的Reliance与每一届印度总理以及从任何一派当选的政府高层均过从甚密。而不管哪一党派执政，政府的决策几乎总能照顾到Reliance的利益。
印度甚至流传着这样一则笑话：有人问，谁是印度最强大的政党？答案是：印度Reliance党。另一种说法把这个国家的政客分为两个阵营：占绝对优势的Reliance派和落落寡合的反Reliance派。印度的所有媒体也在绝大多数时候积极地为Reliance唱赞歌。
安巴尼家族依仗政府背景在生意场中制胜的方式自然招来了众多竞争者的敌意，而德鲁拜则把那些攻击解释为上层社会对他低微出身的敌意。“受到非议是成功者必须付出的代价，”他说，“我只是个无名小卒。那些豪门出身的人会不屑地说，‘德鲁拜是谁？他以前不过是个在门外伺候的小厮罢了。’这的确是事实。好在我的脸皮厚，我不以此为耻。大象经过的时候，狗总是冲着它乱叫。”
德鲁拜·安巴尼的独特之处，在于他性格中强悍、无情的一面总是和他的谦逊、温和交替或者同时出现。在Reliance位于孟买市中心的总部，德鲁拜命令他的保镖和秘书不得阻拦任何一个来自他家乡村庄的乡亲来见他，并且不需预约。他许诺为任何一个想到城市谋生的乡亲找到工作。在一则印度媒体的报道里，作者记述了德鲁拜如何亲切地拥抱一位起初被挡在门外的家乡老汉，并和他花了一个钟头的时间回忆他们“童年时一起爬椰子树的快乐时光。”1983年德鲁拜的小女儿结婚时，他邀请了12000名工人来参加婚礼。
更多的敬意来自文章开头提到的前海军拉纳所代表的小股东。从德鲁拜的Reliance开始，印度公司的权力重心从机构投资者手中转移到为数众多的普通大众。在Reliance，安巴尼家族虽是大股东，但持股仅10%。德鲁拜始终不遗余力地鼓励普通百姓向证券投资。在印度，他甚至获得了“证券皇帝”的绰号。
■ 市场动物
“印度人的问题在于，我们已经丢失了想大问题的习惯，”德鲁拜说。
穆克什和他沃顿商学院出身的弟弟阿尼尔渴望能像他们的父亲那样继续“想大问题”，然而同时，他们也清楚地知道，一个更为清白、更少争议的公司形象对于Reliance的未来有多重要。
所有人都感觉到了变迁之风。始于1991年的经济改革尽管进展缓慢，但确定无疑地使印度更深地卷入全球经济之中：跨国资本已经在改变印度的政治、经济和社会图景；信息革命和知识经济催生了Infosys、Wipro等等增长强劲的印度高科技企业；而在印度大君时代、种姓制和殖民地背景下崛起的一大批传统印度豪门商业巨子正在走向没落。
安巴尼家族和它的Reliance也在改变自己。
所有针对Reliance的指责几乎无一例外地集中在它对政府的不正当干预之上，而在日益开放的印度市场，影响政策的可能性即便没有消失，也在日益减少，透明的公司治理则可以吸引更多的外资。1997年，穆克什开始聘请德勤会计师事务所为Reliance审核账目，以显示自己的会计制度与国际接轨。
同年，Reliance还在美国市场上发行了1亿美元的100年期长期债券。“我们是唯一这么做的印度企业，”阿尼尔说，“它显示了安巴尼家族的信心：Reliance至少还会在未来的两代人时间里赢利。”
不过，到目前为止，还没有迹象说明第二代安巴尼治理下的Reliance已经转变成一只完全的市场动物，关于其利用不正当手段竞争的抱怨和指控仍然纷纷扰扰。
2002年，Reliance集团总裁巴拉素伯拉玛尼安受到印度中央调查局的正式指控，指他通过非法手段掌握了出售国资的政府机密文件。与此同时，媒体还传出了Reliance利用境外壳公司偷逃资金和操纵股价的说法，而监管机构则表示由于涉及到境外公司，“无法展开调查”。
2002年，印度的主要移动通信运营商向印度高等法院提起诉讼，控告Reliance的电信子公司在无移动牌照的情况下提供CDMA移动通信服务和全国漫游，公然违反了印度电信产业政策中只有获得政府颁发的移动牌照的电信公司才能经营移动业务的规定。而在2002年，Reliance的电信子公司只是一家经营固定电话业务的公司，它获准提供的“无线本地回路(WLL)”，是一种可以在50公里范围内接受无线信号的固定电话业务，并且不准漫游。但是，业内人士指出，Reliance暗中使用CDMA技术提供移动和漫游服务早已是公开的秘密。
2003年初，Reliance成立的电信子公司Reliance Infocomm终于拿到了移动牌照，开始提供移动通信服务。有消息称，公司成立之际，印度总理瓦杰帕伊在其官邸与Reliance总部“亲切地”进行了电话交谈。而仅仅投入运营10个月，Infocomm的移动用户就达到了难以置信的450万，占领了印度移动通信市场21%的份额，而且有可能在一年之内突破600万，并实现当年盈利。这令和记黄埔、AT&T和新加坡电信等早了数年进场的国际玩家欲哭无泪。
2003年，Reliance的石油勘探、石化等各项业务也全面大涨长红，市值比2000年时又几乎翻了一番。
如果说德鲁拜手中的Reliance依靠的是由内向外的扩张飞速成长起来，在一个与过去已经有所不同的时代，穆克什则急欲通过收购保持增长的速度。
为了进军宽带互联网业务，去年10月，穆克什费2.1亿美元收购了英国的跨国宽带运营商FLAG。同时，阿尼尔也在印度国内大张声势地铺设宽带网，预计2004年开始向企业用户提供服务。阿尼尔宣称，他的目标是到2005年，使印度1/3的村庄开通宽带。“我们的目标，就是把其他人眼中的奢侈品变成10亿印度人都能享用的商品，”
他的话让想起老德鲁拜，“如果打一通电话比买一张邮票贵得多，把网络铺到印度的每个村庄就是错误的。”
原载：《环球企业家》2004年一月