白酒高端产品：构建大区经销体系凸显执行鸿沟
尽管通路扁平化的模式受到白酒营销管理当局的广泛重视，通路重心的下移工作也大多都纳入了起战略规划之中，但我们仍然看到，通路的发展和演变在中国特有的营销环境下产生了一些不均衡的内容。华东地区的通路管理模式西方化的成份非常多浓重，而中原地区流通渠道的功能却仍然在发挥着积极重要的作用。2003年五粮液的“1+9+8”工程，从战略的角度上确定了高端产品未来的发展趋势与方向.笔者以为，这是白酒高端产品趋向于规范化发展的一个重要性标志。由此，所带来的影响也对高端产品的通路变革产生了一些微妙的影响。
大区经销体系在2003年的特殊的营销环境下成为一些高端白酒企业营销管理当局主导推行的一个通路管理体系的工作内容。这与大多数的高端白酒企业所一直倡导的通路扁平化形成了鲜明的比照。例如五粮液精品系列酒，因为五粮液的强势品牌所产生的通路上的强势推力使得大区经销体系在其主流的通路层面上通常来看不会遇到太多的阻碍。但对于大多数其他品牌来讲，针对白酒高端白酒的消费特性而言，此种策略是否符合高端白酒通路营销的发展现状？此种策略的实施是否能够缩短产品进入市场的进程？此种策略能否有效的覆盖高端白酒所需要的各个区域范围内的目标经销商和目标消费群体？大区经销商能否把高端白酒企业的营销策略细化下去并且能够十分到位的去执行？
大区经销体系在高端白酒的营销体系框架下，有其一定的发展空间。面对上述的问题，我们所破解的途径和方法有很多种。但从高端白酒在大区经销体系的模式下运行的过程来看，都可以归结到一个核心的问题：执行力的强弱与所设定的经销商自身所具有的执行文化决定者大区经销商体系的有效健康的贯彻与执行。
从高端白酒企业营销管理当局所推行的大区经销体系的一些个案上来判断，笔者以为，单一的大区经销商体系正在凸显出他们的执行鸿沟。复合性的通路设计模式却在推动着产品销量成长空间的发展速度。
A是B强势品牌所推出的一款高端产品。在设计通路管理体系的环节上，其管理当局淡化了过去推行的“以省为一个战略单位进行区划+终端营销商”的运营模式，打破了原有的区域规划，把全国划分为X个大区，每个大区只设定一家大区经销商。此种模式在推行的过程中，不同的区域市场表现各有不同。但每个区域市场都基本上完成了公司所规划的第一个阶段的目标。可是随着市场推广的逐步发展，大区经销体系就陆续的在各个区域上出现了不协调的声音。后续计划的推行严重受阻。产品从大区到各个区域市场，终端市场乃至消费者这一营销链上产生了问题。在这个长通路的构架下，出现了严重的肠阻滞现象。
难道大区经销体系在终端营销为主流的策略里就丧失了它的优势？显然不是。笔者分析认为，用四个关键词可以概括上述个案所带来的困惑：执行鸿沟。
大区经销体系在短时间内就产生了执行鸿沟，用《执行》里的观点来解释，就是预期和现实业绩增长之间出现了很大差距。
其产生差距的问题主要体现在：
1、 公司营销管理当局所设定的目标未能按照预先的构想有计划、有步骤地推行下去。由于战略决策上的偏差，业绩的增长严重受阻。所推行的通路管理体系的框架下，各个环节的经销成员不能很好协调一致地去实现目标。在整体运作的流程中，策略上的内容也未能得到较好的畅通运行。产生上述问题的根源主要在于：在公司现有的执行文化下所产生的执行能力，不能够全局掌控住对大区经销商的精细化管理。大区经销商本身同时也受执行能力的局限，在很大程度上也阻碍了市场发展的进程。
2、 错误地预估了大区经销商的运营能力，夸大了各大区经销商服务营销的半径，使其未能按照公司的战略意图全面覆盖其所辖的区域。也没有真正地承担起大区物流中心的职能。各大区超出其服务能力半径的客户，在物流服务和与之匹配的相关工作内容不能够及时到位，从而影响到下游经销商的积极性。
3、 公司内部以及各大区经销商在人力资源方面的相对匮乏以及人员素质的参差不齐是导致双方执行力不佳的另一个重要缘由。
事实也证明，产生上述问题，是由于公司营销管理当局在进行决策执行计划的过程当中，在人员、战略和运营三个流程环节上没有很好地贯穿于“执行”这个概念当中，才使得其在构建大区经销体系的过程里出现了执行鸿沟。
其实，在高端白酒的营销策略中，大区经销体系这种通路管理运作的模式，在某种范围里，确实有其存在和发展的必要。有很多高端白酒就是凭借这种模式完成了其全国范围内一级营销网络的构建并得到了向下延伸的网络运营平台。大区经销体系的运用主要是产品本身所具备的品牌力、营销管理当局的战略构想以及资本运营的能力来决定的。不是任何一个高端产品，也不是任何一个营销机构都将大区经销体系运用到位的。最重要的一点是，我们必须要不遗余力的提高我们的执行力。因为我们只有跨越了执行鸿沟，才能够在任何一种商业模式下不迷失方向。
原载：《酒类营销》
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