从产品线拓展看新春可乐第一战
去年可口可乐击败百事可乐成为九运会的碳酸饮料的独家赞助商，但是在进行终端生动化建设的时候遇到了百事可乐如同游击战般的强烈反抗，例如在深圳平安足球队的主场。因为百事可乐是甲Ａ联赛的冠名赞助商，而深圳平安足球队的主场同时也是九运会的赛场，于是就发生了可口可乐刚把终端生动化设施布置好不久，百事可乐就把所有可口可乐的终端摆设换成了自己的现象。因此可口可乐为维护传播效果，就借此机会向市场推出了容量分别为１．５升和２．２５升促销装的可口可乐、雪碧和芬达产品。但百事可乐也立刻相应地向市场推出相同容量的百事可乐和美年达产品。然而百事可乐推出的产品比可口可乐慢了半个月左右的时间，同时又因为百事可乐终端管理能力比可口可乐相对较弱，当百事可乐加量产品在市场销售的时候，可口可乐第一批的加量产品已经差不多销售完毕。百事可乐的被动跟进，在没有周详计划的情况下就向市场推出了加量产品，造成了原来１．２５升和２升产品的积压，特别是在一些大卖场这现象尤为明显（广州百佳超市同时售卖加量和不加量的百事可乐产品，但仍然有相当数量货期是２００１年８月的不加量的百事可乐产品，这情况对可乐这种冲动型消费产品配与百佳超市强大销售能力来说简直是不应该出现的）。可乐产品线拓展的第一战落下了帷幕，可口可乐取得了阶段性的胜利。
因为可口可乐迫于百事可乐加量产品的市场压力和源于第一批加量产品旺销的信心，很快就发动了产品线拓展的第二战。但可口可乐也正视了百事可乐１．５升产品积压渠道的情况，就利用新春市场家庭饮料消费量增大的机会，向市场推出２升的加量产品：２．５升的可口可乐、雪碧和芬达，配合具有中国特色的广告轰炸和强大的终端控制能力，使可口可乐在新春期间达到产品销售、品牌建设双满分。百事可乐已经意识到了在推出加量产品会造成产品在渠道积压的情况，这次也不再盲目跟进可口可乐的产品线拓展策略，而是通过改进１．２５升产品的包装瓶，使包装瓶更长、更瘦，并结合终端的摆设使消费者感觉到百事可乐的产品也进行了改变；另外，在家庭装方面，百事可乐则跟进可口可乐的产品线拓展策略，向市场推出２升的加量产品：２．５升的百事可乐、美年达和七喜。
但是，两乐执行产品线拓展的策略是冒险的。首先，两乐产品线拓展策略在一定程度上模糊了原先很清晰的产品结构。在产品线拓展前，易拉罐装的产品是为了消费者冲动型的消费，目标消费者多为青少年；６００毫升塑料装是为了人们运动后的解渴，目标消费者多为男性；１．２５升装的是为了家庭的饮用，目标消费者多为家庭主妇；２升装的是为了聚会的消费，目标消费者多为聚会的组织者。但是，两乐在决定将１．２５升的产品变成了１．５升，２升产品变成了２．５升时并没有详细考虑一些细节的问题，例如：（１）一般冰箱可以储藏１．２５升的产品，而１．５升却难以储藏，家庭主妇在购买时就会产生犹豫；（２）２升产品在斟倒的时候已经很难操控，更何况重量更大、瓶身更粗的２．５升产品，于是人们更倾向购买１．５升的产品。这样就弱化了原来产品结构鲜明的目标消费群体指向性，为两乐制定有效的传播策略带来了困难。其次，打破了消费者的购买习惯，破坏了构成忠诚度基础的消费模式和习惯，以及使消费者重新做出整个购买决定时面临风险。两乐产品线拓展策略迫使公司相应地向加量产品提供强大的营销支持，例如新春贺年广告都是以加量产品为主题，诉求点为“加量不加价”，这与两乐先前向消费者传播的品牌形象截然不同，最终是淡化了而不是强化了品牌在消费者心中的形象。在竞争激烈的饮料市场，这样的做法实质上是间接鼓励消费者进行品牌的转换，那就为其他碳酸饮料或者其他种类的饮料，特别是茶和果汁类饮料提供了机会。再次，增加了渠道的管理难度，增加市场风险。
第一、首先推出的１．５升、２．２５升和后来推出的２．５升产品都对原先的１．２５升和２升产品造成了销售压力，特别是两乐进行“加量不加价”的促销，在没有价格差别的情况下更进一步打压了原来产品的市场，手头有不加量产品的货主对两乐这次的促销活动怨言甚多，从而导致渠道关系的紧张。
第二、现在两乐的加量产品多在一二线的城市销售，大部分三线城市和一些小城镇则没有铺货，如果两乐做不到完善的管理，跨区窜货的现象肯定会发生，这样就冲击了原本健康的渠道结构，又进一步加剧了渠道关系的紧张。而且大城市的消费者素质较高，对价格敏感程度相对较低，两乐在这些城市实行“加量不加价”的促销，效果将不会太明显。
第三、正如推出加量产品冲击原来包装产品一样，如果两乐结束促销活动，想把产品结构恢复到原来的那样，消费者、渠道成员是否会接受的不确定性可能迫使两乐这次针对新春的促销活动将无限期地进行下去，长期减少产品的利润，这次“加量不加价”的促销活动反而得不偿失。最后，两乐产品线拓展的策略为公司增加了额外的管理成本。加量产品的推出之前所进行的市场调查、生产线的改造等步骤，产品推出时卖场堆头的重新摆设、大量广告的支持等营销活动，还有促销活动的控制、管理，无不耗费着两乐的精力和财力。虽然两乐品牌的知名度高、美誉度好，但是饮料市场竞争激烈的特点使这两种优势很难转化为消费者对品牌的忠诚。饮料市场特别是碳酸饮料市场终端的控制比其他的营销手段效果更为直接、明显。现在两乐在城市面临果汁饮料和茶饮料的双重夹击，在农村面临非常可乐、健力宝等“民族饮料”的顽强抵抗。两乐把资源投放在产品线拓展上面肯定会影响渠道建设的力度，这种资源分散的做法，就算对于可口可乐和百事可乐这样的大公司来说也是绝对有害的。
可以看到，这次两乐的产品线拓展都同时采用了“加量不加价”的方法。在可口可乐和百事可乐的碳酸饮料产品占了中国碳酸饮料市场绝大部分的市场分额的情况下，他们仍然采取这种相当冒险的策略，其所受到的竞争压力不是来自碳酸行业的内部，而是来自碳酸饮料的代替产品。于是，两乐企图借新春机会通过大规模的促销活动来巩固自己在中国饮料市场的领导地位。但是，在两乐实施大规模促销活动的同时，也为我们的“民族品牌”饮料产品提供了市场机会：（１）两乐的促销活动进一步打压了渠道成员的利润，如果我们碳酸饮料企业能提供一个可以保证渠道成员足够利润的产品，相信渠道成员会更欢迎。（２）在面向家庭和集体聚会消费群体方面，产品主要还是两乐的碳酸饮料产品，非碳酸饮料产品仍然很少，非碳酸饮料的市场空间仍然相对较大。（３）如果两乐在节后恢复原来的产品结构，肯定会造成一部分渠道成员、最终消费者认识上的混乱，碳酸饮料企业可以藉此时机推出自己企业的面对家庭和聚会消费群体的饮料产品，适时、充分地利用两乐“加量不加价”的促销余波。
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