面对“国际巨狼”，中国零售业的应对之策
一、外资零售企业的发展状况
中国商业流通领域对外资的利用始于１９９２年。国家在深圳引入百佳、华润等港资超市。1995年，国家在5个经济特区和6个规定城市适度推进外资零售企业合资合作，一些著名的境外大型超市零售集团蜂拥而入，如著名的沃尔玛、家乐福、日本伊藤忠、英国ＴＥＳＣＯ公司、吉之岛、伊藤洋华堂、万客隆、普尔斯玛特、麦德龙、宜家、百安居（B&Q）、阿霍德、大荣、易初莲花、欧尚、易买得、协和、欧倍得等外资企业，还有华润、百佳、好又多、大润发、乐购等港台企业，现已基本上站好了桩位，摆好了架式，开始进入规模化发展的阶段。随着中国企业生产制造能力的迅速提升，越来越多的海外商业企业集团把目光投向中国。
１９９９年６月，经国务院批准，国家经贸委和外经贸部联合发布外商投资商业企业试点办法，商业零售领域的开放地域从此扩大到了所有省会城市和计划单列市，经营方式及股权限制也进一步放宽。入世前夕，我国外资商企实际远远超过国家的11个试点城市，已涉及20多个省市，近300家大型卖场，总投资额不下40亿美元，年销售总额不少于300多亿元人民币，占有中国社会消费品总额３万亿中的３％。
今年上半年我国累计批准外商投资零售企业8家，店铺总数28个。总体来看，上半年外资零售企业进入中国呈三大特点：
1、国际大型零售企业进入中国市场，令中国分销企业直接面对世界最强的竞争对手。因为在这8家外资零售企业中法国家乐福、法国欧尚公司等是进入世界500强的企业，其实力和资金均不可低估。
2、外资零售企业进入中国市场，步入战略发展期，并且快速向中国中西部市场进军。家乐福等在中国加入世界贸易组织前就进入中国零售市场，经过几年的发展，已经在中国东部地区站稳脚跟，并开始有计划有步骤向中国西部布点设店。
3、大型超市外资企业逐渐取得优势地位。新批准设立的28个店铺中大部分营业面积超过8000平方米。另外其管理、配送等方面具有明显优势。外资从单店到连锁、从零售到批发、从沿海到内地、从中方控股到外方控股，步步为营的扩张从未间断。业内人士表示，至2005年，这个比例将达到10％。世界著名的咨询公司麦肯锡最近的一份研究报告甚至预测：在未来3至5年，中国零售业60％的市场将由3到5家跨国零售巨头控制。有关专家预测，今后3-5年洋超市店铺将达到1500家以上的规模，年销售额在3000亿元以上，占到社会零售总额的8%—10%。
目前，沃尔玛和家乐福公司被批准在我国开设的连锁店，都已经超过了30家。按实际情况看，2001年它便开了８家新店，其数量相当于之前它在中国开店数量的总和。2001年沃尔玛已开店18家，年销售过50亿元。今年它的店铺数达到22家。目前，沃尔玛设立新合资公司的申请将于2002年下半年内获得国家经贸委的最终批准。沃尔玛在广东深圳、东莞等南方市场，在长春、大连、沈阳等东北地区已初步占领南北两大市场，而随着西安、北京、上海等地的相继布点，沃尔玛在中国形成了一个三角形格局，并将以东部为基础、开始快速的战略扩张。据国家经贸委国内贸易局有关负责人透露，沃尔玛目前获准在华开设店铺数已超过了30家，实际在9个城市已开设了22家分店，在华员工达1.2万人。据了解，沃尔玛在宣武门附近设立的购物广场、在石景山的山姆会员店预计将于2002年年底和2003年４月份相继开业。目前，石景山区的会员店主体建筑已完工。其中，投资总额为2亿元人民币的石景山店建筑面积达37000多平方米，经营内容以日用品及食品为主，可辐射区内人口30多万。
2001年，家乐福已开店27家，年销售过80亿元。目前，仅家乐福一家企业就在长沙、成都、昆明设立了三家合资公司，并按照申报的计划将开设９个大型连锁综合超市，呈现出快速向我国中西部市场进军的态势。
麦德龙已开店15家，年销售额过25亿元；不事声张的好又多已开店26家，年销售过40亿元。如果摆在中国连锁百强的位置，他们都理所当然地拥有自己的奖杯。
按照入世承诺，我国在2003年1月1日将放开外资零售企业在所有地域、开店数量、控股比例的限制（20000平方米的百货店、30家分店以上的合资企业仍只容许外资持股51%以下）。中国内地的零售市场将在２００４年全面对外资开放（包括批发零售服务、佣金代理服务、特许经营和其他分销渠道），但实际上目前外资零售业已开始全面进入内地市场，不仅大城市，就连中小城市也成了外资零售业争夺的对象。目前，外商在中国商业企业的资金流向主要集中在大型综合超市、仓储式商场和百货店。国家经贸委官员表示，外商投资的引入促进了中国同类行业的长足发展，也加速了国内商业企业的现代化步伐。中国将进一步研究商定外商投资企业管理的办法，争取尽早结束试点，转入正常开放。
世界５０家最大零售商已有半数以上进入中国。其中，吸引外资跨国零售企业投资中国的优势是，中国工业已经具备较好的物质基础，生产能力和生产水平明显提高，跨国商业企业纷纷希望在中国扩大供货商资源，而中国企业也可以通过进入跨国营销网络来扩大产品的出口。
据介绍，法国家乐福已于今年４月在中国挑选了３４家百货、日用品企业作为自己的全球合作伙伴；世界著名家具建材专业销售商欧倍德公司也与５家国内生产企业签定了供货协议，并决定其在俄罗斯新开的２家商店一律从中国采购进货。
二、外资零售企业的核心竞争力
实现全球采购和物流配送的全程控制才是外资零售企业真正在打造的竞争力。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“零售终端”身份的超越。这种超越来自三个方面：
首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。这种产业链同时对沃尔玛增进与地方政府的关系至关重要，目前沃尔玛全球采购在中国直接或间接增加的就业机会达到100万人。
其次，是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
第三，是它的物流成本控制。这是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统,可以使商品库存量大大降低,资金周转速度加快,企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的私人卫星通讯系 统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要2天的时间, 而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。沃尔玛的物流效率之所以高,是因为他们运用了最先进的信息技术,集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人,每年投人信息的资金不下5亿美元。90年代初,沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心,全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品,每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息,都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系,从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的 电脑配销系统和数据中心,直接从P0S得到其供应的商品流通动态状况,如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的 存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等,以此作 为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。
而今年，沃尔玛更宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着什么？意味着它从传统昂贵的放“卫星”的EDI信息交换方式改用更先进和便宜的互联网网络技术。沃尔玛的触须和神经将更加细微和发达，不仅大订单搞数据交换，小订单、小供应商也将被它网在怀里。其物流成本将得到更大节约。数据财富伴随着消费文化的扩张，达到资源和市场的垄断。有观点甚至认为，要关注可怕的“垄断资本主义”！
三、面对国际巨狼的竞争策略
当前，外资零售企业在华发展动向主要反映在：国际大企业进入中国市场，我国分销企业将直接面对世界上最强大的竞争对手；外资企业进入战略发展期，并快速向我国中西部市场进军；大型超市外资企业逐渐取得比较优势地位。
外资零售企业不是几匹“狼”来了的问题。而是国际化经营的“浪”来了。国际化经营是要求在通行的规则前提下做事，所有的企业都不可能置身度外。观念的转变就是眼光和意识的转变，要有市场化的公平竞争观念，要遵守市场开放、公平交易、非歧视性、同等国民待遇等原则。
笔者以为，大型外资零售企业的竞争优势（包括潜在优势）主要在于：
第一、完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，这需要保证90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，才能使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势；
第二、通过物流网络体系的高投入降低流通成本、换取市场份额。沃尔玛的优势在于，他经营的是整个物流的流通成本，是通过成本战略占有的市场份额，从而取得同等市场条件下的超平均利润。目前，沃尔玛的这种优势在中国店铺的管理上还没有完全实现。这有一个过程，当店铺数达到一定规模时，他的系统优势就将发挥效率和节约的作用，这种作用可能提高平均利润率一两个百分点。而这一两个百分点就是核心竞争力。
第三、品牌经营带动的资本购并，以实现超常规的资源占有和稳定的市场份额。正如资本运营是相对产品经营而言的生产要素，品牌运营则是对资本运营和产品经营进行要素有机构建的实现手段。保护品牌的顾客忠实度，为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供了全部的解决方案。这也就是连锁企业之所以实行标准化管理的真正目的，以此保障了大型零售商在现代资本市场和消费市场取得双重利益。
通过运营手段提高效率，通过并购手段占有资源和市场，可以说是零售业发展的一种规律。国外的大型超市经营者，在资金、管理、技术、采购、配送等方面，同我国企业相比具有明显的优势。根据国家经贸委对全国２７个省会城市、计划单列市的调查，在目前营业面积８０００平方米以上的大型超市中，外资企业的比重已经达到２３％，大大高于其他零售业态的比重。由此，我们将看到外资零售企业今后的主要竞争手段将是：
1、全球化大批量的联合采购和与之配套的物流配送体系。进入中国的外资零售企业，无一例外地都计划设立独立的采购机构，加大在华采购力度，扩大出口采购规模。例如美国沃尔玛计划2002年在华采购120亿美元，法国家乐福计划2004年在华采购26亿美元，德国欧倍德计划2010年在华采购40亿欧元。
2、本土化的人力资源计划和以高度精细化的信息技术手段为支撑的标准化管理。大量培训本土化人员，把国际运营经验和技术与中国本土廉价的高中级专业人才资源结合起来，沃尔玛、家乐福们已经在为其3年、5年，甚至10年后的在华垄断经营建立“黄埔军校”战略决战干部队伍。同时，一场信息技术的“超限战”早已经打响，除了沃尔玛的全球采购系统亮出锋芒外，家乐福也在为其独立运作的全国物流采购配送体系潜心打造。普尔斯玛特也在比较其“适时库存”控制系统。这些信息技术的严格共同目标都是为了有效控制价值链，以掌握已订购的和在运输的商品，控制现有库存量与适时销售比例，有效地控制和管理库存。而物流与运输专业人员则掌握了现代化的连锁供应链管理、从供货到销售的电子交换技术、物流设备管理、低成本核算方式运作商品等。
3、针对市场细分、品类细分的业态创新和市场份额占有策略。配合在中国的商业零售业务发展，利用在中国投资设立的采购中心，由单一产品的采购向系列产品采购发展，将中国的优质名牌产品，纳入其全球的连锁营销体系。
4、以品牌经营为先导的资本并购战略。外资零售企业将继续扩大零售业连锁经营的规模。预计未来两年内各跨国零售集团计划在华投资开设商业零售企业180家以上。其中，美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙等跨国公司均计划以每年新增十多家店以上的速度扩张规模。值得注意的是，随着我国西部大开发的推进，各集团纷纷将关注的重点投向中西部地区，在进一步增加在中西部地区开店数量的同时，将其出口采购基地向中西部地区延伸。
5、向工业、农业及其分销物流产业渗透。零售集团在华设立服务实体，进行商品物流配送、仓储、运输、售后服务等增值服务。向主要供货厂商提供贷款支持，取得长期、稳定、优质的采购产品货源。其目的是在控制全球采购资源，并把中国企业高昂的分销成本华解为他们新的利润增长点。
从美国超市发展史可以借鉴，以沃尔玛、科罗格（KROGER）、阿尔贝森（ALBERTSON’S）等十家最大品牌零售商的销售额，已经占到全美食品零售市场份额的45%。
可以预见，在WTO规则要求下，对我国零售企业而言，既面对真正的威胁，又面对难得的商业机会，就看您做怎样的调整和努力。从世界范围看，一个国家的大型超市品牌一般不超过4个，即使零售业很发达的国家如美国、法国也不例外。可以预见，经过3-5年的竞争和整合，全国性的大型超市品牌最多不超过6个。
面对这样的形势，我们现在就应该抓紧做好适应竞争的基础工作。首先，应该建立和完善现代企业制度，明确投资主体；其次，是要在人才资源、业态资源、店铺资源上抢占先机；第三应该提升管理技术的应用水平，创造品牌的内涵和价值，最后就是要主动转变角色，迎接新的商业资本和优势企业的进入和并购，要走联合的道路。具体来讲有四种活法和做法：
1、做强，即加快跨区域的优势企业并购，联大做大民族零售业核心企业。这要求必须放弃自己习惯的做法和一些既得利益，打开大门，加快与沿海优势企业（特别是有上市公司资本背景的大型零售企业）的整合，以资产为纽带，联大做强，树造民族品牌的核心企业、核心市场和核心竞争力。要高度重视发挥大公司的品牌优势、管理优势、采购优势，促进联合采购、社会化配送等手段，取得规模效益。
在信息技术应用上，中国零售巨头应该有战略性的思考和投入。
零售业的工业化经营是必然之路，核心数据神经系统的投入是决定性的战略性投资。不能再小打小闹，头痛医头，脚痛医脚了。
2、外联，即打造区域品牌，与外资企业全方位合作。抓紧建立现代企业制度和公司治理结构，建立好国有资产退出通道，激活资产存量；抢占好各种商业资源，主要是人才资源、业态资源、店铺资源，打造好本土化的现代零售业态、全程供应链物流执行与控制体系和品牌资产的价值，等待与外资的并购狂潮进行要素重组（这才是大浪），有如上海商业企业与外资的广泛合资合作；
3、做大，即疏通资金渠道，打造自有品牌，全守全攻，做大做强。这离不开地方政府和企业家们的宏大魄力和国际化的战略性思考。美国品牌零售商有很多也是在内地做大做强的。但我国内地传统零售业的进一步改革和发展，一定要注意树立国际化经营理念和公平竞争的法则，避免地方保护主义和市场分割陋习，广泛吸收社会资源和商业资本，尤其是建立现代融资渠道，合纵连横，适应我国中小城镇和农村市场情况，扩大腹地市场。同时，要高度重视提升自身管理技术的应用水平，创造品牌的内涵和价值。
4、做死。即抱残守缺，自闭自封；或刚愎自用、盲目拼杀，经过三、五年的无所作为或投机经营，最后可能被市场浪潮无情淘汰。
国内行业面临重新洗牌，在市场化程度越来越高的中国，任何企业都将并行到了一条公正的跑道上。优胜劣汰成了再正常不过的事。与此同时，我们更清楚地看到市场资源决不是无限的，市场化竞争必然带着“行业垄断、资源集中化”的规律，在每一个领域都将出现凝聚资本实力最优、管理实力最优、商业模式最优的领导性品牌企业。对已经进入WTO元年的中国企业来说，是实在地接受管理创新和技术创新，还是把国际化经营规则和先进技术当作舶来品？不思快速的消化和改变？我们如何做到与狼共舞？在这种残酷竞争的生存环境里，我们要做的就是逆向的奋争。同样是再造和改变，同样是提升我们奔跑的绩效。我们需要在本土化意识和经验都比较成熟的基础上，迅速提升我们的国际化运营机制，在信息技术、资本运营实力、组织管理模式、人力资源技术上彻底实施一场革命。你不革自己的命，明天就有人来革你的命。
零售巨人要做大，组织管理能力和信息技术支持跟不上快速的扩张，是个关键问题。以技术进步和管理创新带动中国零售业的产业化发展是迫不及待的事情。基础流通、协同流通到智能流通的信息技术大集成、大整合，强者通吃。我们只有成为巨狼才能与国际巨狼共舞。
永远不变的是改变，永远不变的应该是我们的机体和占有的资源处于良性的竞技状态。是我们的扩张和经营都同时要创造出生存和发展的绩效。
同样值得重视的是，在企业充分竞争的前提下，我们的政府更应该注意：建立健全统一的市场法规，为公平竞争创造环境，改变现行地区所有、重复纳税的管理体制的制约；在对一些专卖商品进行行业管理的同时，有层次、有规划地推进这些商品进入连锁企业；支持大型连锁企业上市；推动以大型连锁企业为中心的流通资产重组和购并；有计划地扶持大型连锁企业物流设施和信息化技术改造项目上马，政府应该有流通产业政策的综合思考和规范。而对于可能出现的外资或内资寡头垄断经营现象，国家更应该提早借鉴发达国家经验，研究“大店法”和“反垄断竞争法”。规避商业垄断经营对国民经济可能产生的负作用。
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