防治企业“巨婴症”－－访吉林修正药业集团董事长修涞贵
超常规起步
经济观察报：您在短短7年时间将一个濒临倒闭的小药厂发展成为吉林省民营企业纳税第一大户，在全国医药企业利润排序中名列第六位，请问修正是如何取得这种快速发展的？
修涞贵：采取超常规的运作。1995年修正刚起步时我们的主打产品是天麻丸。当时市场上的天麻丸一般售价是1．75元，但是真正高质量的天麻丸成本在2．2元左右，如果想要降低成本只能偷工减料。那时候行业管理没有现在这么严，所以一些小厂做得不是很规范。面对这一现状，我们采取的策略是高质低价。市场上的天麻丸卖1．75元，我们生产的成本是2．25元，我只卖1．7元，赔钱也要占领市场，宁贱不赊，这样资金能够迅速回笼。由于我们生产的天麻丸质量有保证，药效好，当我卖到1000多件的时候就供不应求了，然后我就开始提价，提到1．8元，1．9元，等卖到一万到两万件的时候，我就提到2．5元了。这样，修正靠天麻丸和肺宁冲剂两个产品占有了市场，当年就赢利100多万。
第二年，我又引进几个品种，做太和圣肝，2年卖了2个亿。因为有了资金，我就开始做广告，而且我采取的是和广告商合作的方法做广告，就是广告商投放广告，我们来销售，和广告商分成，风险利益共担。1997年，我们开始建新厂房，进行ＧＭＰ改造，并成为全省首家通过ＧＭＰ验证的医药企业。修正从此走上了快速发展之路。
经济观察报：1995年，您接手的是一个负债累累的药厂，请问最初发展的资金问题是如何解决的？
修涞贵：刚开始需要的资金并不是太多，我本着这么一个原则，低投入高产出，滚动式发展。当时给了我50万的贷款额度，我只向银行贷了35万，虽然当时不赚钱，但是看到产品供不应求，给了我信心，我就开始投自己的钱，我以前做过房地产，自己有一些积蓄，第一次10万，第二次50万，接着又拿了100万，这样逐渐滚动起来。
经济观察报：斯达舒的辉煌也应该说是修正的辉煌，修正推出斯达舒以后也是修正步入快速发展的时期，继斯达舒后，修正似乎还没有推出其他知名的产品，请问修正现在是不是已经过了快速发展的时期？
修涞贵：应该说今年是修正进行内部整合、市场细分、新品换代的调整时期。1998年，斯达舒一个单品占到我们销售收入百分之八十甚至九十的比例，现在一些新药也上来了，新品的知名度也在逐步提升，斯达舒的销售比重也降到了百分之五十，这样企业的抗风险能力就增强了。我们现在一共有二三十个品种在市场上销售，加上医疗渠道的一共五十多个品种。
经济观察报：据了解，医药企业产品同质化现象比较严重，您曾讲过，医药企业核心的竞争力就是产品，那么修正如何突破产品同质化？
修涞贵：修正一直比较重视产品的创新，我们在产品创新时遵循的基本原则就是要寻找市场的差异化。专家评价说，像斯达舒这种能够同时有效缓解胃疼、胃涨、胃酸等多种症状的胃药处方是我们独有的。
其他产品的跟进不是没有可能，但医药是一个特殊的行业，受到的保护期时间比较长。根据国家法律规定，新药五年之内不准参加ＯＴＣ非处方药 的遴选，也就是说即便别人在研究同样的药，真正上市还要很长的时间，所以斯达舒的市场前景还是有的，短时间内不大会有替代产品。我们也一样，虽然已经有很好的国家二类新药，因为还没有获准ＯＴＣ，所以现在还不适合做大规模的宣传。
现在医药行业的同质化主要表现为一些小厂在进行低水平的重复，国家实行ＧＭＰ标准以后，卡掉了一些小厂，以后的环境会越来越好，另外流通领域也在实行ＧＳＰ达标，经过这样一轮筛选，竞争的门槛相对就高了，像我们这样的企业集团生存环境会更好一些。
卡住上下游
经济观察报：快速成长的企业不一定是成功的企业，中国有很多民营企业在快速成长后，都不可避免地走向快速死亡，请问修正如何可以做到可持续发展？
修涞贵：一个企业的发展随时随地都会遇到问题，每一个问题的解决都可能影响到企业的生存。我认为，企业可持续发展的关键在于，要进入一个无竞争领域。
无竞争领域首先靠规模。以化药为例，我们的做法是，先从上游原料生产入手，投资了1．2亿建立一个化学制药厂，大规模生产原料药。这样，即使大家都生产同质化的制剂，对手卖5元，我就可以卖4．8元、4．5元，甚至我卖4元还有利润，除此之外，我还可以获取原料的利润，而对手可能就没有这部分利润。在中药领域，我们也建了一个生产中药中间体的中药原料提取厂，目前可以说是亚洲最大的一个提取车间，我们的生产成本就比别人降下来很多，再怎么竞争我们都能以低价占领市场。
除了规模壁垒，再一个就是技术壁垒。有两种方式：一，老药新做，不断地改进工艺，提高技术门槛，在技术上领先于别人；二，搞高精尖的产品开发，研发别人没有的新药，我们现在是开发一代，储备一代，研制一代，保证三五年之内可以进入无竞争领域。
经济观察报：据了解，修正集团除了介入上游制造原料领域，还建立了自己的销售终端，请您谈谈这方面的进展情况？
修涞贵：我的做法是，卡住上游、开发下游。我们的“修正堂”连锁店在吉林省已经建了近1000家，四川正在谈，下一步准备在全国范围做，我们计划在全国范围内建3万到5万家连锁店，做国内医药连锁第一品牌，其中百分之六十是覆盖在乡镇一级的小规模的店，百分之二十到三十是县级的中型店，百分之十是建立在大中城市的大规模的连锁店。
2000年我们就开始建立终端销售，主要利用邮政网点发展，借助邮政方面物流、信息流、金融流三大优势，同时帮助邮政收到房租，解决下岗人员再就业，可以说是两全其美。
坚持中药现代化
经济观察报：修正药业是国家中药现代化的示范基地，您曾说过中药现代化是一个非常艰苦漫长的过程，中国的中药现代化已是迫在眉睫。请您谈谈中药现代化面临的问题和阻力有哪些？
修涞贵：中药现代化是个大课题，也是个大环境的问题。中药现代化包括中药理论上的现代化、用现代化的语言来解释中药、用现代化的技术手段提取分离中药、用现代化的标准确定等多个方面。目前，中国中药现代化的研究单位很多，但是小而全、重复研究现象严重，理论上难以创新。另外一个现象是，谁都不愿意搞中药现代化的基础研究，因为成果来得慢，大家都是把原有的方子加加减减，就成为新药，其实这些都是错误的，不会达到真正的现代化。我想，把研究课题统一集中起来，再请每个研究机构做专项研究，药理的专门研究药理，研究分子的专门研究分子，可能会收效快些。
中药现代化的研究，通不过美国ＦＤＡ标准就不被承认，通过这个标准很难，日本研究了这么多年汉方药，也没有通过这个标准，只是用提取有效成分的方法，把没有效的成分去掉。
经济观察报：中药现代化是不是国外的一些研究比我们走得更快？
修涞贵：是的，而且洋中药的进口超过中国中药的出口。但是，从基础理论上，国外的研究和中国还是有差距，他们缺乏中医中药的原始理论。因为中药有一个最大的特点就是地道药材的问题，这个药材产自那里，离开这个土地、环境、水土、温度、湿度、空气，都会对中药的结构产生影响，移植以后就不是它了，内部的成分也就发生了变化。
虽然如此，我们进行中药现代化研究要学会利用国际医药研究机构先进的技术、先进的理论观点、先进的药效评价，比如我们现在提取中药的有效成分就是利用了国际上先进的分离技术，这样才能尽快与国际标准接轨。
经济观察报：修正在中药现代化方面有什么想法，进展如何？
修涞贵：我们在中国中医中药的理论基础上，充分利用我们的地道的药材，先提取有效成分，然后再把这个有效成分加以深入的研究，了解它的分子结构、内部结构是什么，对药效有个正确的评价，再寻求临床证明。我们会坚定不移地走中药现代化的路，先易后难，力求在这个领域一定要做强做大。
上市日程表
经济观察报：您刚讲到修正集团的发展战略是规模化发展，这些都需要资金的支持，请问目前修正的资金状况如何，会采取哪些融资渠道？近期是否有上市的打算？
修涞贵：修正目前的资金状况很健康，只有6000万的银行贴息贷款。上市并不是因为缺钱，银行的钱我都不用，何必用老百姓的钱？我的看法是，企业发展的思路成熟了，市场也看清了，不确定的因素也都逐渐确定了，在这种情况下，为了谋求更大的、规模性的发展，企业需要拓宽融资渠道，可以考虑上市。另外上市也是扩大知名度、提升品牌的机会。目前，我们已经确定了一家券商，并准备明年上半年在香港上市。
经济观察报：请问您个人将占到多少股份？
修涞贵：我是绝对控股，占到百分之九十八，一股独大，好像不太合适，但这样保证了决策的权威性。厂子小的时候我们进行股份制改制，当时员工都不买股份，他们现有的股份还是我自己拿钱送给他们的。
经济观察报：现在重组国有资产是一个热点，您如何看待这个问题，有没有这方面的打算？
修涞贵：主要还是看有没有合适的机会，条件是产品有差异、有市场前景，价格合算。目前我们没有主动找，找我们的很多，但是都不合适，所以我们也就不太着急。现在，我们自己的事都做不过来，盲目的扩张并不一定是好事。
采访手记－－在修正中发展
7年之内从一家只有24万固定资产、亏损400万的企业成长为一个总资产16．7亿元的医药集团，吉林修正药业集团的发展不可谓不迅速。
其实像修正这样快速成长的企业并不少见，当年的秦池、三株、爱多，都曾经有过同样的辉煌，不幸的是，快速成长过后，又都迅速死亡。快速成长不等于成功的企业，而且往往这种超速成长的“巨婴型”企业大多难逃短命。因为超常规的发展从另一个层面也对企业管理和决策提出了更高的要求。
业内有一种说法，中国民营企业发展到三四年的时候会遇到一个难以逾越的坎，那么，7年的修正应该已经迈过了这个坎。修涞贵并不认同这样的说法，他认为，一个企业的发展随时随地会面临问题，任何一个问题都有可能会影响到企业的生存和发展。
“修正思想”一直是推动企业超速成长的原动力。修涞贵认为，败者，多败在“未能修正” 或“不善于修正”。在修正集团跨越式发展的第一阶段，曾经过了这样几次重要的修正：第一次是由“价格吸引消费者”修正为“质量吸引消费者”；第二次是由“人情式管理”修正为“制度式管理”；第三次是由“宣传赢得市场”修正为“营销、服务赢得市场”。在企业快速成长第二阶段，修正又针对企业超速成长后出现的问题做了如下几个修正：第一避免盲目多元化，专注于专业化基础上的专业产业群建设；第二由产品和企业的初级营销转向企业发展更高阶段的品牌运营；第三由满足原有市场的供应型销售转为发现并创造市场的科技创新；第四由粗放型经营转向集约化管理。不可避免地，进入调整时期的修正集团今年必将面临不同的修正思路。
原文发表于《经济观察报》2003-09-15第126期