汇源怎么了？
作为直接面向消费者的饮料行业，激烈的商战一直是硝烟难散，从碳酸饮料大战、纯净水之争，到茶饮江湖，各饮料企业是“你方唱罢我登台”。一切似乎都难以预料，一切似乎又都在意料之中。2002年，果汁市场突然间又成了焦点。当统一推出PET装鲜橙多并迅速得到市场认可的时候，就注定了一场果汁饮料大战的到来！
统一鲜橙多的热销，让很多饮料企业都眼红耳热，争着抢着都想在这个市场里分得一杯羹，中国好像一下子就步入了果汁饮料的天下，各厂家是粉墨登场，疯狂跟进。可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈、健力宝等各方巨头纷纷进场，力图打出自己的一片天地。新产品、新品牌也是层出不穷，在果汁这个市场里，拼命进行着蚕食。
一般来讲，一个行业从发展到成熟，至少需要数年的时间，而果汁饮料继茶饮料之后，仅用了一年多的时间，就迅速进入了群雄割据的时代，这是不多见的。在各厂家争得热火朝天，消费者喝得津津有味时，有一个企业，有一个品牌，似乎被忽视了，它就是果汁界的龙头—“汇源”。
诞生于1992年的汇源，从一开始就专注于各种果蔬汁饮料的开发、生产与销售，凭借其稳健的经营和市场拓展，销售量节节攀升。短短数年，汇源成为中国饮料工业十强企业，销售收入、市场占有率均在同行业中名列第一。
从2001年的总体市场来看，汇源依然是行业第一。但根据中华全国商业信息中心的月度监测资料显示，去年第四季度，汇源已经被鲜橙多超越。而根据对今年第一季度的最新统计，汇源同样排在鲜橙多之后，除了西北区，其他六大区都被鲜橙多和康师傅的“每日C”拔得头筹，发展趋势对汇源是大大不利。
汇源多年成就的霸主地位，在眼前的这场混战中如此轻易被动摇，这是什么原因呢？我们可以从汇源的发展脉络上得到启示。
专业化做大品牌
汇源早期的战略，通过市场的检验，无疑是正确的。从一开始，汇源就专注于走专业路线。10年来，无论是对产品的开发，还是对外的包装宣传，汇源都在给消费者传递着一个统一的信息—汇源是专业的百分百的果汁。汇源也正是靠着它的这种专业化的路线，从众多的竞争对手之中脱颖而出，成为果汁市场的引领者。
有这样一个规律：当一个市场处于培育期与成长期时，品牌竞争往往表现得不够明显，这一时期的竞争一般会表现在产品、质量、价格、渠道等方面，有人称之为产品竞争时代，汇源果汁就是在此期间脱颖而出的一个专业品牌，并成为数年来果汁业的领跑者。
在“大品牌时代”，汇源的这种战略是成功的，因为它迎合了那个时代的消费心理。所谓大品牌，就是在市场发展期，真正称得上“品牌”的产品很少，品牌集中度很低，一些优秀的企业通过成功塑造一个品牌而带动了一系列产品的成功。那个时候，许多厂家还停留在产品的意识上，对品牌的概念还很模糊，而汇源除了在技术上走专业化路线以外，在品牌营销上，也采取了专业化路线。在品牌形象塑造上，多年以来，汇源一直以“喝汇源果汁，走健康之路”为核心要素，对其品牌进行宣传，积累品牌资产。因此，当时，很少有产品能够对汇源构成真正的威胁，而汇源也很好地把握了这一市场契机，以“汇源”为品牌名称开发出系列产品，甚至包括茶饮料等，都取得了不错的业绩。
其实，国内市场上的很多产品，在那个时代，都是靠这种“大品牌”战略而成功的。汇源从一开始，就制定了这个战略，在当时的饮料行业，可以说是一种超前的意识。虽然汇源一直以来，还没有达到对果汁业的绝对垄断地位，但发展期对汇源能够构成直接竞争的品牌少之又少。而汇源也长时间占据着果汁市场老大的位置，其业绩是一个很好的证明。
成也品牌败也品牌
可以说，汇源用初期的品牌营销战略，打败了当时靠产品营销的竞争对手，这正是汇源的高明之处。所以，以“汇源”为品牌名称的系列产品，如果汁产品系列、果蔬产品系列，甚至茶饮料系列，都取得了很好的业绩。当时的汇源真可谓如鱼得水，左右逢源，其“大品牌营销计划”，也如入无人之境，一杆“喝汇源果汁，走健康之路”的大旗，插到哪里，哪里飘扬。品牌知名度高以及品牌的专业化精神，使得几乎碰不到敌手的汇源，数年来一直顺风顺水，“大品牌营销策略”，成了汇源成功的一个法宝。
也许正是这种成功使汇源陶醉其中，以致对市场的变化有所忽视。
随着竞争的深入与市场不断走向成熟，市场已是越来越细分化了，可口可乐等企业已经做出了表率，例如其旗下的碳酸饮料，就有可口可乐、雪碧、芬达等细分产品，其新推出的果汁饮料打的是“酷儿”的品牌。但汇源的“大品牌计划”似乎仍有愈演愈烈之势，由此造成的后果就是：汇源品牌延伸的空间越来越窄，越来越无奈，进而显得越来越不专业，面对强劲的竞争对手时，应变迟缓。
面对对手的咄咄逼人之势，情急之下，汇源推出了PET装的“真”系列果汁饮料，希望打败半路出家的“鲜橙多”们。
真系列在各大电视台频频现身的同时，也召开了有史以来规模最大的订货会，起而应战。
但市场是残酷的，尽管有德隆的强大的资金支持，尽管汇源是2002年中央台广告招标的果汁标王，但其“真”系列却并没有成为果汁市场之王，情形比较尴尬。
其实，就目前的形势来看，“真”系列仍是汇源大品牌战略下诞生的产品，是在“汇源”大品牌谋划下延伸出的一个新品牌。
不可否认，早期使汇源成功的“大品牌计划”使其每一个细分产品都借用了“汇源”的品牌资源，但与此同时，他们也对“汇源的专业性”产生了很大的干扰，长久下去，其系列品牌，包括此次推出的真系列产品，也必将笼罩在“喝汇源果汁，走健康之路”之下，从而难以凸显自己的品牌个性，进而在细分市场里，面对更强大的竞争品牌，便显得缺乏战斗力。
“真”系列，从一面世，似乎就陷入了一种尴尬之中，大品牌概念所带给它的是一个极其模糊的“汇源”概念，随着竞争的不断深入，“真”系列便渐渐陷入了信息错觉的怪圈当中。
作为汇源成功法宝的“大品牌战略”，在新的形势下，却似乎变成了产品营销的绊脚石。这正是“成也萧何败也萧何”。
个性化之难
“真”系列的推出，在品牌建设与品牌资产的积累方面，显得非常迷茫与困惑。一方面，难以割舍“喝汇源果汁，走健康之路”的大品牌情怀，另一方面，又想进入到充满个性与情感色彩的果汁饮料市场，结果面对敌手，不知所措。
鲜橙多的热销，其核心要素就是适应了消费者的个性需求，在外包装上，推出了更有个性易携带的PET装，同时在品牌建设上，更确定了“多喝多漂亮”的个性诉求，这一诉求其实是建立在健康基础上的一个飞跃，是与时俱进的高明的品牌运作手法，所以此形象一出，立即满足了藏在消费者心里的潜在需求，迅速热销。
而作为专业果汁的汇源，在“真”系列推出的过程当中，却似乎做得有些模糊了。在跟进的过程当中，只跟进了形式，推出了“PET”装，但却没有一个鲜明的个性化诉求，一个准确的市场细分，从操作思路、市场推广，到广告诉求和包装，都给人一种很粗糙的感觉。 “真”系列是卖给谁的？谁来买？什么主张？什么个性？这一切都非常模糊。
在细分市场方面，宝洁是一个很典型的例子。它推出的飘柔、潘婷、海飞丝都是细分化的产品，并且宝洁也一直努力使其细分产品在各自的细分市场里，处于领先地位。宝洁的这种策略，使得潘婷就是潘婷，飘柔就是飘柔，每一个都有自己细分的买方，最终形成了品牌的专业化。
而汇源为了迎接这场大战所推出的“真”系列，却没有对消费者进行有效划分，既不知道谁是自己的目标消费者，也不知道该把产品卖给谁，进而导致在战术上不知对谁讨好，讨好什么，怎么讨好。儿童、白领、个性、前卫的消费者，都有品牌向他们抛出绣球，并取得了很好的沟通，建立了良好的关系，而“真”系列，却在这么多的消费者当中，在细分市场里，找不到属于自己的一个支撑点。
从另一方面来说，由于“真”系列的身份不明，导致了其在竞争层面上也无所适从。鲜橙多、酷儿等品牌似乎都是自己的竞争对手，但又似乎都不是。同酷儿竞争，但发现酷儿是专门针对儿童市场的，而且已经占领了儿童市场的大半个江山；把鲜橙多作为对手，但鲜橙多是专门针对那些追求美丽个性的消费者。汇源似乎没有讨好这些消费者的利益点，与其竞争，劣势一目了然。
在竞争激烈的战场上，汇源找来找去，好像找不到一个真正的对手，放眼四望，究竟哪一片天地属于自己的？哪一块奶酪是自己的？
有人这样评价汇源：“就像国内的很多企业一样，汇源最初的成功太顺利了。”对果汁市场的早期切入和当时的超前意识，使汇源一直没有碰到真正的对手，从而缺少足够的竞争力，从而导致了汇源现在的从市场、管理到产品都比较粗糙。而现在，挑战来了。
汇源为迎接大战而推出的新品，为何会遭遇如此尴尬？其实，这和汇源的整体战略不无关系。那种市场初期运作成功的“大品牌战略”，在如今多元化的品牌竞争时代，其产品的功能性诉求和个性化需求都显得远离了市场。对于时下追求新奇的消费者，汇源的单一品牌确实显得有些老化。在这方面，可口可乐和百事可乐的多品牌经营策略是一个对比的例子。对于汇源来说，应当及时调整自己的战略思想，并采取正确的营销战术，不管怎样，“真”也可算作汇源的一个突破口。那就好好抓住这个机会，争取突破现在的处境，毕竟，这场大战才刚刚开始，毕竟，这个市场还很庞大。
原文发表于《智囊》2002年第十期