惠普之道新解
惠普之道新解
如果HP公司创始人之一戴维·帕卡德在天有灵，他一定会为HP今天所取得的非凡成就而感到骄傲，虽然他无论如何也不会想到，这些成就是由来自HP管理系之外的一位女性CEO领导并创造的：2002年财富美国500强HP位列第14名，2002年收入近750亿美元，并被《商业周刊》评为全球第12大最有价值品牌。
应该说，这位名叫卡莉的女士所创造的新惠普奇迹，主要得益于她幸运地领导着这样一间公司：1939年，由两位斯坦福大学的高材生Hewlett和Packard在加州Palo Alto那间著名的车库共同发起成立，并在这两位创始人的带领下经历了60年从电子仪表、计算机、打印机直到互联网的种种技术创新，成为一间具有卓越企业文化的高科技公司。这个被冠以“惠普之道”(The HP Way)的故事影响如此深远，以致于同样出身斯坦福的卡莉从学生时代就心仪“伟大的HP”，十年来一直将其列为自己学习的目标，又欣欣然地在1999年HP 60岁那年成为HP的新掌门人。
使卡莉心仪多年、被世人广为传颂的“惠普之道”，最惯常的注解是“公司只要创造适当环境，员工必然全力以赴。”出自HP另一位创始人比尔·休利特的这句至理名言数十年来一直被认为是“惠普之道”的施政纲领。与此同时，HP著名的车库法则被视为员工行为的准则。
从卡莉进入HP第一天起，她就在为60岁的老HP蕴酿一场返老还童的巨变。但直到2002年5月7日，人们才不得不相信，这场耗资250亿美元的“美国企业发展史上最棒的并购行动”(引自HP公司最大的销售合作伙伴之一Pioneer-Standard公司总裁兼CEO阿瑟·雷恩语，编者注)真实地发生了，HP和Compaq合二为一，成为一个新HP。卡莉将“(新)惠普之道”企业价值观描述为：我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们在经营活动中坚持诚实与正直。
即使我们的社会已经从惠普初创时期的制造经济时代过渡为服务经济时代，并且正在向体验经济时代迈进，“惠普之道”的基本原则仍然是经得住时间考验的，比如尊重个人、为客户和社区做贡献、不折不扣的正直、团队合作和创新这五大核心价值观，几十年来历久弥新，至今依然是惠普公司乃至整个商界的工作方式及待人接物的基础。(新)惠普之道中发生变化的部分，按HP人自己的表达方式，不过是“依据产业特性，在执行方法上有所变通”。
在为长江商学院EMBA们开设的长江管理论坛上，HP全球副总裁兼中国区总裁孙振耀以“动成长企业范例”为题，对“惠普之道”进行了创新解读。他认为，“(新)惠普之道”的内涵即“领导力框架”，它由四个部分组成：企业经营目标、价值定位及成长战略；组织结构及运营模式，公司价值观及行业准则；评测标准及奖励政策。领导力框架的四个部分彼此作用，是一个紧密联动的整体。也就是说，如果我们想改变企业的组织结构，其它三个部分都要跟着做调整。“惠普之道”在HP人的心中是至高无上的境界，达到这个境界有很多途径，而“领导力框架”相当于“惠普之道”中的管理经。对一个真正成功的企业而言，文化基础不是独立存在的，他永远是与公司的长远策略、成熟的管理机制和创新的产品和服务相互依存和互补。
眼下，新HP的领导力框架的四个方面正在发生种种微妙的变化：过去，HP的经营目标是追求最美好的东西，现在则是“追求第一”，原因是在成熟的市场环境中，企业不做第一就无法生存，如果仍然追求美好，可能HP会成为被兼并的对象；过去，HP的评测只要求完成目标，现在则明确列举三大硬指标：营业收入、利润和市场占有率；过去，HP企业识别形象是公司Logo之后加上Hewlett和Packard的名字，现在改为Logo下面加Invent，期望重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道HP正致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值……上述这些变化，都是在卡莉到来之后发生的。
伟大的“惠普之道”并没有因为卡莉的到来而变质。戴维·帕卡德曾经说过，“回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”至少到现在为止，新惠普不但接过了帕卡德的遗志，还在不断将其推而广之、发扬光大。为了确保企业能够永续发展，HP人正在创建一个卓越的企业生态系统，这个系统一方面能够以不断的创新追求成长，另一方面要能够适应持续变化的环境，正如卡莉所言，现在的游戏规则就是越大越好，那意味着更强大、更成功、更有效、更赚钱。而驱动这个生态系统永续发展的动力则来自首尾相接的三大力量——能力、执行力和创新力。HP人特别为这样能够“与时俱进”的企业发明了一个新名称“动成长企业”。他们不但要求自己成为这样的“动成长企业”，还将帮助客户成为“动成长企业”视作自己的使命。
我们之所以花如此长的篇幅阐述“惠普之道”、“(新)惠普之道”以及“动成长企业”这些名词的内涵以及它们之间层层递进、创新演变的关系，都是为一个问题的答案寻求某种佐证。这个问题是：中国惠普公司何以最受尊敬？这个问题的答案是：“惠普之道”。对于这个没有任何悬念的问题，中国惠普的最高领导人孙振耀先生干脆简练的回答自然是在意料之中。但仔细研究我们发现，本次最受尊敬企业的评比所采纳的八项评价指标(人力资源、财务能力、社会责任感、公司形象、领导、管理质量、发展潜力、创新能力)就像是为HP公司量身定制的标准，足可以用“惠普之道”一言以蔽之。
如果“惠普之道”已经成为事实上的“最受尊敬企业”的衡量标准，那么，列举中国惠普在中国的种种作为多少显得有些多余，这里只有一个细节需要重提：中国惠普是新中国第一家中美合资的高科技企业。1977年，HP创始人戴维·帕卡德先生应中国政府邀请来到中国，此时，距离他与另一位创始人比尔·休利特先生共同创建惠普已经有38个年头。一个是蓄势待发的跨国企业巨人，一个是刚刚经过磨难洗礼的东方大国，HP与中国从此紧紧地联系在一起。在中国改革开放的最初阶段，当很多外资对进入中国还充满怀疑的时候，HP敢于冒天下之大不韪，勇做中国市场的拓荒者，其间表现出的高瞻远瞩的战略眼光和超人的魄力与勇气，也是对“惠普之道”的一种演绎吧。
中国惠普的成长：
先合作，后合资(1977～1981)
1979年，在基辛格博士的引荐下，HP公司创始人之一——戴维·帕卡德先生来华访问。
1980年，时任中国国防工业委员会副主任的邹家华在美国与帕卡德先生签署了一份“合作谅解备忘录”，制定了“先合作，后合资”的阶梯式发展策略。
1981年，HP公司的中国技术服务处在北京成立。
1985年6月20日，总投资2500万美元、注册资金1000万美元的国内第一家高技术合资企业——中国惠普有限公司在北京成立。
创业(1986～1990)
合资公司建立后，中国惠普先后在北京、上海等地设立了6家分公司，并于1985年和1988年先后在北京和深圳建立了两个生产基地。
这一阶段，中国惠普采取“市场-生产-开发”的逆向发展战略，先进口、组装，再通过消化吸收形成独立设计、自力更生的能力。5年创业期间，中国惠普的业务范围迅速扩张，共实现销售收入2.6亿元，利税合计近亿元，不但在中国叫响了HP的名字，也为中国未来大规模引进和吸收外资、建立合资合作企业树立了典范。
发展(1990～1995)
1990年，中国惠普实现利润2500多万元，比前5年的总和还多，1995年较1990年又增长了464%。中国惠普发展战略的转变是该阶段的重要标志，即由“市场-生产-开发”转变为“开发-生产-市场”，开始创新，独立开发专有产品和技术。
1991年，HP投资成立华普信息技术有限公司。1993年，HP投资成立华泰软件工程有限公司。1994年，HP投资成立普天系统集成有限公司。1995年，惠普(中国)投资有限公司成立。作为一家投资性控股公司，全面管理协调惠普在华企业和在华业务，使惠普在华投资高度系统化。
1995年在中国惠普成立10周年之际，江泽民主席在钓鱼台国宾馆接见了戴维·帕卡德先生一行。这是HP创始人第四次访华(其中包括比尔·休利特1993年访华一次)，也是最后一次。
数字春天(1996～2001)
90年代后期，信息产业开始逐渐成为中国经济中发展最为迅速、最具活力的一支力量。中国惠普在这段时期内发生了很多历史性事件，最引人注目的要数1999年10月27日新上任的惠普首席执行官卡莉·费奥瑞娜访华，能够成为她就任这个职务之后三个月里第一次全球性出访的目的地，中国市场对于HP的重要性不言而喻。
2001年，中国惠普的销售额达到12亿美元。
新惠普(2002年至今)
2002年7月24日，中国惠普总裁孙振耀宣布，中国惠普与康柏的合并顺利完成！迄今，HP在中国设立了10家分公司、220多家服务中心、2家工厂、一个全球软件开发中心，并成立了惠普商学院、惠普信息技术学院，中国惠普的员工总数达到2000多人。
HP执行——访HP企业系统集团全球副总裁兼中国区总裁孙振耀
经济观察报：惠普之道在中国有没有创新？或者说适应性的改变？
孙振耀：把惠普之道贯彻在每一个分公司，是每个地区总经理非常重要的工作。一家企业的文化，不是只是挂在墙上的标语，很多时候它体现于员工工作中的具体行为。特别是作为一个领导，你的行为方式可能就代表企业文化。加入HP20多年，我花了很多时间去体会、了解，究竟惠普之道的精髓是什么，让惠普之道成为我血液里面DNA的一部分。在中国惠普，我们一直以“惠普之道”的标准来指导和调整管理的模式和领导的方式，以便中国惠普的价值观、经营的目标、组织结构以及评测标准等与全球保持一致。这种文化一般不会因为在不同国家而发生改变。
但这并不是绝对的，我举一个例子。在HP“公开交流”这一法则里，最重要的一条叫越级报告制。HP鼓励员工，当你跟你的老板意见不同的时候，如果你坚持自己的意见，我们鼓励你越级报告。实际上，HP公司有很多创新产品都是因为越级报告才得以出世，HP打印机产品和Unix开放系统的推广使用都是这方面的例子。越级报告在全球文化里面，特别在西方文化当中是一种精髓，但是在中国这样的越级报告制度恐怕就很难实行，中国人通常觉得把允许的事情做好就可以了，不用冒险再争取。经过一段时间的探讨以后，我就反过来实行越级沟通，即跳过他的老板，直接找到员工去沟通。
这种越级沟通最早不是很有计划性地去做，就是找一些员工吃饭，聊一聊最近情况，问一些问题，听听他们有什么看法。做了几次尝试以后，我把它变成制度化的工作，就是“Tea Time”(午茶时间)。我们随机挑选六七位员工，特别是第一线员工，或者是跟经理平时不在一起工作的员工，我们一起在星巴克进行两个小时的交流。为什么是两个小时？我做过实验，前一个小时一般人不会讲话的，这是“预热”阶段，培养感情阶段，后一个小时，他才会讲很多话。我现在安排每个月至少做一次“Tea Time”。我有很多决定和想法，是来自“Tea Time”。在这个过程中，我了解到员工所关心的问题，以及公司相应的管理上面出现什么问题，然后我会采取行动。
经济观察报：HP和Compaq合并以后，成为全球第二大IT公司，直逼蓝色巨人“IBM”。这个时候我们想问的是，HP的实力究竟体现在哪里？我们看到过各种各样的解释，想听听您的理解。
孙振耀：如果研究所有的行业，汽车工业也好，纺织工业也好，任何工业都会经过创新、成长、成熟几个发展阶段。现在IT行业已经从最早的科技创新时代，经过不断的发展，进入比较成熟的阶段，这个成熟是以标准化和大量生产为标志的。在成熟的阶段里面，赢得竞争的一个非常重要的因素就是规模，这就是HP购并Compaq的根本原因。HP和Compaq合并不是互补式的，而是同类项合并，很多人当初不理解这个决定后面深刻的战略——越大越好。大了有什么好处呢？毫无疑问的，有助于降低企业成本、提升品牌价值。所以，所以我们说，HP的实力首先体现在规模和影响力上。
HP的实力还在于我们的商业模式。在这个行业里面，有两种完全不同的商业模式。实际上我们跟IBM的竞争，不是产品的竞争，也不是服务的竞争，而是商业模式的竞争。IBM走的是“vertical”(垂直模式)，什么东西都自己做，从芯片开发、软硬件产品到顾问咨询服务。当然以IBM的规模，可以什么都做，但是它的资源就必须分配到每一个方面去。HP公司走的是开放式模式，英文叫做“horizontal model”(水平模式)，我们有全球最丰富的产品线，从打印机、扫描仪这些个人用的产品，一直到最高端的Server和企业级的服务，我们专注跟IT平台有关的服务和产品，但只选择几层可以成为全球第一的领域来做，其它部分我们则跟合作伙伴合作。我们认为，在未来，开放的水平模式比垂直模式对客户的吸引力更大，因为这样能为客户提供更多的选择。
第三方面，HP专注并且不断创新，我们推出很多新的概念，包含动成长企业的概念，我们大力执行，比如HP最近向全球发布了158个产品。这是HP公司有史以来第一次在同一个时间推出这么多产品，在全球IT业也堪称创举。
纵观整个IT行业，HP公司从企业规模、商业模式、创新科技三个方面都极具影响力。我们相信有一天HP会成为行业真正的领导，我们会证明谁是真正的蓝色巨人。
经济观察报：在IT行业，新的概念和新的产品总是层出不穷，创新是出现最多的词汇。现在HP提出的“动成长企业”这个概念，相比以前HP曾经倡导SOHO、SME(中小企业)和e-Service等战略有什么创新或不同？
孙振耀：有很大不同。HP公司从1939年成立到现在60多年，有三分之二的时间用在产品的创新。从做仪表仪器到做计算机，做打印机，做PC机，做软件，做服务……这些都是产品的创新。而过去的十年，则主要做管理组织的创新。HP有这么复杂的产品，面对众多的客户，如何充分发挥优势，而不是让这些成为企业的包袱？我们必须从管理、从组织设计、从企业文化进行调整和创新。我在HP公司20多年了，经历的内部组织变化和结构调整，要数过去十年是最为剧烈，特别是过去三年。
“动成长企业”的不同之处在于，它不是一个产品的创新，而是对系统观念的创新。具体地说，这是将企业的战略、组织理念、经营理念跟IT平台的基础设施相结合的一种创新，是把IT应用跟企业经营相结合一种创新。这种情况在HP是头一次发生。
经济观察报：在卡莉来HP之前，HP就像一个60多岁的中年人，开始有一点慢吞吞了。现在，卡莉的“新政”仿佛让HP焕发了青春，对此你是否有感触？
孙振耀：你的总结非常好，我对此感触非常深。HP有60多年的历史，我在这待了20多年，经历了它的后1／3。惠普之道一直讲创新，每年投资几十亿美元搞科技创新和产品创新，HP公司走了60多年，进入20世纪90年代，IT行业进入成熟期，我们突然发现产品创新上不去了。优势发挥不出来，公司很快就老化，就像人该退休了一样。HP意识了问题所在，自知需要调整和变革，但HP内部的领导人都是从科技创新时代走过来的，对于管理创新可能不是很有经验。这时，董事会从朗讯请来了卡莉。
卡莉的加入带来了几方面的创新：第一，组织结构的创新。我们说，一个人坐什么位置决定他的脑袋想什么问题。卡莉很大胆地实践了我们想了很久却不敢试的东西。我也是因为这次创新才从产品部门老总来到了中国区总裁的位置上；第二，管理创新。卡莉把惠普之道的精神深挖一步，将习惯于科技含量高、优厚利润和回报的企业经营理念转变为适应标准化和大量生产时代的经营理念，HP、Compaq的合并是对这一经营理念的最好说明；第三，在卡莉领导的HP创新过程当中，最关键之处在于她在“惠普之道”的基础上，创造出一种新的结构模式，即领导力框架，它诠释了新惠普作为一个企业组织，应当具备的做事的方式，是非的标准以及对成功的定义。这个框架定了以后，HP便完成了向动成长企业的跨越，它引导HP公司在未来面对更多创新、更多改革的时候，总是游刃有余，而且永续发展。