金色拱门的特许经营解读
2002年11月8日，麦当劳公司宣布关闭全球175家经营不善的快餐店，裁员400到600人。
这是麦当劳两年来第二度大规模关店，也是麦当劳五年来第三度大规模裁员。
尽管麦当劳高层一再申明：这些不过是麦当劳经营战略的正常调整，绝对不是麦当劳快餐经济下滑的表现。但不少业内分析人士认为，近几年麦当劳总体业绩的下滑早已是不争的事实。自1998年麦当劳现任总裁格林伯格上台后，为了满足麦当劳全球扩张的速度，同时也为了避免麦当劳再当全球资本化的替罪羊，格林伯格一改强调总部监控的作风，开始致力于与遍布全球的特许经营商们建立比较松散自由的关系。在他的努力下，特许加盟店几乎占了整个麦当劳连锁店的75%。加盟商们拥有了较之以前更多的经营自主权，包括分店营销甚至具体菜单项目的决策。尽管在数量扩张上，麦当劳取得了显著成效，但问题也随之接踵而来。麦当劳的顾客满意度直线下降，市场占有率也是有降无升。这与格林伯格的弱化监控不无关系。麦当劳与其加盟商们的松散自由关系，触动了麦当劳这一世界顶级服务品牌的立市之本——S（Service服务）、Q(Quality质量)、C(Cleanness清洁)、V(Value价值)的经营理念。
特许加盟是连锁经营高级形式，也是最为复杂的形式。“一荣俱荣”不知成全了多少人的财富梦想，“一损俱损”也不知让多少人悔憾终生。也许正源于此，一路跑马圈地的麦当劳，才会在特许路上马失前蹄；也许正源于此，麦当劳东渡中国13载，竟还没有一家特许加盟店。
麦当劳的中国特许之门一直冷若坚冰。
但就在前不久，麦当劳中国发展公司总裁陈彼得透露，麦当劳将于2003年在中国建立特许经营连锁系统！这对渴望创业的众多中国民间投资者而言，无疑是一个喜讯。
“2003年将是麦当劳的中国特许年”
在麦当劳全球市场衰退的窘境中，麦当劳在中国打出特许牌，显然是别有用心。
麦当劳国际特许部总裁詹姆斯·克瑞姆的解释却很简单：时机已经成熟。他说，一是中国特许经营市场开始与世界接轨；二是麦当劳雄厚的实力足以让投资者坚定信心；三是麦当劳在中国已建立起了强大的供应营运系统。而相比之下，麦当劳中国发展公司总裁陈彼得就比较坦白。他认为，中国市场是一个极有潜力的市场，在这样一个庞大的市场上，没有特许经营系统的支持，很难将市场扩张到其他地方，尤其是中小城市和边远城市。
事实的确如此，麦当劳全球业务大幅萎缩，中国市场却一枝独秀。这使得中国市场的战略地位赫然突显。借助特许，麦当劳可以进一步实现对中国市场的细分，达到对中小和边远城市的拓展。但另一方面，肯得基等竞争对手在中国的快速崛起，也让麦当劳倍感不安。麦当劳在中国扩张途上，与肯得基的竞争一直如火如荼。2002年8月，北京麦当劳以过8亿营业额的优势，胜出上海肯得基之后，肯得基立即作出反应，公开置疑麦当劳在中国的龙头地位。肯得基有足够的理由。首先，肯得基在中国开店数一直领先麦当劳；再次，麦当劳营业额为34.08亿元，而肯得基为35.96亿元。目前在国内不少城市中心区，两大冤家早已是短兵相接、贴身肉搏。面对肯得基的公然挑战，麦当劳显然不会默然不闻，肯得基的中国特许已先行一步，麦当劳当然要迎头跟上。
此外，麦当劳在中国特许上踌躇难断的一大原因还在于中国的特许经营规范法规尚不健全，对加盟者权利和义务的界定也不是很明确。麦当劳不想承担这无谓的政策风险。随着2003年中国特许经营法的即将出台，麦当劳当然也做好了挥师中国特许经营的临战准备。
“首选可能是广州和北京”
由于快餐业是定位商圈的连锁经营业态。其生产、物流、配送和销售几乎是同时发生，同时商品也大多无法保存太久，因此必须利用多点分布的扩散行销，来形成面的市场攻击，以达到攻占市场的目的。所以，以多店连锁各商圈向多级市场扩散，几乎成了快餐连锁的一大要决。
就麦当劳在中国现行的占点策略而言，大抵是遵循这样的规律：选择一个成熟的地区成熟的市场成熟的商圈进行成熟的商铺营销，这就是麦当劳成功的基本法则。麦当劳有一套广泛而详尽的店址决策系统，包括人口统计数据库和以人口统计为基础的专业行销研究机构的决策支持。据称，麦当劳借助此系统能将目标店址方圆五至七里范围内的消费群和竞争态势作出透彻分析。这充分保证了麦当劳商铺选址上的万无一失。
因而，麦当劳首选北京和广州，显然是为了加大其特许店铺的胜率。就麦当劳目前在华市场分布状况而言，北京和广州是两个发展最为成熟的区域市场。在中国麦当劳的550多家餐厅中，广东地区就约有140多家，而且经营状况大多良好。而北京作为兵家必争之地，麦当劳也有不俗的战绩。在2002年8月中国饭店协会公布的快餐百强中，麦当劳分布中国各地的餐厅中有21家入选百强，其旗下的北京麦当劳更是坐上了中国快餐业的头把交椅。而且，按照既定计划，麦当劳2003在北京还将增开100多家麦当劳店。
用最成熟的市场作样板，麦当劳可谓是用心良苦。
“麦当劳只选择个人而非企业”
麦当劳对于特许经营合作伙伴的选择非常严格，甚至苛刻。
麦当劳要求加盟者具有高尚的操守；曾在该市场工作，有成功经营的记录；熟悉该市场的文化和习俗；拥有管理经验，可以在特许经营组织中胜任；个人投资不低于30万美元；愿意接受为期12个月左右的培训。
据麦当劳介绍，特许经营者的投入需要200万至300万元人民币。麦当劳在土地和建筑上投资，特许经营者在设备、商标和装修上投资。麦当劳的收入通过特许经营系统，按产品营业额的百分比向特许经营者收取租金和特许权费，特许经营者通过收取租金赚取利润，而餐厅的日常业务则均由特许经营者来管理。
加盟人的选择是特许运作中至关重要的一步。麦当劳对加盟人的甄选向来非常谨慎。除了满足资金、经验、能力等条件限制外，还必须接受为期一年的培训。麦当劳有遍布美国、英国、德国、日本和澳大利亚的国际培训系统。仅美国中心就有30名常驻教授，具有27种语言的同声翻译能力，毕业生至今已有7万之多。这一名副其实的“汉堡大学”向他们的特许经销商和餐馆经理传授管理经验和企业文化，以达到产品和服务的一致性和连贯性。有人说，中餐吃的是口味，西餐吃的是感觉。麦当劳的成功并不在于其洋快餐的口味，而在于其标准化的生产和管理，以及由此而形成的幽雅舒适的就餐环境和精心营造的餐饮文化。正是这套系统，使麦当劳服务由无形变成有形，也使麦当劳快餐由美国走向了全世界。
“将下属直营店改造成特许加盟店”
麦当劳高层曾透露，麦当劳的加盟形式也将类似于肯得基那样，先自己开直营店，再允许加盟者进入，也就是将属下的麦当劳餐厅直营店以特许形式改造成加盟店。
从特许推出时间、地点的选择，到特许加盟人的甄选，再到特许推广方式的构思，麦当劳每一步棋都走的小心翼翼。显然麦当劳对特许经营方式的选择，是心存忌惮的。毕竟，并不是所有的特许经营都会成功，即使是在特许经营最为发达的美国，特许经营的失败率也在45%左右，近一半的特许经营店开业5年后就会关闭，其风险自是不言而喻。麦当劳每天生产4000万个保证品质的汉堡绝对是一个世界纪录，麦当劳所以要如此精细的设置特许条件，如此严格甚至苛刻的挑选加盟者，正是为了避免不必要的经营风险。因为，对于麦当劳这样一个世界级顶尖品牌来说，任何一个单体店的失败，对麦当劳的品牌及商誉将无疑是一场灾难。
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