金威冲击波
2003年，中国啤酒业风起云涌。
一方面是“SARS”被众志成城的国人制服后，正赶上啤酒销售的黄金季节。各大啤酒厂家纷纷加大市场力度，使整个市场陷入一片混战。一方面是啤酒巨头们来势汹涌的并购浪潮，市场格局由资本改写。
得华南者得天下，经济发达、啤酒消费量巨大的华南市场更是诸侯争霸，狼烟四起。国啤老大青啤当仁不让，一方面整合消化这几年来吞并的40多家啤酒企业；一方面成功进入华南市场，并将这块市场打造成贡献利润最多的区域。啤酒大鳄燕京啤酒对江西、湖南、广西和福建等区域市场进行重新划分和组合，对广东市场形成围合包抄之势。燕啤还斥资3.624亿元并购福建上市企业惠泉啤酒38.15%的股权，成为惠泉啤酒的第一大股东，为大举进攻华南市场埋下伏笔。有着雄厚港资背景的华润出手不凡，一举并购东北“豪门”哈尔滨啤酒。占据东北板块后，随即又掉转马头，转战华南，对中高档市场进行渗透。
华南市场出现了青岛、华润、燕京与珠江四大巨头混战的局势，同时夹杂着广东生力、蓝带集团、广东嘉士伯等众多强势品牌的你争我夺。
在各大厂家麋战正酣之际，杀出了一匹“华南虎”——来自深圳的金威。
金威携“中国名牌”之威，祭起“不添加甲醛酿造的健康啤酒”大旗；又在2003年第68届中国糖酒会、深圳啤酒节、西安啤酒节上大做文章，吸引眼球；借助会展优势完成全国20多个城市的市场布局和网络覆盖；同年，金威挥师粤东汕头，投资3.5个亿，向规模扩张迈出了坚实的一步。
金威这个来自特区的啤酒品牌在沉寂了十多年后，开始发威了。
平地惊雷
在今年夏季啤酒销售旺季来来临之际，金威打出了健康牌，宣称自己的啤酒是“不添加甲醛酿造的健康啤酒”，并指出这个概念的支撑点是“绿色工艺”。而绿色工艺的最大好处是让消费者喝到无污染、不添加甲醛等任何有害助剂、安全、营养的啤酒。
“不添加甲醛酿造的健康啤酒”犹如一颗重磅炸弹，在业内引起了强烈的凡响，业界对金威的做法可谓是见仁见智、褒贬不一。
诚然，随着经济的发展，人们生活质量的提高，食品质量和安全越来越被重视。绿色健康营养无疑是现在和将来的消费潮流。金威从消费者安全健康的角度出发，致力于绿色工艺的课题研究，取得的重点突破就是在生产过程中不添加甲醛等有害助剂。
金威有关人士还指出，尽管现在的啤酒品牌包括金威的过去，甲醛是酿造过程中不可或缺的助剂。就像做馒头离不开发酵粉，也都符合国家的卫生标准，但甲醛毕竟是有害的物质，不添加甲醛酿造会更健康。在德国等发达国家，对啤酒生产过程中添加甲醛的量有明显的法律规定，中国目前只有金威率先做到“不添加甲醛”。
基于以上原因，金威的市场呼声很高，从业界权威、经销商到消费者都表示出一定程度的认可，这也是金威自豪的地方。
不少业界人士并不认同这一观点。他们认为：尽管健康一直是国内啤酒业关注的话题，但现阶段国内啤酒业的技术水平还达不到。国内啤酒业应该更多关注啤酒的品质、口味、工艺和啤酒的内涵，深入挖掘啤酒所蕴涵的精神价值和文化内涵，这是其一。
为什么金威以前不清清楚楚、明明白白向消费者说明生产过程中不添加甲醛呢？这不是对消费者知情权的侵害吗？这是其二。
既然是德国、法国、美国的啤酒工艺先进，并有着严格的食品进口标准体系，但中国生产的许多著名品牌的啤酒（如青啤）不照样大量出口吗？他们的品牌制无疑是与国际接轨的，这不是从侧面反映了国产品牌啤酒的健康安全吗？这是其三。
金威的鼓动引起同行的反感，关键是“行业秘密”被捅破。原来，在20世纪60年代以后，由于原料和生产工艺落后，为了提高啤酒的稳定性，就在糖化的过程中添加了一定量的甲醛。因为甲醛可以抑制啤酒大麦麦牙壳中的多酚物质得到氧化和溶出，有效降低啤酒色度。因此，目前许多啤酒厂家都在使用。
中国酿酒工业协会啤酒分会秘书长杜绿君先生指出，我国啤酒厂家在酿造过程中添加甲醛已经有很长时间的历史，虽然加入甲醛不算违法，但甲醛的确是一种有害物质，卫生和行业管理部门希望尽早取消使用这种物质，由于受技术条件的制约，目前还难以完全禁止。“行业秘密”无形中被金威捅破，就如同当年农夫山泉高呼天然水比纯净水卫生健康受到竞争对手围攻一样，金威的对手对金威的这一做法很“恼火”，又不能过于张扬，于是向行业协会施加压力。
金威打出的健康牌，在今年的啤酒界形成了很强的冲击波，引起了业界和各大媒体的大讨论，也为消费者带来了理性思考的契机。
做为企业公民，能从消费者的利益出发，顺应消费潮流，为消费者生产健康啤酒，这种社会责任感和技术创新方面的努力，值得肯定。
文化营销
金威啤酒的核心竞争力是不添加甲醛酿造，是健康、安全、营养。在品牌形象的塑造方面，金威努力将自己塑造成科技含量很高，富有时尚感和时代精神。
品牌的背后是文化，金威提出了快乐啤酒的品牌主张，用文化演出、体育、杂志做为表现元素，为金威品牌注入文化内涵。
金威花了一年时间组建金威艺术团，金威艺术团由20多名舞蹈歌唱演员组成，他们都是金威花费一定的代价从专业艺术院校招聘而来，都有过专业艺术训练和教育背景，具备专业的演出水准。
金威艺术团高举“文化金威快乐啤酒”的大旗，以路演的形式，在专业展会、促销场所、大型公关场所或者主题晚会上宣传金威文化。在首届深圳购物节上，金威艺术团一炮打响，青春靓丽的形象、活泼灵动的艺术表演张力、专业的演出水准，震撼了鹏城人民和来自全国各地的客商、观众。在西安首届啤酒节上，更是天天有晚会，场场有活动 ，金威人的热情真诚和活力征服了古城西安人民，销售量也是一日千里。
文艺营销的特点就是集娱乐性、知识性和参与性与一体，将品牌内涵、品牌主张以及产品知识，艺术、形象地传达给目标消费群体，与消费者拉近距离，同时树立品牌的公众形象。文艺营销的传播效果和促销力度是很强的。
啤酒是一种精神消费品，如何将品牌的文化品位和精神内涵表达出来，演绎出来，与消费者进行心灵的沟通，是啤酒营销人深思的问题。以文艺演出作为营销的利器，是啤酒营销模式的一种创新和突破，值得业界借鉴。
值得一提的是金威公司懂事长（原广东控股有限公司董事副总经理）叶旭全先生。他不仅是一位成功的商人，他曾经成功主持了亚洲最大的企业重组案例。同时他还一位颇有影响力的词作家，唱遍大江南北的《春天的故事》就出自他之手，叶旭全作为商业、文化的“两栖人”，浓郁的文人气质影响和熏陶了金威，使金威带有明显的文商结合的气息。叶旭全先生京城走南闯北，为金威呐喊助威，他自己就是金威的最好代言人。
金威还成立专门部门编辑《金威》杂志，也是金威一块文化阵地。金威模仿时尚流行的杂志，以啤酒、休闲、文化和娱乐、时尚作为主题，除了报道业界动态和金威发展现状以外，啤酒文化占有相当大的分量。不难看出，金威人努力想把内刊办的既有实用价值又有精神品位，与快乐啤酒的品牌主张有机的融合在一起，在各类型的展会和其他宣传场所发挥《金威》杂志的宣传威力。
当然，企业文化不仅仅是一个社团、几句口号，也不是办几本杂志举办几次文化艺术大赛等表层的东西，而是一种精神层面的理念，足以约束和激励每一位员工的价值体系。
企业文化同样要具有排他性和唯一性，每个企业都有各自的企业文化。海尔的成功得益于企业文化的力量，如海尔精神（敬业报国、追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业）等都是海尔文化中的优秀部分。从商业上讲，海尔模式的基本可以概括为对内实行以企业忠诚为核心的价值体系，对外实行以顾客为核心的价值体系。
金威来自深圳特区，特区文化熏陶和影响了金威，深圳特区崛起的背后是一种精神，这种精神就是敢为天下先的创新精神、足踏实地的务实精神和继往开来的开拓精神。特区文化成分里还有一种移民文化，彰显人文主义精神，尊重人的创造力和奋斗精神，任何权谋思想和教条主义都会受到唾弃、遗忘和冷落，奋进、务实、创新、突破，这才识真正的金威文化。依靠这种精神成就了华为、 长城、万科，成就了康佳、创维，也成就了金威。
借水放船
健康啤酒让金威一举成名，“快乐啤酒”概念的提出与表达，树立了金威富有朝气、活力品牌形象。但仅仅依靠这些武器是远远不够的。进一步拉近与消费者的距离，让消费者产生信赖感和亲和感是金威驰骋市场的关键。金威组织策划了一系列公关活动，树立金威的公众形象，为市场销售铺开一条阳光大道。使金威在华南的市场地位得到巩固。
（一）、为国足壮行
2002年韩日世界杯期间，金威推出为国足壮行活动。2002年3月在深圳世界之窗举行“金威杯”2001年度中国足球评奖颁奖活动晚会上，叶旭全代表金威郑重承诺：奖励国足在世界杯比赛中功破对手球门的球员，每粒入球，按1：1的比例，赠送含金量为4个9的纯金足球。同时赠送一直只同样大小的足球给中国足协作为永久赠藏。最后又开展“为国足壮行”百万市民签名活动，发行为国足祝福寄语明信片，消费有奖，抽取副韩日世界杯看世界杯门票活动。尽管中国队在世界杯上的处子秀表现差强人意，金威的纯斤足球没能送出去，但金威的扬名目标无疑已经达到，并且无形中使金威与体育联系到了一起，使快乐啤酒与米卢先生倡导的快乐足球理念相吻合。
（二）拯救短命村
广东声阳山县有个叫斜塘的“短命村”，这个村几十年全村人口几乎没有增加，至今只有38人，几乎所有的男性村民只活到40岁左右， 重病患者几乎家家都有，这里的人们真是贫病交加。经过专家调查，他们的疾病和短命与遗传无关，而是因为该村的地理位置以及水质条件根本不适合居住，村民摆脱厄运的办法只有整体搬迁。
金威得知这个消息后，实地考察了村子的情况，向该村捐赠了10万元搬迁安置费，还送来大量的生活用品，为村子修建了文化图书室，接通了自来水。叶旭全还要求同行的很多位中层以上管理干部写出心得体会，并要求金威员工分批到该村探访，与村民形成接对帮扶。唤起金威员工关心社会、关注弱势群体回报社会的责任感。
如果说金威为国足壮行实属作秀和炒作的话，对斜塘村的赞助是低调处理的，一动一静，动则张扬热烈，静则人性、亲和。金威的义举受到社会各界的赞赏。
（三）、美酒敬英雄
2003年5月，万科老总王石先生登上珠穆朗玛峰，一时引起轰动。金威抓住王石是“金威迷”的特点，进行一次有效的公关。2003年6 月8 日，深圳登山勇士王石、张博、周行康一行做客深圳广播电台。“把酒论英雄与珠峰英雄面对面”直播节目由金威冠名。当主持人问到王石下山后最想吃的东西是什么，王石竟然说是金威啤酒和胡椒牛扒，节目之后的宴会，更是金威啤酒的独门宴会，金威人频频向王石一行敬酒，一时间引得各大没媒体纷纷追踪报道和市民的强烈关注。王石等于作了一回金威的形象代言人。把酒论英雄，为勇士接风活动具有很浓郁的传统文化的背景，这的确是金威人的高明之处。
金威还策划实施了“我看深圳这几年”征文活动，举办摄影大赛，邀请著名宋祖英去深圳举办“永远跟你走”大型演唱会等活动。
事件营销就是找到品牌与社会热点事件的结合点，产生巨大的新闻效应，引起社会的关注和凡响，在很短的时间内提高产品的知名度、美誉度，世界著名品牌可口可乐、耐克都是这方面的行家里手。金威在关键的时刻策划实施了系列公关活动，收到良好的效果。
创新突围
深圳作为华南重要城市，经济特区，有着很强的啤酒消费能力。市场竞争自然是惨烈无比。青啤、燕京、华润、珠江、哈啤、喜力、蓝带等品牌都曾经数度登陆深圳。但中国啤酒消费的“乡土情节”一度使他们无所作为。金威这个“地头蛇”一直独占到80%以上的市场份额。一直到1999年以后，青啤在深圳实现“产地消”向“销地产”的模式转变，才打破了这种市场格局。其他品牌也纷纷磨拳檫掌，大举挥师鹏城，在金威的“地盘”上，金威人看到了许多大品牌的促销小姐。在多方夹击的被动局面下，金威陷入了尴尬的市场地位。这种局面一直持续了三年之久，三年里金威几乎毫无利润可言。直到2002年金威新一届领导班子组建以后，大刀阔斧的进行了营销革命，市场局面才得以改观。
一、三个调整
1、策略调整。金威提出了“细分市场、健全网络、精耕细作、直达终端”的策略与方针。
实行“一区一策、一地一策”，具体操作是把营销权利下放，把责、权、利有机统一起来。凡是“一区一策、一地一策”的有关方案的策划实施、费用的审批，均由公司派到各区域的副总、营销公司分管区域的副总和区域经理为决策核心，公司的品牌战略部指导配合、协调和支持。
金威要求每一个地区都要及时掌握市场动态，掌握不同时段不同地区的市场趋势，根据不同终端场所的特点，有针对性的促销。根据各个区域市场的不同特点找到相应的切入点和突破口，并要有后续跟进办法和措施。如广州地区，最初采用直入其腹地的方法未能凑效，后来改攻其薄弱环节，从外围入手，终于取得市场的成功。在西安市场，寻求当地最有影响力、网络覆盖最健全的商贸公司作为合作伙伴，使金威在很短的时间内驶入市场的快车到。
金威这种模式迎合了现代营销之父菲利谱-科特勒观点——每个地区都有自己的特色，根据不同市场的特色运用不同的策略，叫做“区域营销”。区域营销主张要懂得营销你的区域，更要对区域的市场情况了如指掌，这种模式使金威的市场运作取得了初步成效。
2、网络调整。金威把经销商和分销商的布局作为首要工作来抓。缩短渠道的管理链，砍掉中间的批发层次。细分区域，营销区域由10个扩建到38个，积极稳妥地 调整客户结构，着重点是发展一批商和二批商，坚决杜绝三批商，一级经销商从171个增加到523个，二批商从1025个发展到6019个，改变了以往一个区域只有一个 经销商的状况，避免客大欺厂的不利因素。
3、管理调整。充实领导力量，除一位副总分管营销之外，其他班子领导也分区域抓营销。采取内部选拔和公开招聘的办法配齐各区域经理，建立每月营销例会制度，结合总结布置工作 ，进行业绩和业务培训，将过去由经销商管理的编外促销人员改为公司管理，对千名促销 人员进行封闭式、军事化培训，并出台根据业绩可优先续聘合同制员工的奖励政策，从而加强了对终端场所和市场的控制，提高市场管理水平。
金威的三项调整使金威实现了由生产推动型向营销拉动型企业的转变。
二、创新客户管理
创新客户管理显示了金威市场营销资源的整合，由单纯的买卖关系转向双向的利益关系，风险共担，形成大营销、大市场、大效益的态势。
首先要重新定位客户。金威认为，经销商是企业的伙伴，是与企业目标一致的同行者和市场价值的创造者，也是市场利益的共享者。经销商是企业资源的重要组成部分，是企业管理链中的重要一环，经销商与企业的关系不应该是简单的买卖关系，而应该是战略伙伴关系。
基于这样的认识和界定，进一步从伙伴和同盟的角度赢得了客户，并化解了矛盾。对于客户关系管理，金威提出这样的理念：变物质契约为价值契约，从仅仅依靠物质约束转向长远的、连续的角度实现价值的契约。变互相制约为互相促进，充分发挥经销商掌握市场资源和企业掌握产品资源的各自优势，消除双方此消彼长的对立态势，实现共赢，变单一功能为复合功能。金威要求经销商的使命不仅仅是单纯的销售产品，还要与企业共同承担起市场预测、产品走势、定价策略的建议，促销模式的创新等职责。
金威的创新客户管理受到经销商的认同与赞赏。2003年在成都召开的第68届全国糖酒会上，金威吸引了来自全国各地的500家经销商，达成合作意向的有286家，使金威顺利完成了全国市场的布局和网络覆盖，从珠三角辐射到全国。
（三）、 加强营销费用管理控制
金威的促销费用占到销售费用的60%，高额的促销费用管理是一大难点。管理不好，不但影响销量，最终还会影响销售利润。金威曾经一度促销费用失控，促销费用超出预算，造成区域销售不平衡，销售利润的增长幅度跟不上销量的增长幅度。金威作出了相应的调整并形成制度化规范化。首先从源头把关，废除促销费用跟箱酒的做法，实行大区统筹，合理分配，做到全年的预算和分配计划，把费用有效控制在预算范围内，加强整个促销活动的全过程的监控和把关。此法果然凑效，不仅促销使费用下降，而且实现了销量与利润的同步增长。
（四）、创建营销信息系统。
创建营销信息系统是金威的现代营销实践最具战略意义的举措，金威上马了“金碟K3管理系统”，该系统能全面及时准确的把市场信息提供给决策者，从而实现企业内部的人力、资源、物资、信息等要素的综合优化管理，确保营销工作的顺利进行。
在这个系统里将会采集、分析和报告营销信息。企业能够根据这个系统，发现许多重要的商机与问题所在。以往的营销管理部门的工作大概有三分之一的时间浪费在繁杂的、无效率的开票和对帐上，而客户往往还不满意，“金碟K3管理系统”的应用，大大得提高了工作效率，让营销人员有更多的时间用在采集、分析和报告具有战略意义的信息上面。
余波又起
从生产量、资产规模来看，金威40万吨的年产量，在中国啤酒业充其量是处在第三集团军的位置。金威不是最大的，但金威是最强的，大是量的概念，强是质的概念。金威曾经创造了行业吨酒收入（利润、利税、人均利税）等四个全国第一。金威经过充分的准备，夯实了技术、设备、治理结构的调整和企业文化建设，开始外拓市场，迈出了规模扩张的步伐。实现产业经营、资产经营和品牌经营、文化经营的四轮驱动。
金威所处的竞争环境是恶劣而残酷的，摆在金威面前的有两条路：要么自强自立，做大做强；要么自生自灭，接受被收购的宿命。但是金威选择了前者，主动出击，向市场发起了猛烈的攻势。
金威这个具有特区气质的啤酒业新锐分子，和其他众多的特区企业一样，具有超常的竞争意识和强烈的扩张欲望。金威张扬、外向的性格，创新、激进的理念或许能为中国啤酒业注入新鲜的活力，经营模式值得处于发展中的中、小啤酒企业借鉴。
KING WAY ，中文之意是“王者之路”，金威人毫不掩饰自己要做到行业前三强，表现了金威的决心。金威到底能走多远，最有发言权的不是金威自己，也不是金威的竞争对手，而是市场。
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