金志国：耐住寂寞
如今，青啤总裁金志国正在默默做着“修炼”青啤的工作。从90年代末，青岛啤酒发轫行业兼并之路起，青啤再一次成为世人瞩目的焦点。经过狂飙突进的扩张之后，实现了规模扩张，此后近三年，在金志国的带领下，青啤人耐住寂寞，悄悄地开始了企业内部变革，进入了静水深流的境界。
调整路基
青啤发展要提速，像火车要提速一样，在原来的火车铁轨上、路基上从60公里提速到80公里调整后就好了，但是从60公里调整到120公里，可能就要调整路基和路轨。青岛啤酒的整合就是调整路基和路轨。
记者：有媒体报道说，从您上任以来，青啤一直在致力于一场目标远大的变革，您能不能给介绍一下，这是一种怎样的整合？
金志国（以下简称金）：应该说，青啤的变革是一种结构性的变革，从一定程度上说，又是在制度、机制、市场、品牌等方面的全方位变革。
记者：这些变革都革去了什么？
金：比如我们的用人制度。过去，我们的用人制度是“能上不能下”、“能进不能出”的铁交椅，这样造成新人上不来，不需要的人淘汰不去。传统的国有企业的机制影响着青岛啤酒的发展，因此我们在用人机制上开了一个出口，即能上能下，而且建立了各级待岗制度，这样就把人才流动起来，使得人在青岛啤酒不是一个水库中，而是一种人才管理的河流里。不需要的人就在流动中沉淀下去，这是动态的管理。选人、用人、留人一系列的体制都建立起来了。但是，单是一个体制创新是不行的，一个公司的管理一定是系统的提升，系统的创新，我们有了选人、用人、留人的好的机制，还应该给他们一个原动力，比如说，我们招收的一个人很有潜力，但是他是一块矿石，没有经历打磨的矿石，（平时）看不到他的实力。我们可以说他是石头，也可以说他是宝石，因为没有经过打磨，说什么是什么。我们必须用开采打磨的机制，将他放到他能够释放能力的地方去，那就成了宝贝，这才是人才。人为的去用人，往往会将资源放错了位置，浪费了人才。我们要解决这个问题，就要倡导“人人都是人才” 的人才观，“创新型人才是青岛啤酒的特殊人才”。
记者：青啤有没有什么新的举措？
金：我们做了7年的研究，新的激励机制已经出来了，按岗定价，不考虑身份，而是考虑岗位的需求，外部对于同类岗位的时价。如果你感觉你这个岗位不能满足你，你还可以去考虑竞争更高要求的岗位，使得内部人才市场化，形成内部的竞争。现在，公司只要有空岗，大家都可以来竞争，老板没有权力来安排，老板只能管理机制。如你让我给你安排一个人，没用，我没那权力。人才的潜力和价值是如何评价和衡量呢？就是关注他们的进步，以前也有衡量的标准，但是更多的是关注结果，如创造利润100万，给你1万。但是如果是在效益好的单位，很容易就拿到这1万，如果是刚刚创业的单位，很难拿不到这1万。对于新购并的企业可能他付出的比先购并的企业的人付出更多，但是收入远比他低，这显得不公平，所以，我们关注过程。如果原来亏损2000万，通过我和我的团队的努力，减亏1900万，就可以获得很大的进步奖。效益好的，我接手时候是盈利100万，到现在还是盈利100万，那么，你只能得到维护奖的报酬。
记者：不好的地方都愿意去了，进步快了，可以找一种成就感。
金：除了成就感，另外，他自己的价值会得到价格的实现。通过这样的机制，使得企业做强，大家都愿意为公司付出，为公司的整合而付出，使得企业快速的成长，人才的素质在成长，管理的能力在成长，3年来，公司创新了30多个机制，所以现在大家感到公司发展非常顺利。
记者：这30多个机制，为青岛啤酒的长期发展会有一个什么样的作用？
金：30多个机制中，我们新建立和调整的制度就有148个。建立机制框架，像全国的高速公路网就是为了建立框架。青岛啤酒发展要提速，像火车要提速一样，在原来的火车铁轨上、路基上从60公里提速到80公里调整后就好了，但是从60公里调整到120公里，可能就要调整路基和路轨。青岛啤酒调整和整合就是调整路基和路轨，优化制度，夯实文化，为青岛啤酒从60公里提升到120公里。
记者：是在打基础？
金：是啊，要使得企业发展，你必须将基础打好，不然的话，就会出轨，就会颠覆。
阶段性的胜利
我们的标准是要按照国际化大公司来衡量，尤其是同行业的国际化大公司，比如百威、嘉士伯、汉尼根，以它们的标准来衡量，我们仅仅是取得阶段性胜利。
记者：你觉得中国啤酒企业目前面临的最大难题是不是消化吸收？
金：3-5年内，青岛啤酒率先扩张，引发了行业的扩张，要是一味的扩张下去，这样的风险是很大的，会脱轨的。青岛啤酒快速的调整路基和路轨，是为了下一步更大规模、更快的扩张，所以要调整节奏，不能无止境的扩张。青岛啤酒的扩张是内涵式，关注资产的效率，青岛啤酒虽然兼并放慢，但是每年产能以30-50万吨的速度递增，这就说明充分发挥了存量资产的效率。
记者：好像有资料说，通过整合，今年你们的产量已经增加了60万吨，是不是有这样的说法？
金：对啊，就是青岛啤酒在整合过程中“做强做大”，做强的过程考虑做大。做大的方式不一样，原来做大与我们现在很多竞争伙伴的做大方式类似，是通过外部嫁接式的做大，而现在是放慢的做大的步伐，是靠内部成长的方式做大，这就和小孩子一样，长个子一样，虽然长得很大，但是他的脑袋，他的思维都是小孩子，手脚也是小孩子。青岛啤酒的整合是有机的，随着青岛啤酒的整合，我们的力量、我们的思维都将是成人化。这才是青岛啤酒的做强。
记者：对于青啤在用人机制、分配机制、运营机制等方面的变革，现在觉得企业在运行过程中和以前有什么主要的区别？
金：以前，青岛啤酒在决策上和管理上仍然是一种“人治”，现在基本上进入了制度管理的轨道。老总在不在家，已经不是很重要，公司照常运营。例如：四月份回顾战略、五月份评估市场、九月份营销大会、财务分析会等，没有人为随意的改变，而是自动的进行着工作。
记者：能不能举个例子说一下？
金：我们关注效率，通过市场整合、工厂整合、运营能力的整合来提高效率。比如，按照原来规划，有的生产厂规模是10万吨，通过我们的内功磨练，现在的生产能力达到了24万吨。青啤二厂就是一个鲜活的例子，原来的建设规划规模就是10万吨，今年没有投资一分钱的情况下，今年生产能力达到27万吨。
大板块的碰撞
啤酒大战正在进行，不过有人看得明白，有人不清晰。特别是我们国内企业家都在进行整合的过程中，国际资本进来的时候，往往做的都是实质性的东西，很少张扬，所以你就会感觉到这个行业静悄悄的。实际上，这种作用力是非常大的，都是大板块的碰撞，不是在那里产生一点火花。
记者：你认为未来啤酒行业是如何发展的？
金：应该说，在中国啤酒行业的竞争层面正在提升，竞争的质量也在提高，所有的伙伴都在提高运营能力。大家都不是原来不规范状态下的恶性竞争，大家都受到损害，更重要的是，越来越关注资本的回报，越来越关注运营机制和体制的反思。这种变化也对我们行业秩序的优化起到作用。未来，这种整合还在加深，如哈啤和AB公司的大板块整合，中国职业经理人要克服“鸡头"文化，放开胸怀，从竞争走向竞合。比如小的企业如果加盟大的集团，说明你这企业还有价值，别人不关注你的时候，你就没有意义了，通过加盟合作，可能100%的股权的回报还不如加入大集团后占10%的股权回报高。要对资本、公众、社会负责，你要有眼光、境界、胸怀。国际化要有国际化的眼光，这是要素之一，如果只看到现在很红火，看不到将来，那么，你的红火在将来要贬值的。这就是我常说的企业的穿透力和前瞻力，给企业一个长镜头，将远景拉近。
记者：你认为，未来中国啤酒行业的企业将出现几家集团？
金：我在2001年的时候进行过预测，因为中国人口众多，地大物博，市场潜力大，最少三家左右，三到七家的可能性是非常可能的，形成相对的区域垄断。
记者：现在AB花那么大的代价收购哈啤，你是如何看待这件事情的？
金：AB是非常值得我们学习的，AB考虑的都是战略的问题，不在乎一城一池的得失，或者是短期的得失，他考虑的是战略成本。回顾93年青岛啤酒上市，AB公司收购青岛啤酒H股5%，多年来的股市变化高低，他都没有抛售，因为他一直从战略角度考虑的。他考虑到中国啤酒市场的进步和变化，考虑到10年后和青岛啤酒合作的问题，考虑到成为青岛啤酒第二大股东。我们一定要做未来的事情，不知道未来的事情，企业是很难永续经营的，成功是怎么成功的，失败是怎么失败的，都不知道的话，这种现象是可悲的。
记者：现在除了AB、SAB，嘉士伯在中国西南等地迅速布局，它的战略意图是什么？
金：因为不同的公司有不同的战略，每个公司都有每个公司的想法。在沿海资源发达，市场比较丰富，是最引起国际化大公司关注的地域，竞争要更加的激烈，在资源的争夺也比较激烈，现在沿海一带的资源基本瓜分结束，有的公司就开始关注竞争相对薄弱但是在未来有好的发展前景的地方，首先抢得市场，先入为主，像嘉士伯在西南和西北的布局，就反应了他的战略意图，更何况，他在亚洲的市场主要在越南、马来西亚和缅甸一带，在西南地区很容易和他原来的板块连接在一起。
记者：现在跨国公司的举动可不可以看成中国啤酒业又一次的大战的前夜？
金：目前本身就在大战，不存在前夜的问题，不过有人看得明白，有人不清晰。特别是我们国内企业家都在进行整合的过程中，而国际资本进来的时候，往往做的都是实质性的东西，很少张扬，所以你就会感觉到这个行业静悄悄的。实际上，这种作用力是非常大的，都是大板块的碰撞，不是在那里产生一点火花。
耐得住寂寞
我们是在为未来打坚实的基础。青岛啤酒现在是10层的楼房，现在要盖100层的楼，必须对公司的基础进行重新塑造，打基础，有很多的工作别人是看不出来的，你必须耐住寂寞。
记者：现在中国啤酒市场的格局是不是已经清晰?
金：格局还没有最终形成，还在变化过程中，而这种变化是大板块的变化。
记者：现在国际啤酒包括韩国啤酒商也在进入中国，在如此猛烈的进攻态势下，那么中国啤酒应该如何来做好保护中国啤酒领地。
金：我说过，我们一定要知道未来是什么，一定要评估自己的现状，如何利用资源来提高你的竞争能力。现在全世界都在关注中国啤酒市场，都参与角逐，我想中国的啤酒市场竞争一定很精彩。在精彩中，我们有压力，也可以快速提高。
记者：具体如何理解呢？
金：用未来思考今天，你能看到这个行业未来的状态。比如说，2001年，我们能够看到行业阶段性的整合已经结束，2002年加入WTO，国外的资本大量的流入中国，当时我们的判断就是现在的走向，而且知道国际过剩资本进入具有成长性的中国啤酒行业来势很猛，我们必须捕捉第一机遇。现在我们关起门后，感觉自己还领先，但是他们来了后，我们的差距还是很远的，我们和他们对抗？将付出怎样的代价？我们采取的措施是双赢，就是顺势、取势、借势，欢迎你们过来，使得世界第一啤酒商成为我们的战略合作伙伴，使得我们可以学习他们的资源嫁接过来，使我们可以变得更加强大，参与世界级的竞争，青岛啤酒没有失去什么，反而，我们得到了很多。“拿来主义”是我们的聪明之处。这种判断后来立即形成一种潮流，包括哈啤和SAB的合作，珠江和嘉士伯的合作等等。
记者：目前的媒体都喜欢关注发音的企业，内部变革往往不被关注？
金：我们现在应该说很寂寞，别人在购并，媒体都在关注，而我们进行的是整合。但是回头看，我们寂寞着并快乐着，我们是在为未来打坚实的基础。青岛啤酒现在是10层的楼房，现在要盖100层的楼，必须对公司的基础进行重新塑造，打基础，有很多的工作别人是看不出来的，你必须耐住寂寞。
在这个过程中，我不断告诉我的团队，大家要耐得住寂寞，可能社会上不知道我们在做什么，但是，我们必须要经历这个过程。这是痛苦的过程，可能有时是血泪的过程，从管理层到员工都需要耐得住寂寞，首先需要适应，要顺应，积极参与变革。
记者：现在的环境下，很多企业都不愿意做这种事情。
金：是啊，很多人，尤其是不少国有企业的人都想，自己就干几年，何必关注战略啊，考虑未来干什么，未来不是我的。我们职业经理人应该有一个职业道德，自己成就一番事业，应该为未来打下一个坚实的基础，给后人留下一个好的企业，自己在未来也能安心啊。可能，我们现在打基础别人看不出来是成就，我们盖到50层后退休了，到了后人在此基础上盖楼，一天一层会更风光。但是做企业就应该这么做，必须有人打基础。
原载：《青岛财经日报》
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]