巨能体饮，零轴下的市场运作
从1996年7月成立以来，巨能一直在做保健品、药品和食品，三业并举。对于一个擅长做药品和保健品的企业来说，涉足已经硝烟弥漫的饮料行业当然具有极大的挑战性。在国内饮料市场，碳酸饮料的市场份额逐渐萎缩，茶饮料青春渐逝，果汁饮料的市场竞争已趋于白热化，想要立足于纷争的市场，必须选择一个好的切入点。
巨能选择了平衡饮料。
“聚能”的滑铁卢
1999年，巨能到日本去考察，发现日本有个叫宝康力的饮料，它在日本就叫平衡饮料，生产宝康力的日本公司叫奥司卡公司。平衡饮料在90年代末流行于欧美市场，在欧洲、北美、日本市场风靡一时，尤其是在日本、韩国市场，是唯一能和可口可乐和百事可乐抗衡的饮料。平衡饮料的特点是在饮料中含有大量的钾、钠、钙、镁等电解质，这样饮料就与人体的体液类同，饮用后能迅速补充随着汗液流失的电解质，使人体的体液达到平衡的状态，故称之为平衡饮料。由于它具备这些特性，在中国又把它细分为功能性饮料的行列，也有人习惯称它为电解质饮料。
当时巨能就认为这个饮料不管是从功能定位、市场定位，还是口感、概念上都比较符合以后非碳酸饮料的发展趋势（市场上的碳酸类饮料的市场份额在不断缩小，而非碳酸饮料如茶饮料、果汁类、奶类及功能性饮料等市场在不断壮大）。回国后，巨能经过反复研究和实验，用了和人体体液基本相同的33种元素（日本的宝康力是28种元素，比巨能少5种元素），研制出平衡饮料。当然，不可否认的是巨能是在宝康力的基础上做的研制和开发。
2000年，历经一年半时间，投入约一亿资金研制成功的“聚能”开始试销。在当时，巨能还没有饮料事业部的架构，只有药品和保健品，于是它就利用药品和保健品的销售渠道做市场推广活动，在武汉、天津、山东、吉林等地用“聚能”这个品牌做市场。当时，巨能不管是在产品分销策略、市场组织和策划，还是经销商的管理和筛选方面，都在沿用保健品的做法，包括广告宣传、媒体的选择和组合，都没有什么变化。其结果是“聚能”在市场中遭受了重创。尤其在武汉市场，损失尤为惨重，广告费花了700多万，“聚能”饮料的宣传随处可见，可销售收入只实现了30多万。原因很简单，“聚能”的广告铺天盖地，可所有的分销渠道都没有货。
饮料和保健品是有本质区别的。保健品可以先用两个月的时间打概念，如补钙品，先把补钙的概念炒作起来，然后再铺货，饮料却不同，不能只是宣传而销售推广和经销商队伍的建设跟不上，这违背了市场的基本规律。饮料的消费随意性较强，要求产品的可见度要高，消费者在任何需要的时候，都能看到和买到，所以对经销商的网络覆盖能力要求较高。
当时，巨能管理层对饮料的理解和经营思路都不到位，市场推广和经销商队伍的建设不同步，导致这个饮料产业陷入了低谷。
第一的思考
目前的市场当中，电解质饮料不仅有巨能的平衡饮料，还有娃哈哈的“康有利”和健力宝的“A8”。但若论推出的时间，应首推巨能的平衡饮料，当时市场中还没有任何一款电解质饮料，而巨能公司在推出平衡饮料时，是有第一优势的，填补了国内市场的空白。PVC的全瓶包装，在国内饮料行业也是首创，专为“聚能”设计。但令人遗憾的是，拥有两个第一优势的巨能由于没有把握好市场机会却败给了后来的竞争对手。PVC全瓶包装是由健力宝在市场上发扬光大的，只有少数业内人士知道这种包装最初是为“聚能”设计的；第一个推出电解质饮料的巨能，其知名度只是局限在有限的范围内，在全国范围内的电解质饮料当属健力宝的“A8”和娃哈哈的“康有利”。
巨能对饮料行业是完全陌生的，据巨能饮料事业部的经理说，当时运作“聚能”饮料的人总共只有三个，其中真正懂得饮料运作的只有一个。巨能做饮料伊始，并没有一个清晰的思路，也没有具体的操作经验，招聘多少人，人员工资该如何核算，要建立多大的队伍，这些巨能心里都没谱，它只是想到需要聘请一些饮料行业的精英来加入到这个队伍中。直至2002年10月份以后，通过董事会的讨论，才确定了具体的方针和政策，如目前市场需要多大的销售队伍，市场规模该做多大，组织架构该如何设置，人员筛选的标准是什么，如何吸引人才加盟，巨能对于饮料事业部的投入和支持等。没有懂行的精英团队，对销售渠道的铺建缺乏必要的准备，限制了“聚能”的进一步发展，导致它不能像“康有利”和“A8”那样迅速走向全国市场，因为这两家在长期的经营过程中已形成了成熟的通道和销售队伍。虽然巨能集团在全国也拥有二十七家营销公司，近千家经销商，但现有的销售网络在经营方式和推广上与饮料行业差距太大，几乎没有利用价值。
体饮又来了
虽然“聚能”遭遇滑铁卢，可巨能高层并没有放弃饮料这个产业。在2001年年末，巨能总结了血的经验和教训，重新聘请了包装公司，并且和国际知名食品企业达能公司进行合作和交流，从包装到品牌名称重新组合，全力打造“体饮”这个新的品牌，并把以前所有的饮料销售和策划人员做了一次大换血，成立了饮料事业部，从组织构架上给市场一个保障。“聚能”这个品牌成为巨能的历史符号，“体饮”开始登上舞台。
在2001年到2002年，体饮在北京、杭州和东北做了试销。体饮在这三地做得相当理想。不管是在资金链的回转、经销商的管理和分销渠道的建设，还是在对品牌的宣传和建设方面，做得都比较成功，达到了很好的效果。经过这一年的运作，董事会看到了一个很好的前景。
当然，日本的奥司卡公司在这一年当中也看到了体饮在国内取得的成就，在2002年年底和巨能洽谈合作事宜。当时的谈判条件是巨能放弃“体饮”这个品牌，产品打“宝康力”这个牌子，宝康力就不在中国建厂了，巨能的饮料事业部就成为奥司卡的代加工厂，体饮的组织架构、所有的销售队伍和市场还是巨能的，奥司卡给巨能付3000万美元，一次性买断。3000万美金对于巨能来说是笔不小的数目，巨能在研发和推广平衡饮料上投入约一个亿，3000万美元就是把“体饮”一倒手就能赚一亿四千万。当时因为这个事情，巨能董事会反复进行了几次讨论和研究——因为巨能的大股东多数是上市公司（如海王生物、浙江东方等），必须做到股东利益最大化——经过最后的讨论表决得出的结论是：“希望体饮能够维持并把握住自己的自有民族品牌，公司有能力也有信心把体饮这个品牌做强做大。”奥司卡公司在谈判桌上留下的最后一句话就是“让我们在市场上见吧！”2003年的上半年，奥司卡公司在天津建厂，投产叫“宝康力”的平衡饮料。目前“宝康力”的市场价格在16元左右。据体饮的销售经理讲：“宝康力的品质和体饮一样，甚至还比体饮少5个元素。”从奥司卡公司在中国的投资也可以看出，他们也看到了平衡饮料在中国有着巨大的市场空间。
体饮的价格策略
和体饮同类的饮料还有康有利和A8。从元素含量来看，康有利为最，其次是体饮，最后是A8；从口味的种类来说，体饮为最，康有利为末（只有一种）；从价格来看，在北京，康有利定价为3.5元左右，A8为3元左右，体饮为2.5元左右，可在西安，体饮的价格在3.5元，A8和康有利是在3元左右。对此，体饮的销售经理道出了个中原由：每个市场的价格策略是不一样的，体饮目前在全国市场有11个办事处，每个办事处所处的区域市场中碰到的竞争对手不一样，虽然大家都在做全国市场，但每一个品牌在当地的侧重点不同，还有就是每个市场的切入点不同，陕西有陕西的做法，山东有山东的做法，每一个办事处所处的市场环境不同，也就决定着它切入市场的渠道不一样，所以说各地略有不同。但体饮的落差为什么那么大？如西安和北京的价差在1元钱，对于3元的饮料而言，这相当于33％的落差。对此，体饮的西安销售经理解释，他希望体饮从价格策略上包括从品质上不要和市场重叠太多，如果大家都是3元钱，那么对于体饮来说就没有什么特点，所以它比其他饮品多了0.5元。
对于全国来说，目前陕西的价位最高。当然，高价策略的存在有两种可能：一是品牌知名度不是很高，如乐百氏和娃哈哈想要卖高价就不太现实，因为他们的整体分销渠道太广泛了，一批商、二批商策动面太大，原本价格因素就比较敏感。目前巨能的体饮还没能达到全国知名品牌的要求，所以对于刚开始合作的经销商，一定要保持很高的利润率，只有这样，经销商才能有信心帮你推广，达到双赢的目的；其二，从巨能对体饮的战略考虑看，巨能是想把体饮当作一个品牌去锻造，它不仅是一个平衡饮料，也可以是茶饮料、果汁饮料等，在这样一个大方向下，巨能要从刚切入市场就开始从价格策略和市场定位上跟其他厂商有所差别。
市场策略
今年，巨能体饮自己对市场占有率的预估是在全国占一个亿的份额，虽然这一个亿的产值对于整个饮料行业来说，如果画饼状图都表现不出来，但对于巨能来说已经是前进了一大步。从前两个季度来看，体饮已经超额完成目标。巨能的宗旨在于稳健经营，所以体饮的市场步伐要小一点。体饮目前也把市场划分为三类：北京、杭州、长春为一类，陕西、山西为二类，其他的为三类市场。体饮在北京、长春、杭州的广告费支出从2003年一月开始，每个月的额度都在200万左右，累计投入到3000多万。目前在这三个市场，体饮已经全面开花，超市便利店随处可见。体饮的通路是根据时间来排的，据销售经理介绍，“明年二类市场也将全面铺开。”
一开始“体饮”运用市场切入法，先在局部开展销售，并没有采取全国各地全面开花的形式，这是因为全面开花要配合大量的广告宣传，以现在体饮的低调的宣传策略，若全面铺开后没人买，食品饮料的保质期又短，到时商家再让你收货去，将是很尴尬的局面，铺得面越大，若宣传跟不上，或者市场定位不准确，价格策略不准确，都有可能把市场做滥了，会加大以后的开发难度。巨能不愿意看到这种局面，所以现在的市场手段就只是切进去，能够把握好市场切入点，通过点再向面去扩。通过一年多的实践看，这个策略是符合体饮的发展的。巨能真正的销售队伍建设是在去年国庆节后，在全国范围建立11个办事处，正式开展全国范围的销售工作。
体饮的另一模式是大店小做，在一些B类和C类的超市也存在，运用市场切入手段，建立市场销售渠道，提高市场知名度和占有率，这就是体饮今年的基本目标。巨能董事会曾明确表示，可以允许体饮亏损3年，体饮2003的市场预算是亏损1500万，2004年亏损1000万，2005年亏损额缩减到800万，在2006年达到盈亏平衡，预计2007年做到全面盈利，在2008年达到顶峰，这是董事会对体饮的市场评估。据体饮的一位销区经理透漏，董事会的目标较为保守，按他对于市场现状的评估，体饮会比董事会预估的要早一年实现盈利。
竞争与培育
现在，电解质饮料市场整个呈亏损局面。说起来，体饮的竞争对手并不是康有利和A8，而是乐百氏的脉动。虽然脉动和体饮从分类来看，不是同类饮料，但大多数消费者并没有明晰的概念。作为消费者，选择饮料的三个必备条件是：包装时尚、口感舒适和价格适中，而脉动囊括了这三点，更何况乐百氏现在是法国达能的全资子公司，拥有全球最好的营销和策划团队，在全国的分销渠道非常健全，而乐百氏本身也是国内饮料的知名品牌，所以自从脉动在市场中出现，体饮的销售额就下降了20％。
平衡饮料市场是由上海的维体和巨能的体饮这两个品牌先行推广的，市场的基础较为薄弱，由于市场培育的时间较短，决定了不管是生产者、销售者、还是消费者，对于平衡饮料的认识还存在模糊性，对于产品的定位还在喋喋不休地争论，其中归属功能饮料或运动饮料的争议尤为激烈。饮料厂商对自己定位不准，包括体饮在内，在宣传上各有出入，不像果汁饮料那样统一，厂商在宣传和推广上比较盲从，没有清晰的立意点，如康有利叫电解质饮料，A8叫运动饮料，体饮叫平衡饮料，脉动叫维生素水饮料，其实相对于人体的需求来划分，他们都是同一类的。
功能性饮料的卖点在于它的功能，但制约它的瓶颈也在于它的功能，因为人们在饮用过程中大多是在追求它的功能，这也就局限了它的消费群体，人们只有在感觉需要它时才会去购买，不像休闲饮料那样在消费的过程中随意性比较大，这是影响功能性饮料销量的主要原因。再者是功能性饮料和休闲饮料的宣传成本有很大差别，休闲饮品在广告上往往是一句话就能表达清楚自己的产品诉求，功能性饮料却要走很多途径，不但要有精炼的广告语，还要在电台、电视台、杂志、报刊上详细解说产品功能和用途，有时还要请些权威专家来推广，让消费者充分了解产品，如A8和体饮的诉求点都在“比水更解渴，解口渴更解体渴”，为什么比水更解渴？什么是体渴？这需要大量的宣传和讲解，这样宣传成本就要高许多，也加大了功能性饮料的普及难度。
想低价普及和高成本的宣传投入之间的矛盾，成为目前国内功能性饮料市场不太活跃的主要原因。所以，巨能体饮更愿意说自己是平衡饮料，而不说自己是功能性饮料，淡化功能的局限性，尽量靠向休闲时尚，这也是巨能体饮要走的独特路线。去年果汁饮料比较盛行，对消费者的口感影响比较大，体饮延用了果味，也就是为了弥补水在口感上的局限性，在饮用中有果汁的口感，还很解渴，把休闲、嗜好、功能融为一体，这也是体饮的卖点。
市场机遇
2002年4月，巨能二次推出平衡体饮。今天看来那是个不错的时机。当时的功能性饮料市场已呈现疲态，红牛相对销量最大，其他的如力宝健、怡冠等销量更低，而它们的价位、口感相对于市场来说已经老化。这时，巨能的平衡体饮出现，给市场带来了活力。
巨能当时有三个优势：一是新品优势，市场中只有他一家电解质饮料，只要稍做宣传，完全能够调动消费者的好奇心；二是口感优势，它的口味丰富且贴近市场，因为当时的果汁饮料在鼎盛时期，它又符合市场的流行趋势，更容易让市场接受；三是价位优势，当时力宝健市场价格在10元左右，红牛是在5元左右，而体饮是3元左右，这无疑给市场注入了兴奋剂，弥补了国内功能饮料价位过高的不足，填补了低端市场空白。如果巨能体饮能把握住自己的优势，抓住市场机遇，一炮走红不是没有可能。遗憾的是巨能虽然在二次推出平衡体饮的市场时机方面把握得很好，但宣传力度太小，致使其市场表现平平。
非典后的商机巨能体饮也没能很好地把握和利用。非典过后，人们对于健康尤为关注，对健康的投入也不再吝惜，这时许多商家都在打健康牌。巨能在饮料行业是陌生的，可在健康领域却是行家里手，这一优势，是任何饮料厂商所无法比拟的，可是体饮对于市场的麻木却只能让人望洋兴叹。与巨能体饮形成鲜明对比的是乐百氏的脉动，在非典期间，一些天然维生素营养片在药店和保健品柜台都脱销了，而脉动正好是补充维生素的果味水，脉动借此契机广为宣传，由此，被消费者广泛接受，在市场上也颇为畅销。
或许是因为体饮曾遭受过滑铁卢，市场的教训太深刻，所以一切都显得谨小慎微，而过于小心虽然屏蔽了一些市场风险，但同时也丧失了一些很好的机遇。
风险依旧
目前，巨能的销售队伍面临的最大问题是人员背景复杂，他们被戏称为“多国部队”，基本上都曾在其他饮料厂商做过销售。如何让这样的团队融入到巨能的企业文化里，是个重要课题 。
体饮要求销售团队对以前的工作经历做个扬弃，因为大家都是精英，谁都有过辉煌的战绩，也都有丰富的经验，不管你以前从事过什么职业，取得过什么成绩，现在体饮需要的是能适应企业的人才。体饮的团队要从零开始，不能产生攀比心理，正如体饮销售部的经理所说，“娃哈哈已经上大学了，体饮还只是个孩子，是不具备可比性的。”
在广宣和促销资金上，体饮目前并不缺乏，巨能公司给体饮拨的预算是2100万，而体饮上半年仅花了800万。有员工抱怨巨能体饮在促销活动上小气拘谨，对此，销售部经理说，“这显示了公司董事会对体饮的谨慎态度。现在体饮还在摸索阶段 ，虽然说大家都从事过饮料，可体饮该怎么卖，谁都不知道，只能通过一段时间的市场实践，才能总结出适合体饮的销售方法，就像今年为什么要走特殊通道，那是经过血的代价换来的。”要先在局部战役上取得优势，然后才能面向全国，有了这个思路，体饮在去年和今年的销售都很好。体饮现在要做的是切入市场，抢占份额，要先存活下来，有体饮这个品牌才是最重要的。
巨能为了融合各路精英，花费了大量的时间和财力，人才培训的次数和时间是历年来最多的。体饮的销售经理一语中的，“体饮的真正风险不在市场，而是蕴藏在自己内部，上至饮料事业部方针政策的制定，下到各区销售经理和主管的理解执行。”为此，体饮高层经常到销售的第一线和销售人员进行沟通，以期达到企业内部上下步调一致，共同出击的目的。
目前，体饮的市场发展速度相对来说还比较快，这是因为那些大牌厂家还没有把体饮当作竞争对手，这给了体饮一个市场高速成长的空间。一旦体饮的品牌做大了，来自市场各方的威胁也会随之增强。而这个市场空间的预留时间是有限的，体饮的目标就是在这有限的时间内把品牌锻造出来。
采访手记
当我冒着小雨来到巨能公司，比预约的时间早到了半个小时。市场部的经理还没到，正好有时间参观一下巨能公司。我想拍些巨能的图片，马上遭到前台接待小姐的反对，她说，没有领导批示就是不准拍。我突然感到一种悲哀，企业和媒体之间有着剪不断理还乱的恩怨情仇，如何取道中庸，也应该值得探讨和研究。还好，不久经理来了，我的行动才相对自由了些。
采访途中，我刻意买了一瓶青苹味的体饮，以便拉近双方的距离，却无意中发现瓶盖上的日期是二月的，而现在是七月。采访过程中，经理问我品尝过其他口味的没有，随即执意要给我拿一瓶，结果去了约5分钟，她只拿了一瓶青苹的，连说抱歉，其他口味的一瓶都没找到，只好又拿了一瓶青苹的。我心想，不至于畅销到总部断货吧？我拿着瓶体细看，发现日期是最新的。当时我还误解她发现了瓶盖上的秘密，专门给我换个新出厂的。采访结束后，我抱着原有的疑虑来到当地的商场再研究瓶盖上的日期，发现都是最新日期的，又跑了几家小的便利店也再没找到类似二月生产的。这时我才哑然失笑，原来我那瓶二月产的饮料只是在偏僻的便利店偶尔碰到。
回西安后，我和巨能体饮西安销售经理联系，想亲自感受一下销售一线的情况。巧的是我又早到了，正好两个销售人员正在讨论体饮的促销，其中一人抱怨体饮做活动过于小气，以至于难以开展工作。采访时，我把他们的想法和经理进行交流，交流的过程非常轻松愉快，达到了自己预期的目的。回头想想，假若我只是体饮的一个普通销售员，和自己的上司能否达到这种程度的交流？这对公司的企业文化是个挑战，也是大多数企业所必须面临的。
原文发表于《智囊》2003年第十期