柯达 中国色彩梦想
1877年，美国一名叫乔治·伊士曼的年轻银行职员热衷于照相，当时的照相器材非常笨拙，操作繁琐，着手研究简化照相技术。1880年乔治·伊士曼在位于纽约州曼切斯特（Rochester）的一家商店里，成立了自己的公司，总共就四人，生产当时优于世界上其它同类产品的干片。这就是伊士曼柯达公司的前身，接着柯达着力开发商用胶片，直至成为全球影像行业的领导者。1909年，伊士曼柯达公司的出口部经理来到东方神秘国度---中国；1927年柯达在上海成立了第一家子公司；1981年柯达在中国设立了第一家代表处；1994年，柯达与厦门福达公司签署了合资协议后，第一家柯达快印中心成立；1995年包括中国大陆、香港和台湾地区在内的柯达大中国区成立；1998年，柯达（中国）有限公司和柯达（无锡）有限公司开始营业；1999年，柯达大亚洲区成立，总部设在上海；1993年，柯达胶卷和相纸在中国的市场份额分别占在第3位和第4位，当时柯达仅在北京、上海、广州设有3家代表处，柯达在中国的加盟店只有300家，是富士的1/10；2000年，柯达在成都开设了第5000家快印中心；2002年底，柯达彩印店在中国发展到8300家，2003年8月柯达彩印店发展到9000多家，而且每年在以1000家的速度递增，柯达店是富士店的3.5倍。柯达中国的产品线也非常丰富，涉及到民用影像产品、专业影像产品、磁记录产品、医药产品四大领域。中国市场上柯达与富士是棋逢对手，在20世纪80年代，富士胶卷在中国的市场占有率高达70%，无疑是中国市场影像市场的领导者，10年时间，柯达超越富士，成为中国市场的领导者，柯达靠什么战略成就了在中国的发展？
柯达的勇气与远见
尽管柯达很早就来到中国，但身处日本富士近水楼台先得月。柯达把全球胶卷业务转向中国之时，富士已经在中国占领了70%的市场份额，作为全球竞争性对手---富士无疑成为柯达中国市场无法逾越的高峰。而1988年，中国政府的“全行业合资计划”即“98协议”成为柯达在中国的命运转折点。
20世纪80年代，富士胶卷在中国的市场占率高达70%，1927年就在上海设立了办事处的柯达并没有为其带来60年代之后在中国的成功，而1998年，成为柯达在中国的命运生死重要之年。当年，中国感光行业累计亏损和负债近百亿元，到了崩盘的边缘，中国政府已经没有退路。但中国政府不同意企业个案合资，必须与中国感光行业全行业合资，富士权衡再三，最后，选择了放弃。而柯达此时的处境也不妙：一、业绩停滞不前，深陷投资者信任危机。二、柯达在美国本土市场输给了日本富士。三、全行业合资计划需要10亿美元的投资，是柯达公司近30年来最大的一笔投资项目。况且投资10亿美元到业绩排在全球十几位的中国市场上，而对柯达而言，无疑是巨大的挑战。全行业合资计划最大吸引在于是协议排它性质即：全行业合资协议实施后，3年以内，外资感光材料企业不得在国内投资建厂。柯达与富士的中国市场竞争中，全行业合资计划实施无疑是柯达牵制竞争对手的重大战略举措。于是，柯达在中国市场上走了关键一步，携10亿美金巨资，与中国政府签订了“98协议”。厦门公元和福州福达与柯达合资组建柯达（中国）股份有限公司，无锡阿尔梅和柯达组建柯达（无锡）股份有限公司，其它上海、天津、辽宁的三家企业不参与合资，部份资产出售给柯达，先后破产清算。10亿美元的合资计划实际执行中追加到12亿美元。后来，事实的发展也证明了柯达是一家远见卓识的跨国公司。合资一年后，厦门柯达上缴国家税收1亿元，而全行业合资计划的另一个结果：柯达把富士拒绝在中国市场三年。2002年富士重返中国之时，柯达胶卷在中国市场上的占有率已经攀升到60%，而富士在中国市场已经论为二线品牌，无法与柯达抗衡，只能和中国乐凯、日本柯尼达、比利时爱克发等厂家争夺剩余的40%市场份额。
柯达的中国战略公关
政府公关无疑是跨国公司进入中国的至关重要的一环：取得中国政府的支持、承诺与信任。众多的跨国公司在中国的发展采取三步策略：前期资金的投入、中期技术的投入、后期品牌的输出。中国有12亿多人口，一方面决定了中国是一个潜力无限的大市场，另一方面决定了中国的劳动成本非常低廉，加上中国经济的快速增长，在世界经济普遍不景气的情况下，中国市场成为跨国公司业绩的全球亮点。这样，跨国公司的纷纷实施本土化战略。但本土化战略与其强大的品牌输出无疑是一个悖论，人力、生产、销售的本土化与国外品牌的强势扩张的矛盾非常突出，一方面跨国公司品牌在中国强势扩张，而另一方面中国本土品牌合资或收购后，被跨国公司束之高阁。这种现象在饮料行业、家电行业、日化行业尤为普遍，在跨国公司本土化的背后民族品牌发展的矛盾呈现出来，这就需要跨国公司采取高明的公关手段，柯达的战略公关围绕战略远见，真正意义上的本土化、中国市场巨大容量三方面来进行，真正给中国政府充足的信心和信任，保持跨国公司作为中国企业公民的典范，努力实现柯达要做中国的柯达的梦想，在众多跨国公司中国本土化的热潮，柯达无疑是做得非常成功、非常真诚而让人尊敬的一家，从而柯达在中国的战略公关支撑了柯达的战略梦想
柯达首席执行官（Daniel Carp）按照英文直译就是丹尼尔·卡普，但他的中文名叫邓凯达，邓凯达与丹尼尔·卡普不论从姓或者名相去甚远，柯达CEO的中文命名上可谓费尽了心思，而暗藏心机。毕竟一个外国人姓名在中国都无所谓，是无关重要的小细节，而柯达就因为这种小细节成就了柯达的公关战略。邓凯达出自柯达全球副总裁叶莺的杰作，“邓”是中国改革开放总设计师邓小平的姓氏，因为总设计师才有了中国的市场经济，市场经济的开发使柯达进入了中国的大门，基于经济、生活、文化水平提高，普通中国民众对邓小平的感激，而柯达公司的一位CEO感谢邓小平是因为他柯达才有机会来到中国。这样，一个看似简单的姓氏，把柯达与中国政府、中国消费者的距离拉得是如此的近，“凯达”，分别代表乐凯与柯达，乐凯排队在凯达之前，表明了柯达对中国本土竞争者的尊敬，虽然市场上柯达是领跑的巨人，而乐凯仅仅是一个喘着粗气的跟随者，而另一方面：柯达无时无刻不再向中国政府传递一个信号：乐凯与柯达最终是合资伙伴，用充分的善意和诚心向中国政府、中国企业抛足了媚眼。
2002年12月，柯达公共事业部，找遍了柯达全球所有的公司，找到了六位与中国有一定渊源的黄皮肤科学家，虽然，这六位“龙的传人”出生在台湾、香港、美国，有的连中国话都不会讲，其唯一的共同特征就是：黄皮肤。2002年12月9日在中国科技馆，龙的传人@在柯达公关活动拉开序幕，柯达全球副总裁叶莺作为活动的主持人，叶莺称六位科学家为大龙和小龙，安排法国出身的安瑞，作龙腾姿式，被喻为中国龙，最让人感动的场面是：6位科学家均用中文演讲。柯达全球高级副总裁，数码影像部总裁史兆威生平第一次用母语发表演讲，虽然其中文水平非常有限，但无不让人感动，“我知道我的中文发音不好，不过还是请大家允许我用中文说几句话，因为只有用中文才能表达我今天的心情和感受，我的父母讲了一辈子的中文，而今天的活动首先让我想到的就是我的母亲和父亲。”史兆威还把六位科学家的成就称为“不仅仅是柯达的骄傲，也是所有黄皮肤、黑头发的华厦子孙共同的骄傲。”北京的活动结束后，柯达还安排了六位科学家到北京、上海、成都、广州四个地区的大学演讲。活动起到了绝巧的效果和庞大的公关效应。
与其它跨国公司相比较，柯达在中国的战略公关意义尤为重要。第一：“全行业合资计划”实施之后，柯达在中国有12亿美元的巨额投资；第二：柯达胶卷在全球的发达地区弱势特征已经呈现出来，而在中国，柯达的优良表现和赢利能力，支撑着柯达继续发展；第三：柯达的业务重心调整到数码影像领域，但中国的传统胶卷市场非常之大，与中国唯一幸存的乐凯合资，是柯达在胶卷市场保持继续领先砝码，柯达CEO的中文命名、龙的传人@在柯达无疑是用弱势公关战术到达强势公关的目的-----柯达产品是中国人设计，中国人生产，柯达是中国人的柯达。
2003年10月29日，无疑是柯达在中国发展的重大里程碑，柯达以4500万美元的现金和提供一套用于彩色产品生产的乳胶生产线和相关的生产技术，换取乐凯胶片20％的股份；同时，柯达保证还将持续向乐凯提供5500万美元资金和技术支持，用于改造乐凯现有的片基和涂布生产线，而乐凯将为此支付一定的技术转让费，并为柯达拥有的股份支付股息,双方合作期限20年，这次的合资计划与柯达全球的其它合资案例完全不一样，充分尊重了“乐凯控股，使用乐凯品牌，乐凯拥有经营决策权”三大要求。按照跨国公司的合资条件看，这应该是柯达合资的败笔，因为柯达的投资主要靠股息和技术转达让费用两方面收回，而股息更多由乐凯的经营决策实现，柯达没有主动控制权，并且让乐凯强大，无疑培养了竞争对手。应此，有人认为：乐凯的坚持让柯达失去了耐心。而柯达在与乐凯的合资计划中，真正体现了柯达作为影像业全球巨子的远大战略眼光。
第一：中国已经成长为美国之外第二大胶卷市场，美国胶卷市场正在日渐萎缩，其人均年消费量3个胶卷，而中国只有0·15卷，中国人均年消费量，达到1卷时，相当于增加了两美国市场。
第二：柯达胶卷与乐凯胶卷属于不同的细分市场，柯达与乐凯构不成直接竞争，中国市场上柯达以高端市场和数码影像作为未来的发展方向。
第三：成功的牵制了富士在中国市场的前进步伐，感光材料制造需要大量的前期投入，新建厂的投资回收速度远远慢于并购现有厂，与乐凯合资后，富士要进一步开拓中国市场，投资建新厂成为唯一选择，柯达与乐凯的合资成为“98协议”排它性战略的延续。
第四：柯达与乐凯合资，造就了柯达在中国的战略梦想，中国的胶卷市场有强大的现金流，这与柯达今年第一季度传统胶卷利润下降61%，裁减6000多名员工，形成鲜明对比，20年之后的中国胶卷市场构不成柯达的包袱，另一方面，数码影像市场柯达可以“全身心”与竞争对手一决高下。
柯达中国的营销公关
柯达在中国的战略公关协调与中国政府的良好关系，在公众面前树立起良好的企业形象，而柯达在中国出彩的营销公关，迅速的传播柯达品牌与服务。
2001年底，柯达将中国大陆划分成二个营销区，人均年收入1500美远以上的为一区，主要包括北京、天津、上海、江苏、浙江、福建、广东七个省市，其它省市为二区。柯达充分意识到在一区无法整体实现中国人的胶卷使用水平，于是专门提供资源培育和开发二区的市场，这就是柯达有名的“照相机播种计划”。柯达为二区投放了市场价格为99元的“播种计划”相机，无需电池，操作简单，专门为不懂相机使用的顾客提供方便，随机附送4个柯达胶卷。“播种计划”相机比一般相机体积略大，增加了相机的牢固性，并且按照6西格玛品质控制标准制造，即使在条件艰苦的地方同样能够拍摄出质量上佳的好照片。“照相机播种计划”一方面更好履行了“只需要轻轻按下快门钮，其余的事由柯达来完成”的科技承诺，另一方面，为柯达开发中国西部等二级城市的开发吹响了号角，柯达产品走向了中国的每个角落。
2002年，“柯达照相馆计划”全面起动，该计划仍然针对二区市场与“播种计划”联动，照相馆有二项功能，一是为没有购买照相机的家庭拍照，二是向买了相机但不会操作的顾客提供培训。
2002年底，柯达成立了5000家照相馆，“播种计划”相机售出100万台，柯达对中国销售市场分区不过一年的时间，二区与一区销售额比达到55：45，柯达中国的民用摄影产品销售比上年增长20%
2002年，柯达宣布召回DC5000 变焦数码相机，原因在于这款相机因为设计上的缺陷，可能导致产生漏电的危险，只要登陆柯达中国公司的网站，在首页至今都能看到这一消息。柯达在处理这类危机时，手段比其它跨国公司或国内企业高明了很多，柯达的态度与坦诚的确让人佩服。在发觉问题之后，马上按照国际惯例宣布产品收回，同时，主动和新闻媒介联系、沟通，柯达的主动降低了媒介的好奇心。同时，柯达的统一口径，掌握了传播的主动性，不会因为和媒介沟通的偏差导致令一层危机的产生。而同是跨国公司的如三菱，国内的如：三株、爱多就因为在危机处理上采取了偏激的处理方法而导致使企业形象受到损失，甚至是灭顶之灾。
柯达也一直支持公益事业，经常赞助中国的医药、教育、环保、体育文化等事业，积力塑造柯达公司的良好形象，同时，和消费者进行了积极、有效的沟通，赢得了中国消费者的认同。
分享此刻，分享未来
在中国市场上，柯达的公关战略发挥得淋漓尽致，“98协议”、“黄、红”合资计划实施后，赢得了更多的市场资源。靠大手笔的投资和与政府的良好关系，提升了企业竞争力，形成对市场的相对垄断，柯达应该充分利用竞争资源优势的同时，要充分发挥品牌的优势，实现传统胶卷市场赢利提高和数码影像领域的快速增长，这是柯达未来的核心。
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