- 新型HR经理画像
- 作为企业惟一的“动态资产”，人力资源（Human Resource）已经成为企业最珍贵的资产。重视人才，已经成为当代企业家的共识。事实上，人力资源已经成为企业发展战略的重要组成部分，许多有眼光、有头脑的企业领导者，不惜重金聘用称职的人力资源经理(HR经理)作为其战略伙伴。 那么，担纲如此重任的HR经理应该是什么样的呢？
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- DACUM-职业分析方法
- 一、问题的提出 企业员工的招聘、培训、考核、奖惩、晋升等工作，是企业人力资源管理与开发的重要组成部分，也是提高组织效益的重要过程和手段，已经成为企业生存和发展的关键所在。那么，如何更好地制定切合实际的招聘计划、招聘条件，员工的培训目标和内容，考核奖惩及晋升的依据等，所有这些，恰好是企业人力资源经理的中心工作。可见，做好企业人力资源经理的能
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- 区域经理的六种角色
- 区域经理是企业在当地市场的“封疆大吏”，对区域市场的开发和管理负有直接责任。他们是企业与市场的桥梁，为实现区域目标，他们需要开展大量的协调、沟通、指导、监督、扶持工作；同时，区域经理也是在一线冲锋陷阵的人，需要持续开拓市场、拜访客户、搜集信息、组织促销或开展其他类型的营销活动。 市场策划者 区域经理通常得具备较强的市场策划
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- 区域经理八戒：先为人，后做事
- 先为人，后做事。为人是一门艺术，做事是一门科学。区域经理作为公司的基石和形象“大使”，应该怎样去把握“为人”的艺术，从而赢得经销商与公司的共同信赖，高效率高效能地开展业务工作呢？在此笔者根据长期从事营销管理的经验，与诸位共同探讨区域经理“为人”之戒，至于区域经理“做事”之戒将在他文中论述。 一戒： 在客户面前议论公司是非。
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- 区域经理胜出之道
- 我先后呆过集团策划部、品牌管理部、市场部、销售部、区域一线。所以我经常会带着一种有形的眼光，来看待我身边每一位营销人的生活，并且来分析他们的职业生涯以及将来的归宿。但当我细心地观察时，我目睹了太多我不愿意看到的一切！我在感叹很多营销人员在区域经理这一坎上就结束了其职业生涯。虽然他们之中也有业绩做得非常好的，但为什么他们还是得不到总部的认可，从而带来
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- 浅议岗位评价和以岗定薪
- 【编者按】 岗位评价，即岗位价值分析，是指运用科学的方法，明确相应的工作岗位的价值，也即薪酬。以岗定薪，即在岗位评价的基础上，根据员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式确定其岗位，并给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。 一、 岗位评价和以岗定薪的必要性 现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪
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- 浅议岗位评估在薪酬体系中的运用
- 随着现代人力资源管理理论和实践的发展，岗位评价和以岗定薪越来越成为现代企业薪酬管理的重要方式，在现代企业管理中发挥着重要的作用。 岗位评价，即岗位价值分析，是指运用科学的方法，明确相应的工作岗位的价值，也即薪酬。以岗定薪，即在岗位评价的基础上，根据员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式确定其岗位，并给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗
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- 浅议 职业生涯设计
- 企业的基本资源是人力、物力和财力三大类资源，随着科学技术的发展，又先后出现过五分说和六分说，即又加上技术、信息和时间。根据资源的根本性质，可以分为人与物两类。“物”的因素虽然是衡量企业实力的重要尺度，但毕竟是有限资源，随着世界经济全球化、信息化、企业国际化趋势的加剧，企业不再能够仅仅依靠物质和资本资源禀赋的多少、生产过程的自动化以及地域优势等方
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- 浅谈工作分析的作用与重要性
- 随着企业体制的不断健全和完善，对“物流、信息流、资金流”这三流的认识得到了不断加强，“时间就是金钱，效率就是生命”，已经成了企业经营运作的座右铭，要在竞争中居于不败的地位，提高企业的竞争力，就必须不断的提高企业中这“三流”的流转速度。但是在这里，我们往往忽略了一个问题，而这个问题正是上述“三流”正常运转的保证，为它们提供最基本的智力和人力支
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- 浅谈工作流管理系统
- 企业要在这样一个竞争和变化的外部环境下、生存，必须随需应变，不断调整、优化企业的各种业务流程，对流程进行重构。 企业生产经营活动是由各种业务流程交织在一起组成的流程因此无处不在。同时，业务流程和企业的生产经营息息相关。 流程固然重要，但许多流程隐含在日常的操作中，因而不被人们所重视，不能有效地进行管理。这些都使得业务流程
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- 浅谈员工自主管理
- 随着人本经济的深入，企业管理的最高境界就是弱化权力和制度，以文化和理念为手段实现员工自主管理，在共同的价值认同感和企业统一目标下，由员工自我管理、自主操作。 企业可以硬性规定员工一天工作8个小时，但这不能保证员工在8小时之内全身心地投入工作、实现每一分每一秒的工作价值。这就要求现代企业管理必须以系统性的、立体的、深入的企业文化
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- 浅谈HR的轮岗
- 前段时间看到大家就HR的轮岗问题讨论了很久，尤其是在是否可以操作上作了大量篇幅的讨论。很是有趣。 我想主要谈一谈HR的轮岗问题应该集中在以下几个方面，第一个该不该轮岗，第二，如果第一问题成立的话（这是前提），那又该如何来轮？如何操作？ 第一个问题，该与不该。我个人认为，轮岗不但应该，而且应该彻底的轮岗。理
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- 浅谈人力资源管理中的工作分析
- 当前中国的大部分企业所做的人力资源工作都是围绕着员工招聘、档案管理、考勤、薪酬等工作，加之对公司经营的业务缺乏深入了解的机会，不清楚公司下一步发展的动向，使得企业的人力资源管理部门只是名称由“人事部”转变为“人力资源部”，并未从根本上起到人力资源规划、设计、开发与管理的核心作用，也无法成为企业的核心部分。 要充分发挥人力资源管理与开
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- CHO的天花板宿命：无缘CEO叫好不叫座的尴尬
- 在知识为王、以人为本的时代，人力资源(HR)部门与人力资源总监(CHO)已经成为企业经营管理中不可或缺的角色。人力资源，已成了近几年在全球最时髦的管理学术语。但同时 ，我们却猛然发现一个也许CHO们自己都没有注意到的不幸事实：在“人力资源” 如日中天的同时，作为CHO，却极少能被提拔为CEO，甚至很少
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- CHO缘何遭到CEO的忽视?
- 第一部分：原因篇 在人作为一种资源越来越引起重视的今天，在大多数企业中，人力资源部门的工作还没有进入企业的高层决策和管理领域。 在深圳某科技公司的经理例会上，每个部门总监先行提出会议上将要讨论的话题，CHO提出的是修订已使用2年之久的职务描述。但在长达3个多小时的会议中，10余位高管人员在热烈地讨论了市场、产品研发、销售等议题后，CE
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- CHO们谈如何管理时间
- 这两年一些管理者由于健康问题而去世，其实就是一个时间管理问题，为时间所累，为工作所累。 已经逝去的管理大师彼得·德鲁克提出了帮助管理者管理时间的三个方法：第一步是记录其时间耗用的实际情形。第二步是要做有系统的时间管理。在进行时间管理的过程中还要问自己三个问题：1.首先要找出什么事根本不必做；2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加
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- CHO 你大胆地往前走！
- 在国内企业界，无论是CEO，还是CHO本身， 对CHO的角色都还有一些误区，急需破除。 谁说CHO头顶天花板？ 人力资源总监(CHO)实际上是没有天花板的。如果你把CEO这个职位当成职业天花板，那么每个职位就都有天花板。个人的职业发展，并不是上升到某个职位，才能说明你的价值。 就像美国总统和格林斯潘，你说哪个
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- CFO面临着转型挑战
- 中国CFO与全球地区的同行们一样，都面临着同样的转型挑战。 在确定当前企业的财务定位及未来三年内CFO们关于财务发展方向的同时，2003年9月，IBM业务咨询服务部完成了对来自35个国家的450名CFO的调查。这些CFO代表了全球平均年收入达到84亿美元的企业。超过77%的受访者本身为企业CFO，而其余则来自业务单位、地区或国家级
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- CEO最易犯的4大错
- 不少CEO出事后，企业也跟着一起完蛋 "在中国，很多CEO出事，除了桃色新闻外，很多都是积蓄已久的问题的爆发。因此，不少CEO出事时，心里已经早有准备，都想好后路了。因此，出事时，他们的心态还是比较冷静的。CEO们所容易忽略的，是不知道如何应对来自媒体的曝光，应对来自社会的公众的舆论罢了。"曾获评中国10大公关公司的嘉利公关总裁庞卓超
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- CEO该如何让位？
- 每隔三至五年，首席执行官就应当自我重新招募，并且问问自己:“我的技能解决得了公司面临的挑战吗？” 老板如何知道什么时候该说再见？一些人不肯放权，结果被人不客气地轰走。其他一些人发现，被猎头挖走而得到一份新工作，可以缓解这个危机时期。但判断离职的最佳时机颇为困难，而且越来越困难。 “过去，人们总是在50多岁时成为大公司的首席执
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- 明晰角色 各就各位
- A公司根据事先确定好的考核指标，于年终进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当地反应员工的工作成绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同；唯一能作为薪酬调整依据的就是客观的业绩。 得到这样的绩效考核结果，A公司的总经理很不
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- 量化工作任务的方法
- 1、量化与绩效考核 在工作绩效考核中，岗位职责是重要的依据。无论什么样的评价考核体系，总是围绕着岗位职责产生出来的。有的直接将岗位职责作为评价标准，通过与岗位职责一一校对，测量一个人的工作好坏。有的则以岗位职责为基础，衍生出一堆细化的考核指标，做为评价尺度。这两类体系各有特点。直接以岗位职责作为工作标准，好处是考核内容结合每人
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- 量化岗位工作任务的方法
- 1、量化与绩效考核 在工作绩效考核中，岗位职责是重要的依据。无论什么样的评价考核体系，总是围绕着岗位职责产生出来的。有的直接将岗位职责作为评价标准，通过与岗位职责一一校对，测量一个人的工作好坏。有的则以岗位职责为基础，衍生出一堆细化的考核指标，做为评价尺度。这两类体系各有特点。直接以岗位职责作为工作标准，好处是考核内容结合每人
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- 没有执行力，就没有竞争力!
- 执行力，就个人来说，是将大事化小，有章有法，还要耐得住烦碎和繁杂的处事能力。把执行力作为学问来谈，有启发作用。但是，如果不在实践中形成规范、标准、操作系统、个人风格以及这一切构成的执行文化，只是一场热闹的谈话而已。 事件发生场所：深圳市星彦地产顾问有限公司策划中心 事件主角： 邱创思，男，营业副总监
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- 没有政治的政治
- 大公司里发生什么事总是流传得很快。这几天，HR部门几个平日关系较好的员工私下里在议论，大中华区的HR总监，深受大家爱戴的Simon，他的合同到期后，公司竟然没有与他续签！这意味着，再过一个月，Simon就要离开这个他已经工作16年的企业了。 Simon是被“政治”击中？ 对Simon的离职原因，大家都在背后议论纷纷，毕竟这是一个
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- 没有两片相同的树叶
- 想把一个企业管好，首当其冲的，是把岗位管理好。岗位管理是一个复杂的体系，其中最基础的手段，就是对岗位进行文字性的界定和说明。正如世界上没有两片完全相同的树叶，不同的企业中，其岗位职责、岗位要求也可能因为企业规模不同而出现较大差异。很多企业为了节约成本，盲目照搬其他公司的岗位说明书，结果照着岗位说明书招聘来的人，跟本公司并不合拍。 原则
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- 拉姆·查兰谈瞬间决断力
- 作者简介：拉姆·查兰，著名咨询顾问，作品有《CEO说》、《执行》等 BP总裁约翰·布朗尼最知名的可能是他和他公司在1997年参与的那场“赌博”了。 当时，由于温室气体排放引起的全球气候变化使得能源公司处境日渐尴尬。对于公司是否应该由此改变战略方向，BP内部也经历了激烈的争论。布朗尼认为：“当社会严重关注的时候，BP已经无
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- 联想集团的人力资源管理经验
- 当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。 从“蜡烛”到“蓄电池” 和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。１９９５年，集团“人
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- 联想的岗位评估
- 不管顺不顺眼 都要有个标准 联想集团过去在业务发展的初期，其工资福利计划考虑比较多的是偶然的因素。随着公司管理越来越正规化，经营发展越来越稳定，联想希望能走上稳定的规范的发展道路。为此，联想今年将实施一项重要的管理制度改革项目———全集团统一薪酬福利制度。实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工
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- 林子大了什么鸟都有 要怎么管?
- 〖 何为鸟人？〗 我们在日常生活和工作中总会遇到各色的人。如果事不关己，我们常常会调侃：“真是林子大了什么鸟都有”；倘若被其所伤，则干脆骂道：“什么鸟人！”而同事之间骂对方是鸟人的时候就更多了。那么，什么是鸟人呢？广义上讲，是严重偏离大众行为标准的人；狭义上讲，是与自己行为标准偏差较大的人。人们对鸟人的态度通常表现为心理上的抵触和行为
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