- 人力资源部在危机中的职责
- 摆平企业和员工利益 危机发生时，员工的个人利益和企业整体战略的冲突往往会加剧或者凸现出来。这时， 夹在两者间的HR部门变得格外尴尬。对于老板，他要做好商业伙伴的角色；对于员工，他又要成为其代言人。因此要理想化解危机，HR经理既不能一味从企业的角度看问题而忽视员工利益，也不可只从员工角度出发，这样只会加深矛盾，让危机更加难以化解
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- 人力资源部是干什么的？
- 如今，越来越多的企业开始重视人力资源管理部门。很多传统企业将过去的人事部牌子换掉，挂起了崭新的“人力资源部”的牌子，有些本来只有10来个人的小公司，也弄个“人力资源总监”的职位，只不过在这种公司的“人力资源总监”，往往还附带履行“行政”和“前台”的职责。 和人力资源部门受到普遍的重视不同的是，在绝大多数企业中，人力资源部门的人
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- 人力资源之“E”类生存
- “Where do you want to go today？”（今天你打算去哪儿？）当这个著名的“微软问题”摆在他们自己面前时，微软正面临前所未有的挑战。 作为互联网的积极倡导者，对微软而言，最重要的是迅速改变以应对变幻莫测的市场。而目前的微软在全球80多个国家有分支机构，员工多达40，000名。杰夫·斯密斯，微软团队产品经理说：
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- 人力资源配置的个人———岗位动态匹配模型
- 一、 引言 随着世界经济一体化以及中国加入ＷＴＯ,对人才的争夺将更加激烈。人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源,是物质资源的主宰,是企业发展的“第一资源”,企业中其它资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。但是,一个企业光有人力资源的堆积还是不够的,必须对人力资源进行有效合理的配置,才能发挥其最大效益,否则,第一资源只会使企业产生更大的内耗
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- 人力资源政策制定的五维模型
- 一、人力资源管理是企业成功的载体 我们知道企业成功取决于战略和组织能力，而战略和组织能力在人力资源管理中的体现就是责任体系和能力体系： 责任体系通过对公司战略和业务目标的层层分解，形成逐级支撑的KPI指标，对职位应负的职责提出具体要求，并通过考评来实现，薪酬来推动。 能力体系通过对组织核心竞争力的层层分解，分解到职位
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- 人力资源诊断方法（2）
- 人力资源诊断观察一览表 1.组织结构 1-1-1 是否以机构划分职能 1-1-2 各部门主管与下属比例是否适当 1-1-3 有无流动性 1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当 参考资料：组织图、职务说明书 1-2 命令系统 1-2-1 是否有明确规定 1-2-2 系统是否以职能为中心 1-2-
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- 人力资源诊断方法（1）
- 由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法： 一、调查问卷法 调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调
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- 人力资源人员定位的“专家”误区
- 在对人力资源的人员进行定位时，公司和ＨＲ管理者自己应警惕一个“重大的”误区——专家误区！ 一方面，人力资源人员在读了一些书，上过一些课后，片面地理解ＨＲ的角色，自己还没有准备好，就早早地把自己当成企业的策略伙伴、咨询专家，动不动就对老板和部门经理的管理提出质疑，并“发动变革”，结果往往使自己成为“靶子”。其实我们人力资源的角色是帮助
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- 人力资源是资本还是成本？
- 随着知识经济的来临，人力资源在企业中扮演的角色愈形重要，从财务的杠杆效应来看，人力资源绝对是使企业资本增值生利，永续发展的唯一利器，而企业该如何投资人力资本（Human Capital）蓄养人力竞争优势呢？就此问题，在人力资源经理们的回答有不同之处，其争论的重点停留在人力资源是资本还是成本的问题上。就此问题，记者采访了西门子移动通信有限公司人力
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- 人力资源里的量化管理
- 很多人认为，人力资源管理只属于定性管理范围。其实，在人力资源管理中，也不乏定量管理的方面。下面就列举几个人力资源的量化管理公式，让大家参考： 1．总体需求结构分析预测法： NHR = P + C - T NHR指未来一段时间内需要的人力资源；P指现有的人力资源；C指未来一段时间内需要增减的人力资源；T指由于技术提高或设备改进后节
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- 人力规划成功的关键:岗位分析
- 岗位分析详解 组织对人力的需要——即人力资源规划中对人力资源的供给部分经常是难以满足的，这主要是由于缺少有技术的劳动力。因此即使是在失业率较高的领域里，仍有可能发生这种情况。造成这种情况有两个原因，一是在招聘时缺乏远见，二是组织内部的退休、晋升和消耗会给整个人力资源的状况带来一些改变。其中后者引起的变化都是可以预见的，但如果
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- 人力管理新知:如何提高知识工作者的生产率？
- “在20世纪，管理所做的最重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识工作者的生产率得到同样的提高。”管理大师彼得。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中写道。 我们相信，德鲁克只不过是借用“生产率”这个过去的词语描绘未来的情形，体力劳动者的生产率和知识工作者的
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- 人力股－－能留住人才吗？
- 人才短缺？留住人才？大量的.com企业的消亡不是让许多优秀的IT人才闲着吗？但这一切只是一种表象。IT企业确实缺人，当然不是缺一般业务人员，而是缺既懂技术又懂管理的职业经理人才，缺能开发出更新、更好、更便宜的产品的技术专才。这些人才一直是IT企业的稀缺资本、核心资本。如何吸引他们、留住他们是企业最关心的问题之一。 背景资料：南
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- 人力盘点实务
- 本人曾到一家建筑公司做人力盘点的顾问工作，这是一家国营的工程建筑公司己有三十多年历史。在人力评估访谈过程中我发现一些有趣的现象，往往公司依现有人力状况承包下适当工作量的公共工程，但不是无法如期完成，就是工程实际人工成本费用超出原订预算金额许多。问题出在钢骨焊接工人的工作上，在编制上有三十名焊接工，实际上也有三十名焊接工，但每次实际在现场工作
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- 市场总监如何开展卓有成效的市场营销工作?
- 众所周知；现代商战是无情的、竞争是残酷的，尤其是民营企业要想在当今激烈的市场竞争中求生存、谋发展，并战胜或超前竞争对手，就必须牢牢把握住市场开拓、产品促销这个龙头，唯有如此，才能在商战中立于不败之地。要想做到这一点，人才是关键。特别是需要有一个素质高、品德好、能力强、有远见、懂营销、善策划、敢开拓的有志之士统领市场部，并为打开产品销路再创佳
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- 如何走出工作分析的误区
- 工作分析是人力资源管理的基石之一，是开展人力资源管理工作的基础。现代人力资源管理中，工作分析是人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与工作设计，才能为有效完成为企业设计组织机构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理等工作提供依据。目前我国众多企业已经十分重视人力资源管
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- 如何做好工作分析？
- 1、访谈法 访谈法是与担任有关工作职务的人员一起讨论工作的特点和要求，从而取得有关信息的调查研究方法。 在工作分析时，我们可以先查阅和整理有关工作职责的现有资料。在大致了解职务情况的基础上，访问担任这些工作职务的人员，一起讨论工作的特点和要求。同时，也可以访问有关的管理者和从事相应培训工作的教员。由于被访问的
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- 如何做好岗位分析?
- 岗位分析与人力资源规划 员工是人力资源的载体。企业所以要雇佣员工，应该说本质上是因为其生产经营过程需要一定的人力资源。企业不应该单纯的从所谓的"为人们提供就业机会"的角度出发雇佣员工，而应该从生产经营的需要出发，以服务于生产经营需要为目的来雇佣员工。所以，"因事设人"应该是正确的企业（尤其是盈利性企业）用工原则。违背了这一原则，奉行
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- 如何做好职业生涯设计的第一步
- 编者按：在今天这个人才竞争的时代，员工的职业生涯规划开始成为企业在人才争夺战中的另一重要利器。对企业而言，如何体现公司“以人为本”的人才理念，关注员工的持续成长，职业生涯规划是一种有效的手段；对每个员工而言，职业生命是有限的，如果不进行有效的规划，那么，势必会造成生命和时间的浪费。而企业怎样对员工开展职业生涯规划、员工又如何创造自己的职业人
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- 如何做好职务分析?
- 职务分析，又称为工作分析，作为全面了解一项职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 职务分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了职务分析与设计工作，才能据此有效完成以下具体现代
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- 如何做好职务分析
- A是一则外资企业招聘市场部经理的启事：本科以上学历，三年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通能力。主要工作职责是：支持产品在不同阶段的管理工作，做出产品推广工作、支持价格管理和销售计划、协调特殊产品要求、交流产品信息、负责与经销商联络。 B是一则国有企业招聘采购员的启事：男，40岁以下，大专以上学历，两年
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- 如何做出有效晋升决策？
- 资历和（或）能力是管理者做出晋升决策的基本依据，但一项有效的晋升决策必须跟绩效评估结合起来。更重要的是，企业要形成被员工和管理者都认可的晋升系统，这样才能达到晋升的目的。 职位晋升是企业较为有效的激励方法，不仅可以增加员工忠诚度及减少员工流失，还可以提高组织的效率。相对于IT企业而言，由于自身的一些特殊性，更要求管理者及时有效地
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- 如何做一个品牌经理？
- 品牌管理这个概念并非是一个新近诞生的字眼，我们大多数的企业都已经将其归结到一个非常重要的管理职能来考虑。但是在我接触的那么多客户中，到底应该给品牌经理赋予什么样的职责以及在企业组织内部如何定位品牌经理，仍然是困惑于众多企业管理者的大问题，特别是一些近几年在有形产品领域已经取得了不小成功的中国企业。 谈到“品牌经理”，很多人一定
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- 如何做一个优秀的办事处经理
- 办事处经理是一个公司里最重要的中层岗位，起到一个承上启下的作用，就好象一个人的腰一样，所以办事处经理的素质和水平决定了一个公司的管理和营销水平，做好一个办事处经理，是一个人走向成功必备的道路。素质培训要从基础做起，我根据自己一些经验，一些大白话，总结了一些小小的规律，跟大家进行分享！ 1、 打铁须得自身硬，做最好的业务员；在现在营销最灵活的行业保
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- 如何做一名合格的烟草片区营销经理
- 先进的营销理念是近几年来在烟草行业出现频率较高的概念，并且逐步为广大烟草行业有识之士所接受；尤其是工商携手，共同打造金色的烟草网建这一“生命工程”的进程中，营销工作成了烟草行业提升行业现代化管理水平的重手段，而对于烟草行业的片区营销经理来讲，努力做一名合格的烟草片区经理就显得尤为重要。那麽，做一名合格的烟草片区经理就应做成为企业与业户之间实现良好沟
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- 如何自如地面对领导
- 心理医生： 您好。我有一个苦恼的问题想请教您：我已经工作3年了，业务还算过得去，同事关系也很融洽，可就是怕面对领导，也不知怎么回事，只要有领导在场，我就心跳加快，手足无措。要有事找领导总是尽量拖延，到最后实在拖延不下了，硬着头皮在领导面前结结巴巴的汇报事情，和领导讲话就好像背书一样，他要是中间打断询问我问题，我往往隔好半天才能反应过来，
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- 如何组织岗位评价
- 岗位评价正是通过一种比较科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相对价值，有了相对价值，再根据人力资源市场薪资水平和公司收入的实际情况，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。 具体来讲，岗位评价是在岗位描述的基础上，对职位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值。岗位评价的过程可以
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- 如何开展职位分析？
- 读者提问：“我们公司是一家成立有5年多、将近500人的制造型企业。现在公司领导感觉有些员工人浮于事，一些人整天叫忙，也出不来什么成绩，所以领导决定开展职位分析。但公司从未做过这项工作，请问此工作应该如何开展呢？” 笔者认为：这个问题实际上不仅仅是如何作职位分析的问题。首先要澄清一下：领导感觉到公司员工有点人浮于事，这个结论的依据不
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- 如何进行岗位分析及岗位说明书
- 一、岗位工作分析 岗位工作分析也就是岗位分析，即是指对某工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活提供有关岗位方面的信息，从而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。很多企业由于缺乏准的工作说明而付出了很大的代价，结果导致了很多人力资源工作缺乏针对性，难以开展。那么如何制订岗位工作说明书呢？岗位分析要从以
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- 如何进行岗位满意度测评（2）
- 四、岗位问题评价模型 岗位问题评价模型的主要类别（一级维度）与岗位吸引力模型的一致，都是表明影响岗位满意度的主要因素，但二级维度的设置不同，反映针对岗位管理的主要因素，员工的期望与实际存在的问题不同。 表 2：岗位问题评价模型 统计与计分方式： 岗位问题的评价的信息来源是基于调研问题的统计
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