新惠普“世纪整合”
当2001年9月4日惠普“女强人”卡莉·菲奥里纳向全世界宣布惠普计划与康柏合并时，全世界都惊呆了！因为这将是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并：涉及的资金规模达到800亿美元，人员多达十几万人，合并项目仅中国区就多达1000多个！于是，“世纪合并”的惊呼声响彻华尔街。
问题的关键还不仅仅是空前的规模。众所周知，企业并购最令人挠头的是内部整合。而在人们看来最难的文化整合、知识整合和人员整合，在这次惠普康柏的“世纪合并”中，恰恰又都格外令人担忧。
对于文化整合，我们都知道文化的力量是最强大、最持久的，文化整合成功与否将是整个整合成败的关键。而温和持重的“惠普之道”与康柏新锐文化之间的差异，以及管理结构的差异，都是显而易见的。——如何将双方的文化无缝捏合到一起？
对于知识整合，IT业相对于制造业一个很大的不同就在于，前者的核心价值几乎全在人的脑子里，设备、厂房的价值微乎其微，而如果一方员工不肯吐露其“知识库存”，无疑新惠普就将变成一个虚胖的空壳！——如何让员工愿意倾其所有呢？
对于人员整合，这次惠普康柏之合最大的特点，在于彼此产业的高度重合。这就意味着整合之后，势必有很多原有职位，特别是管理职位，将被缩减和裁撤。——如何顺利裁员？留谁？裁谁？如何交接？如何善后？如何在裁员中鼓舞员工的士气？……
一时间，质疑声、辩解声、讨伐声，相互交织，火星四射。很多业内人士都担心这两个IT巨头的合并将带来一场混乱甚至灾难，甚至于惠普创始人家族拍案而起，意欲诉诸法律以阻止这一疯狂之举。直到去年3月19日，在类似于全民公决的惠普股东投票中赞成派压倒反对派，一切才算尘埃落定，这辆“世纪合并”战车才得以在同年5月8日正式启动。但冷眼旁观者仍大有人在。
然而一年后，结果完全出人意料。
〖出人意料的成绩单〗
整合后的新惠普不仅顺利完成了与康柏的整合，而且还在经济低迷、恐怖袭击、战争阴云的笼罩下依然拿出了漂亮的财务业绩：2003年5月21日，惠普发布了今年第二季度的财务报告：截至4月30日，第二季度惠普运营收入与第一季度179亿美元相比，增长了1亿美元；利润总计为11.4亿美元，较第一财季增长4%；净收入则达到了6.59亿美元，每股盈余0.22美元。这一结果甚至超出了华尔街分析师此前最乐观的预期，也高于所有观望者的预期。与此同时，惠普在中国市场同样高歌猛进。根据IDC对2002年中国IT服务市场占有率的调查统计显示：惠普已然位居中国IT服务市场第一；在去年第四季度市场零增长的情况下，中国惠普增长了27%。
现在新惠普CEO卡莉可以自豪地宣布：这场“世纪合并”已经取得了初步成功！今年5月，她在给惠普员工的一封信中写道：“在19个月前惠普就已经明确了自己的原则，那就是‘越大越好’。现在的事实证明，我们是完全正确的！”同期，中国惠普总裁孙振耀也对外宣称新惠普在中国区的整合顺利得近乎平淡。
〖谁了解这次整合的真谛？〗
那么，在不被各界看好的情况下，惠普到底是如何实现顺利整合的？尽管大家对结果谈论得很多，但对这个神秘而漂亮的磨合过程，却知之甚少；尽管大家对品牌、战略、渠道聚精会神，但对企业的内部整合却关注甚少。而这些，才是本次合并对业界最具借鉴意义的部分。
5月下旬的一个下午，负责本次重大合并在中国大陆和香港地区进行实施的关键人物、本次合并专设机构：中国惠普“合并与整合办公室”（MIO）主任、原中国惠普首席知识官（CKO）高建华，接受了本刊的独家专访，第一次向外界揭开了惠普康柏顺利整合的神秘面纱……
〖中国区一度陷入茫然……〗
在媒体曝光惠普、康柏即将合并的消息犹如一声惊雷，已引得各界一片哗然之际，当时的中国惠普员工却由于总部“保密工作”的出色而对此惊天大事还一无所知，直到有的员工打开电脑登陆互联网……惠普总部才在仓促间通过局域网公开此事。当消息确认后，不少惠普员工的第一反应是：“难以置信！怎么可能？为什么要兼并康柏？！”
惠普内部的“不理解”倒是很好理解的，因为这次并购实在有违“常理”。在我们所有人的概念里，几乎都有一个不成文的“规则”，那就是：只有具有互补性的兼并，才是合理的，也是我们以前所见到过的。可……这惠普与康柏之间的“同质化”也太严重了！本次合并在中国区的“操盘手”高建华打了一个比方，很说明当时惠普员工的困惑：“即便是奔驰与克莱斯勒合并，虽然都是汽车，但也有产品定位的差异，奔驰是高贵的，而克莱斯勒更大众一些。可现在惠普和康柏，就像丰田合并本田，不仅产品极为相似，连产品定位都太相似了。这种兼并以前谁都没见过！”而具体到中国惠普的员工，这份困惑更平添了一分，那就是“兼并康柏（中国）有什么用？”因为虽然两家公司在全球市场都举足轻重，但具体到中国市场，无论品牌、营销还是服务，康柏都要远远逊于惠普，仅仅是充斥市场的康柏“水货”，就让康柏（中国）上下颜面无光。在此情景下，兼并康柏（中国）在有些惠普员工看来，无异于背上了一个包袱，这让人不禁想起二战期间德军对意大利军队一直不争气的抱怨。
〖将风险摊在阳光下〗
接下来的几个月，发生在惠普内部的就是两件大事，而且都是公开的。
一件事是公司管理层要向疑问声四起的员工们解释：惠普兼并康柏的意义究竟何在。应该说，在惠普CEO卡莉·菲奥里纳多次公开声称惠普的头号对手就是“巨无霸”IBM，而且电子产业的规模又直接决定成本和竞争力的背景下，惠普决定不按常理出牌，而通过并购迅速扩张规模直逼IBM的动机，还是不难理解的。
而与之相关的另一件事，就是对于此次兼并的赞成势力与反对势力，对员工（因为惠普员工也是股东）的游说和拉拢，以及员工们在2002年3月的“庄严”抉择。一时间惠普内部也是唇枪舌剑，热闹非常。但正如高建华所认为的，公开的终究是好的。两派论战一开，对于惠普兼并康柏的得与失、诱惑与风险，就都全面地呈现在了所有人面前。这间接地使得惠普员工对于整合的必要性，以及整合过程中可能出现的问题，都做到了心中有数。
人们常说：“不打无准备的仗”，而在一种公开、平等的平台上进行开诚布公地争论，无疑就是一种统一大家思想、进行充分准备的绝好方式。用高建华的话说，就是：“信息透明化以后，自身免疫力就会不断提高。”而相形之下，我们很多企业则过于迷恋“保密”和“暗箱”，结果使得我们每走一步都不知道下一步会发生什么，这才是最大的风险。
〖人心惶惑，是最大的困难〗
虽然论战辨明了是非，虽然投票决定了结果，但却有一个问题，一个要命的问题，始终萦绕在每一个惠普和康柏的员工心头，挥之不去，那就是：“我的前途会怎么样？”原来清晰可见的职业生涯计划瞬间灰飞烟灭了，原来引以自豪的职务资历也没有了，而几个月后自己在新惠普当中究竟会脱颖而出，得到更大发展，还是就此丢掉饭碗，成为“被压缩的成本”？——要知道老板卡莉已经发誓要缩减25亿美元的成本，而裁员肯定是首当其冲的——这里的变数实在太多了，谁也不敢对自己的前景打保票，包括高建华这样的惠普老臣。至于原康柏（中国）的员工，更是底气不足，惶惶不可终日。一些自知前途渺茫的康柏（中国）高层经理人，在宣布合并之前就干脆辞职走人，比如康柏（中国）总裁李金水。而留下的，也大多持观望态度。
高建华回忆说：“从股东投票拍板合并之日起直到完成定员工作的3个多月，惠普与康柏员工就是这么‘观望’过来的。”而原中国惠普相对原康柏（中国）要相对稳定一些，到2002年5月8日正式宣布整合开始实施时，原有的16名中国高层部门经理，没有一个离职出走。毕竟中国惠普的优良表现让他们对自己更有信心。
但原康柏部分经理人的非正常出走还是对未来的整合带来了一些困难。高建华介绍说：“比如说交接，正常时期至少交接人员会很认真很细致，而这时，离职的走了，而交接人员心里对自己也不踏实，这就造成了一些交接工作没有做到位。于是后来就出现了一些诸如文件、公章虽然明知在公司，但就是不知道放在哪儿，也不知道找谁问的情况，以及搞不清楚原来曾对客户有过什么承诺等等，这都给整合工作带来了一些麻烦。”这个茫然而躁动的阶段，也正是整个整合过程中高建华感到“不确定性最多、困难最大的阶段”。
〖“隔离室”总领一切〗
其实在双方员工还在忧心忡忡之际，甚至在宣布合并之前8个月，惠普总部就已秘密组织上千人就如何实施这次破天荒的整合进行着有条不紊的准备和策划。
从此次惠普整合康柏的构架看，最高策划机构叫做“Clean room”，高建华称之为“隔离室”。所谓“隔离室”，就是负责设计合并后公司的经营目标、组织结构、人员配备、360天计划、任务分配等一系列事宜的专设机构，它的规模从最初的几十人发展到最后达到上千人。各个国家、各个业务部门、各个职能部门都有代表参加。它也是由高到低分出总部、大区、国家几个级别。具体到中国区的“隔离室”，它由十几个人组成，其中来自原惠普和原康柏的人各占一半，当合并宣布后，“隔离室”就会解散。
从“隔离室”这个名字，我们就可以想像他们是怎样工作的，甚至中国惠普总裁孙振耀曾比喻说就像关进集中营。高建华说：“这批人被要求不准与外界接触，直到合并宣布，并承诺不得向外界透露有关合并的任何信息，否则会承担法律责任。因为他们了解两家公司非常机密的业务资料，一旦合并不成功（如果未得到政府或双方股东的批准），那么他们必须做到不得将此期间所获得的对方公司的资料用于竞争目的。”
〖军令如山，拒绝“特色”！〗
除了以上任务，“隔离室”还要负责制定周密的实施计划，包括每个业务部门、每个职能部门、每个大区、每个国家都有明确的实施计划，包括：责任人、实施时间表和质量标准。这也是惠普很引以自豪的一部分。
[康柏留下的教训]
高建华说，当他们在与康柏进行整合时，才惊讶地发现：康柏虽说几年前兼并了天腾和DEC，其实到今天被兼并都没有完成整合！虽说都叫“康柏”，却仍然是两个系统。惠普在总结原康柏的教训时发现：原康柏在兼并整合时虽然也有“隔离室”之类的筹划机构，但在宣布合并后，公司对于方案的执行完全没有控制与监督。为了避免重蹈覆辙，惠普专门成立了一个前无古人的机构：“合并与整合办公室”（MIO），负责横向监督全公司从“中央”到“地方”的统一整和行动。而这个专设机构在中国区的“主任”（即总负责人），就是高建华。
[“无条件执行”]
惠普显然深晓“执行”对于顺利整合的重要，于是明确向各部门提出了“adopt & go”的要求，也就是对“隔离室”的方案必须“无条件执行”。高建华解释说：“‘隔离室’的整合规划基本上是全球统一的。惠普的四大区（本土、欧洲、亚太和日本）在内容上有细微差异，但在执行标准上都是一样的。”具体说，对于“隔离室”提出的任何方案，任何部门都不得以任何理由拒绝执行，也不得以国情不同、业务不同、文化不同而提出修改意见。如果谁想争论是非曲直，谁就走人！如果想留下，就要执行。
其实道理很简单：这次规模巨大的整合是一个很复杂的系统工程，任何微小的改动都会导致“牵一发而动全身”。如果中国区强调中国的特殊情况，那么韩国区、新加坡区也都可以找出相同的理由来拒绝执行，谁都能找出一大堆“特殊”，那么最后整个合并就会失控。
由此联想到我们，向上级反映本地的特殊情况总是那么理直气壮，完了总有一句：“这事儿是死的，可人是活的嘛。万事总有个变通。”其实，并不是“变通”不对，而在于我们总是将“变通”当作第一位的，在“变通”当中很随意地湮灭“原则”。为什么公认中国企业的执行力差？动辄就想“变通”的意识难辞其咎。
〖“从零开始”，全员下岗〗
“隔离室”在进行新惠普的组织设计时，奉行“从零开始”的原则，也就是将原有组织结构和人员岗位全部废除，完全根据新惠普对业务市场的预测，进而决定销售目标，继而进行组织设计，最后决定适当人选。此外还要核实成本预算，明确盈利目标。
[成立四大业务集团]
在此基础上，新惠普将原有的“惠普”、“康柏”两个品牌和众多产品线全部一分为四，打造出了：企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)四大业务集团。而这样做的目的，是想通过全面整合原惠普和康柏高度重合的产品和客户，实现兼具小公司灵活性和大公司资源优势的组织结构。
[总裁也要转变心态]
而这也就意味着：原来的员工，不论是原惠普的还是原康柏的，在宣布合并之日起，就全部自动下岗了！这样对于个人来说，失去了原先可依赖的资历，但对于企业来说则省去了一个很大的包袱，因此高建华称其为：“有史以来的一个壮举”。
中国区总裁孙振耀的回忆很有代表性：“2002年3月的一天，我在上海，接到我的老板的电话：‘经过我们的一番选择，决定由你担任中国区的总裁。’那一天，我在我的笔记本上记下：从今天开始，我从老惠普辞职了，我加入的是一家新公司。我要用一个新的心态，来看这个公司。”而事实上，孙振耀的头衔虽然还是中国惠普的总裁，但由于四大业务集团的设立，其实质职权已今非昔比。在此情况下，转变心态、忘掉过去确实是转变角色的第一步，否则就只能深陷在迷恋过去的痛苦中不能自拔。
在中国区正式开始整合的5月8日，除了被任命为新中国惠普总裁兼下属企业系统集团总裁的孙振耀，以及另外三个业务集团的总裁，高建华就是整个中国惠普第5个有明确工作的员工。他的职责就是将“隔离室”的总体规划变成可操作的具体方案，并监督实施到位。而其他人，就是接着干原来的业务，直到有一天自己接到通知被某个新部门相中。
〖靠培训实现“快速启动”〗
由于外界对文化融合与人员整合的担心最多，所以合并开始后，惠普就采取了一系列措施来进行新公司经营战略、企业文化和产品方面的培训，并安排各种活动加速人员的交流，比如：跨部门、跨职能的情况介绍。
这些培训主要集中在合并开始后的头两个月，惠普谓之“快速启动”。高建华介绍道：“‘快速启动’由人力资源部实施，我们MIO会检查他们，诸如哪天之前各个部门的出席率、完成率是多少。我们的责任就是保证每个人都要参加这些培训。”
惠普深知：“保持有效的信息沟通是合并成功的关键要素，因此MIO在整合的开始阶段，定期会向全公司发布与合并有关的信息，如：合并新闻（像总公司和各分公司部门合并时间表）、文化融合（像工作方式和工作习惯的交流）、组织与人员（像已经确定的机构、已经任命的经理）、纪律与运作规范(像着装规范)、业绩与进展（像各产品线、各市场的业绩）等等。也就是说，MIO要在项目进行中随时通报进展：已经完成什么？正在做什么？将要做什么？让大家有思想准备，而不是等任务完成以后再说。这是为了保证大家有知情权，从而提高合并工作的透明度。”
除此之外，还有很多正式的沟通渠道和非正式沟通渠道，像：定期的全公司员工沟通会、人力资源部门出版了《新惠普员工手册》。而高层管理人员与一线员工的非正式会议，则通常安排在咖啡店或餐厅进行，以创造一个宽松融洽的气氛，届时不谈业务，只谈大家关心的问题。
〖文化整合居然波澜不惊〗
而在这些整合行动开始之前，高建华也曾和很多人一样，担心这次整合中的文化冲突可能会激烈。然而运作起来之后却发现，事实并非如此。
[规模式整合的魅力]
高建华认为：此次整合中的文化融合没有想象中那么严峻。而直接原因就是在于这次不同以往的并购模式：“以往的并购都是互补式的，因为彼此业务之间互不了解，在整合当中彼此的沟通与合作就会有障碍。比如：你要推行一个统一的政策，可他只要说一句：‘我们这行你懂吗？不懂你插什么嘴？’就可以把你堵回来。可这次，大家干的都是一行，甚至做一种产品，服务一个客户，彼此太熟悉了，思维方式都一样。”也就是说，如果双方想真诚合作，就不存在隔阂；如果一方存心抵触，也蒙不了对方。
[文化变革早就开始了]
但高建华认为更深层次的原因在于：惠普在卡莉·菲奥里纳担任CEO以来，原先脍炙人口的“惠普之道”就已经不断在变了。一上台就将原先带有家族色彩的公司名称“HewlettPackard”变为“hp”两个字母，就表露了她打算改造惠普文化的意图。
在外界一直认为本次合并就像以前的历次合并一样，是强势文化吞并所谓弱势文化时，高建华不以为然，他指出：“其实这次整合的另一个初衷，包括为什么选择康柏，都在于卡莉其实非常欣赏原康柏的很多做法，比如：原康柏文化强调速度、强调重视客户等等。而原来惠普文化重视的是什么？是员工的利益（而不是现在流行的股东至上）；是和谐、人性化的工作气氛（而不是高薪酬）；是大家高度一致，永远不红脸（而不是雷厉风行）。最终老惠普就像一个家庭，成了一个人们最愿意就职的场所。”为此，高建华还为老惠普下了一个很有趣的定义：“资本主义社会里的社会主义企业”。但这都已成过去。
因此，如果说很多原康柏员工在整合之前还很担心的话，那么到了整合过程中，他们反而并不感到别扭，甚至似曾相识，因为很多新惠普的做法都是原来康柏的做法。比如：新惠普文化的一大变化是增加了“速度”、“灵活”、“客户”等新元素，恰恰都取之于原康柏。对此，高建华回忆说：“过去的惠普决策都是商量式的，做什么产品，选哪个市场，大家充分论证，显得决策速度慢，但是准确度很高。因此过去惠普走得很稳，几十年不犯错误。”而今天，“合并以后，客户满意度指标将变成评测高层经理的一个指标及他们薪水的一部分，这是与以往非常不一样的地方。"中国惠普总裁孙振耀说。
〖融合文化，关键在于细节〗
但是，彼此再熟悉，终究还是要有差异的，而且有些差异在事先是难以预计到的。高建华所负责的MIO一共4人，除了他本人来自原惠普外，其他3人都是原康柏的，目的就是为了便于两方面的沟通。很快，他们就发现了这样一个不大不小的问题：员工之间沟通，是用电话留言，还是用电子邮件？
[电话留言与电子邮件]
缘起是原惠普的员工都喜欢面对面或用电话留言沟通，而康柏的员工则喜欢用电子邮件。当双方合并后，马上就出现了这样的问题：喜欢用电子邮件的员工，即使就坐在另外一个员工的旁边，也喜欢发电子邮件，这就令另外一方感到很不舒服：干嘛不先打声招呼？而喜欢电话留言的员工给对方留言后，如果没有得到及时的回复，也感到不舒服：你怎么这样对待工作？……
孰优孰劣，孰是孰非？高建华分析道：“按以前惠普的要求，公司会找第三方做检查，要求员工不管身居何处，每24小时都至少听一次留言信箱。否则，你就要向公司进行解释。这就迫使每个惠普员工不管到哪个地方，不干别的，先拿过电话进入惠普系统接听自己的语音信箱。客观说，这种沟通速度很快，不用上网，但是先决条件是双方有很好的互信关系。否则事后空口无凭，很多事情都可以赖帐。但以前惠普不会有赖帐的，因为文化。如果你在公司赖一次帐，以后就会为这个环境所排斥。而在原康柏，根本就没有语音留言系统，就靠电子邮件，白纸黑字，清清楚楚，但问题是显得生硬。而且员工每天都会收到大量邮件，这种没头没脑张口就要办事的邮件，很容易被忽略甚至反感，这是人之常情。”
怎么办？于是MIO通过每周一次的整合简报，向大家说明这一问题，并征求大家的解决方法。最终，在新惠普精神的气氛下，公司更多地借鉴了原康柏的做法，以避免出现差错。同时在全公司也都建立了留言系统，但不再进行检查。
《新惠普员工手册》
在不断就上面这些细节进行总结之后，最后中国惠普的HR部门出了一本《新惠普员工手册》，从上下班如何着装到如何医疗报销，一应俱全。高建华说：“这其实都是原来惠普人力资源的做法。这本小册子，我们是整个亚太区唯一做出来的。因为开始我们是每周一次的简报，但我们发现报纸形式人们总是随看随丢，而只要做成杂志，人们就会把它放进书架保存起来，等到有疑问时就可随时查阅。所以我们做的这个东西，亚太区评价很高。可以说，在文化整合上，我们中国区是走在了前面。很多前康柏的员工一看这本小册子，就会感到惠普做事很人性化，而老惠普员工则会感到很熟悉、很亲切。”
可见，只要是文化，它就不会只停留在标语上，而一定会表现为诸多“活”的细节。因此成功的文化整合，首先就应该是对这些细节的关注。具体到这个案例，整合者的首要责任就是发现并迅速总结出这些细节，用一种恰当的形式通报给全体，一方面引起大家重视，另一方面有利于积累、保留，而且还要群策群力。因为既然是文化，就不是一两个人下个命令能解决的。然而我们，常常是“文化”二字喊得山响，总觉得一谈“文化”就一定是慷慨激昂的“大手笔”。可除了那些贴在墙上的口号，对实实在在的现实细节，我们给予过多少关注？换句话说，如果这发生在我们的企业里，我们会当回事吗？即使当回事，我们又会不会只是凭领导的一句话“当机立断”呢？
〖最复杂的是分解项目〗
通过这次整合实践，高建华发现：“最难的，既不是文化整合，也不是人才整合，而是工作流程与工作方式的整合，也就是项目整合。”
为什么是项目整合？“毕竟从‘真空状态’中做出的计划到变成现实，还有很长的路要走。单单是理解每一项任务的目标就非常困难，理出一个头绪更不容易。具体说，首先是项目特别多，项目多了涉及人就多；其次就是时间跨度很大，一共365天的跨度。为此，我们要将这个跨度分成30天、60天、90天、120天和180天，像路线图一样。更主要的是，我们MIO的第一个任务，也是最艰巨的任务，就是把‘隔离室’设定的大项目分解为若干小项目，然后要把项目进度具体到每一周，并且确定好项目负责人、完成期限和完成质量标准，最终做到把复杂的问题简单化。因为‘隔离室’交给我们的，还不是完全成型的执行方案，还只是‘素材’，只是说我们要做什么。很多具体的实施方案，如：谁来做、什么时间完成等，都要我们自己来完成。开始布局时确实感到很复杂，有难度，但等都分解完了，再去执行就不难了，因为这个过程你觉得可以控制了。”
当涉及执行过程中有没有推行不下去的阻力时，高建华很是欣慰：“MIO作为整合的监督执行机构，在公司里面很有影响力，没有人敢不积极。因为一旦谁那里出了麻烦，我就会把问题发给很高级别的人，这对他们的影响将非常大。毕竟这是公司头等大事，谁也不想让别人在这个节骨眼儿上告自己一状。”
〖定编是各部门“养”出来的〗
项目分解完了，接下来要做的就是定编定人。只要涉及“人”，事情就会变得复杂起来，特别是这次合并一年来，惠普共裁掉了17900人，仅原来的中国惠普就有200多人被裁掉。乃至于孙振耀跟记者开玩笑他曾担心会有员工“扔炸弹”或者“暴动”！然而最终，定员过程却进行得异常风平浪静。高建华认为主要是惠普做了如下努力：
[火速定人]
合并宣布后一个多月的时间，公司各部门就要完成全球所有10万多个岗位人员的配备和选择。这听起来实在有些不可思议，然而这就是现实的要求。而事实上，中国区的定员工作，只用了47天就全部完成了，确实是神速。“中国惠普的进度，比亚太区、比美国都快了很多。因为合并对每一个员工都存在着不确定性，如果不确定性时间拉得很长，人的心理就会有焦虑、恐惧，同时工作效率也会严重下降。另一方面，也可能会被别的公司挖走，或者自己出走。所以在整合人员的时候，我们特别强调速度。”主管人力资源业务的中国惠普副总裁孙逢举这样对外表示。
[“上一级选下一级”]
那么，新惠普是如何迅速实现定编定人的呢？高建华介绍说：首先就是前面说过的“全员下岗”，从而打破一切原有的对人员使用的限制。进而，此次整合中对人员选聘的原则是“上一级选下一级，没有协商，没有讨价还价”，这样选人的速度自然就会非常快。通常价值大的员工可能有多个岗位可供选择，而有些员工可能一个选择也没有，只能等待人力资源部的最后结算。
[没有裁员指标]
对于定编，外界一直猜测惠普内部存在裁员指标，对此高建华进行了澄清：“这次整合当中根本不存在指标问题或比例问题。因为真正支撑企业的不是比例，而是你可以做多少生意。根据流程设计，每个新被任命的部门负责人都要考虑：‘我能养活多少人？’总部的态度是：‘只要能养活得起，你就招，最后决策权在你。’具体过程是：首先评估我这个部门的市场前景有多大？比如说能做一个亿的生意，那能赚多少钱？根据赚钱的比例再估算我能花钱的比例，比如说我最多支出10%，那就是1000万。而1000万我能雇多少个人呢？据此我就能算出我这个部门对于各类市场价格的人才各需要多少。那么我再和现有的各类人员数量进行比较，从而决定不同类型的人员各裁员多少。而双方达成一致的，则马上任命。这样一层层往下任命，一共有7层。总之是根据你业务利润的承受力来决定。”
[“影子经理人”]
在此次流程设计当中，高建华遇到了一个可能只有惠普这样高度信息化的企业才会遇到的特有问题：由于像IT、HR、商务、财务、CRM等管理系统的整合需要一段时间，所以在统一的新系统没有完全成熟之前，就不得不先保留原有两套系统。这就给人员管理和业务管理带来了很大挑战。
比如说：高建华的部下来自康柏，而各自原先都各自有一套管理软件系统，导致他们彼此都进不去对方的系统，于是一些必须在系统内完成的管理程序就无法进行。那怎么办？高建华说惠普的办法是：“找一个假的来过渡一下，我们叫他‘影子经理’，也就是在他原属公司里找一个人来充当影子。诸如出差许可之类的手续，都是我的部下在系统内先发给他，然后他再给我，由我来同意，他再过道手在系统内给予答复。所以，那个人就是一个传声筒，不承担任何责任，真正的决策完全由现任上司负责。这在组织上就保证了系统的有效运作。”这恐怕也算是新惠普追求灵活性的一个发明吧。
〖定员是斜着切出来的〗
[不准降级使用]
对于这次人员任命，高建华特别强调了惠普的一个原则：“凡是没有被选中的中高层经理，一般不得降级使用，也就是不能一级级地往下压。为什么？首先在外企，经理人的薪酬是不能降的，那么带薪降级显然是不合算的；另外降级的经理人自己心里也不痛快，而一个不痛快的经理人只会带来破坏力；再者如果降级使用，就势必意味着最终被裁减的都是下层员工，而这将直接导致公司的臃肿与官僚化，这也与公司的整合目的背道而驰。所以凡是这一层选不上的，就直接解聘。”不错，我们的企事业单位多年来也一直在搞机构精简，但为什么收效不大，或容易反弹？一个重要原因就在于我们对于被剥离人员总是于心不忍，总是宽容地降级使用，而这样的结果对于组织和事业的伤害都是极大的。
[“斜着”裁员]
具体到裁员，高建华对这次惠普的做法非常欣赏：“这次的一个裁员原则就是‘斜着切’。什么叫‘斜着切’？就是说并不是各层级的员工按同比例裁减，而是在金字塔形的组织结构图中斜着切一刀。这也就意味着：层级越高，裁减的比例越大。这样既保证了大多数员工的积极性，也保证了合理的成本结构。”
[任人唯贤的保证]
在我们身边，拉帮结派是我们很熟悉的一种人际状态。而此次惠普定员，既然采取“上一级选下一级”的方针，会不会出现原惠普、原康柏的经理人热衷选自己老部下的情况？这时高建华反问了一句：“如果对方是一个非常优秀的员工，你会弃贤求亲吗？在惠普，一切都要看真本事。如果大家都说那个小伙子不错，而你偏偏把他开了，那你这个经理人在业界的名声就算完了。作为职业经理人，最怕别人说他不公正。那么，你说：他原来在那边，我不了解他怎么办？那我告诉你：你可以找他那边更高级别的人，找三四个人，让他们说在这几个人里面谁最好。他们会告诉你谁谁谁比较好，那么基本上也就这么定了。最终挑你的人是谁？不是我，而是大家，人员问题就解决了。”
〖裁员绝非一裁了之〗
裁员，无论如何都是冷酷的。那么如何对待离职人员，是任何整合工作中都回避不了的问题。在这次惠普康柏的整合中，对待普通的离职员工，惠普要求前任经理要做好沟通，明确离职时间表，并提供优于国家标准的经济补偿。
“对那些因为工作需要，或特殊原因暂时需要留下，但是将来肯定要离开的人员，公司则提供特殊的奖励计划，鼓励他们留下来站好‘最后一班岗’，同时也能得到不错的待遇。因为一旦这些人突然走掉，很多工作后来者可能接不上，会给合并带来负面影响。除此之外，对于那些关键岗位的经理和员工则提供‘挽留奖金’，希望他们能留下来至少一年以上，以保证合并的顺利进行和业务的正常运作。”至2002年7月31日，新中国惠普的人员基本确认完毕。
通过以上几部分，惠普此次整合措施之细，可见一斑。由此联想到国内企业，但凡不景气或赶上企业改制，我们也都会裁员。但我们有多少企业只是简单地“一刀切”呢？而且这一刀大多不是依据市场，而常常是不用动脑子地依据诸如“年龄”、“学历”等一两个（能将这两个因素结合起来就算不错了）与企业经营无关的因素，闭着眼一刀剁下去了事，管它是不是血肉横飞。这样做虽然貌似公平合理，被裁的员工也通常有苦难言、不会闹事，一切都显得既省心又省事，但问题是自欺欺人之余，谁来真正为企业的持久发展负责呢？！
〖MIO, 整合成功的“宝典”〗
果现在问惠普的中高层经理人：这次整合成功，惠普的最大收获是什么？他们一定会说：成立MIO。成立公司合并与整合办公室（MIO），用惠普自己的话说，就是一个“宝典”。
且听统领中国区MIO的高建华娓娓道来：“MIO的创立，意味着从全球，到各大区，再到国家，都有一个独立的团队扮演监督者和协调者的角色。这个团队的人来自各个业务部门、职能部门，一般都是有一定影响力的高层经理担任，当然也有普通员工参与。这个机构负责接收任务、监督实施、汇报进展，并对跨部门的项目进行协调。
[不得延误的严格督察]
“MIO采用垂直领导方式，各级MIO每周都要向总部报告‘隔离室’制定的实施计划进展情况：如果有偏差，原因何在？有哪些事情自己解决不了？取决于哪些因素？这样就可以清楚地了解项目实施情况，监督各项任务按时完成。
“MIO的报告也很有特色：它采用不同的颜色来表示项目的进展情况，使得报告一目了然。蓝色代表项目已经顺利完成；绿色代表项目正在按计划实施；黄色代表项目在实施过程中有偏差，不能按时完成任务；红色则代表项目出现重大问题，要么还没开始，要么实施不下去。而且，每周的报告必须严格按钟点送到，哪一级没有按时递交，上一级也毫不犹豫地给它打出红色标记，视同实施搁浅，并通报全球MIO。我记得越南区就曾连续几周都是红的，如是几次恐怕就要走马换将了。”
[三权分立，互相约制]
如果我们跳出MIO机构本身，“从整个合并实施的总体架构上看，基本上是按照设计者（隔离室）、执行者（各业务部门、职能部门）和监督者（MIO）三权分离的原则来运作的，这就形成了有效的监督约束机制：
执行者制约设计者：“‘隔离室’的人虽然管设计，但他也不知道自己将来干什么。所以说‘隔离室’的人在做计划时为自己预留一个位置是不可能的，因为分配位置的不是他，这就形成了有效的监督约束机制。
监督者制约执行者：“执行者是各业务部门、职能部门。过去只是他的老板考核他，而现在除了老板，还有我们第三方MIO。你可以糊弄你的老板，却糊弄不了我。因为你的业务跟我没有关系，我直接报告给国家一级的总裁。我不管你是不是有客观情况，只要你没有完成，任何理由都无济于事。如果责任不在你，你就去找有关部门解决问题，这都是你的事情。所以责任人就你一个，你甭管用什么办法，只有把事按时办了，才算完成任务。所以说，这就很好地避免了诸如小团体利益、地方保护、个人利益等问题。”
审计者制约监督者：那么，具体运作中，又如何保证MIO能很好地扮演第三方监督者呢？高建华说：“关键靠审计。”在各级MIO每周的报告汇总到大区或总部后，如何鉴别内容的真实性？如何保证这里面没有虚假成分？如何保证大家的评估标准是一致的？这都需要通过几次定期审计来核查，确保无误。
“审计要求我们在上报完成任务的同时，要保留已经完成任务的证据，以便接受审计，比如：一份电子邮件、一份文件、一份通知或一份评估报告。
“而当合并项目实施到一定时间后，判断一个国家的合并任务完成与否，就要通过加权分析法来检查各个项目的进展情况。因为一个大项目细化成若干个小项目后，有些小项目完成了，有些还没有完成，只有规定了任务完成的百分比以后才好鉴别。所以我们把小项目分成三个等级，重要任务加权分为3分，次要任务2分，一般任务1分。如果一个大项目有超过90%的小项目任务完成了，这个大项目就算完成了。
“对于各个国家级MIO提交上来的合并项目进展情况，全球MIO管理团队会有选择地到重点国家进行审计，当然事先谁也不知道选择哪些国家，这样大家都会认真对待。到一个国家后，他们会听取某个国家公司高层管理人员的汇报，走访相关的管理人员，与MIO团队交流，从而核实相关的内容，并做出审计报告，提出改进意见或下一步行动计划。”
〖大幕提前落下〗
即便整合大幕即将落下时，惠普仍有严格的程序控制。
高建华说：“当一个部门的所有大项目都完成后，就可以申请退出MIO；当一个国家所有部门的大项目都完成后，整个国家的MIO就可以解散，就算完成了其历史使命。因此有严格的流程来管理，解散国家一级MIO的申请需要得到相应国家的公司决策委员会所有成员的批准才能报到大区去，然后由大区MIO负责人批准后正式生效。
“今年4月底，整个中国区的整合用了不到1年的时间（原来预计是2年）就完成并通过了审计。最终就是孙振耀和我联合签署的文件向全中国区的员工宣告：‘我们这一历史使命已顺利完成’的！”高建华不无自豪地对本刊说。