谁动了凯马特（KMART）的奶酪？
如果没有经济衰退，没有安然破产，卡玛特完全可以轻松化解破产灾难。但是现在一切都不同了。美国担保债券市场在最近的经济风浪中，力量明显萎缩了。安然破产案令美国担保债券市场元气大伤，市场现有的现金流动能力和紧张的市场情绪令卡玛特缺少必要的回旋余地。
凯马特破产警醒粤商
上月末，凯马特（K-MART）这一庞大的商业帝国轰然崩塌，令正在急剧跑马圈地的粤商打了一个冷颤。
“全球第三大的美国K-MART为什么说垮就垮？一个星期货款周转不灵就得关门，而且这种危险是在企业上升期，在膨胀的美丽‘泡沫’中很难察觉，”省连锁协会会长孙雄由此警醒众多粤商，在急速扩张的同时，要警惕三种倾向：一，不要为博取政治资本，开店开给政府看；二，不要开店开给股民看，反之，上市公司必须有打持久战的准备；三，不要借规模的扩张，以此更大程度上倾轧供应商利益。
规模VS效益
谁动了凯马特（KMART）的奶酪？
上月末，凯马特创下了美国历史上规模最大的零售商破产案：１月２２日，这家全美第二大零售商正式申请破产保护。与善玩数字游戏、做假账的安然不同，凯马特的故事展示的是一个零售商的囚徒困境，并再次应验了一句商界名言——规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是条件。
从1985年开始，以折扣销售一举成功的凯马特开始实施多样化经营战略，一是向专业性折价销售方向发展，开设了折价服装销售连锁店和折价家庭用品连锁店。一是向折价书店发展，开设了898家联营书店。然而，这一次等着它的却不是高歌猛进的乐观景象——同是Kmart折价商店，服务内容、服务的顾客群体却不同，且由于缺乏经验，新开的专业化商店反而削弱了其竞争力，让对手沃尔玛乘虚而入。
规模是一柄双刃剑！尽管连锁经营的优势在于规模，但以怎样的方式和速度达成规模仍值得粤商三思。去年以新增店铺106间成为全省连锁药店之冠的海王星辰老总朱丹，对凯马特破产事件流露出悲哀与困惑，并对急速扩张过程中有可能出现的风险感到担忧。他道，凯马特破产再次警醒粤商：没有哪个企业可以成为全能冠军，一个既做超市，又做大卖场，还做便利店的企业，很难保证多条线作战可以战无不胜，粤商要警惕多元化中所包含的风险。
由凯马特事件联系粤商界正发生的事，省连锁协会会长孙雄认为，从提升行业集中度、企业实现规模化的目标来看，预计粤商今年发展速度会更猛，拼抢规模依将是今年的主旋律。但在“快开、多开”分店的同时，孙雄告诫企业必须“开好店”、“开稳店”。另外，在抢速度、拼规模、占山头的开店狂潮中，粤零售业界要警惕“虚火上升”的泡沫繁荣。
工VS商
其次，从凯马特的案例看，在凯马特最艰难的时刻，供货商给了它最后致命的一击。
由于供货商普遍担心凯马特的财务状况，处于破产边缘的凯马特又遭供货商的反水，包括其最大的供货商之一的弗莱明消费品公司宣布停止向其供货，紧随弗莱明公司的步伐，草皮和园艺产品制造商斯科特公司也同时宣布终止向凯马特供货。这样，供货商纷纷停止出货，兼之未能支付已经到期的欠款，凯马特终于到了申请破产保护的田地。
供应商和零售商间本是既互相依赖，又相互明争暗斗，力量此消彼长，按照实力说话。而俯视国内，类似凯马特紧张的工商关系处处都能嗅到火药味——在中国，供应商和零售商之间始终都没有形成“蜜月期”，不仅零售商占用供应商货款司空见惯，而且不按期支付也习以为常，为商业领域内的支付风险埋下了隐患。
去年年中，广州媒体曾不约而同掀起了一场对“通路费用”的讨论。而讨论最终不了了之的原因是：在零售业日益壮大的今天，大零售商们“以专斗大”操控了终端市场，往往是一家对着成百上千家供应商，供应商们力量相对小而散，形不成对话力量。对此，零售商理直气壮的认为，“难道靠实力说话的市场法则还要讲究什么道义吗？”
据悉，在广州，今年初，广东天贸吉之岛正向省连锁协会倡导成立“供应商联谊会”，由一家外资背景的公司发出这样的倡议，事情本身便很耐人寻味。而至于通路费用与工商之间的博弈关系，有许多粤零售商家检讨说，我们的缺点是过多考虑自身利益，没有公平竞争。这说明我们都还没有建立起一种工商资本共生共荣的良性关系。关于这种良性关系，专家认为，其对零售商的要求有三条：充分承担流通环节的风险、充分顾及上游制造业的合理利润、并对厂家的产品开发进行严格的引导。
供应链制胜
另外，低效运转的管理系统，也使得凯玛特四面楚歌。
凯玛特自身管理痼疾使得其很难在各同业竞争者的夹缝中生存：它没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统，同时它的管理系统也相当陈旧，店铺商品布局也不合理。不仅如此，低效的管理还带来高昂的管理成本，２００１年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是２２．７％，而沃尔玛只有１７．３％。在零售经营技术必须以效益为核心的今天。凯马特在供应链环节上存在的诸多问题，实际为其后来的落败埋下了伏笔。
“中国商业百强年投入信息改造的总和还不及沃尔玛的10%”。反观粤商，“平心而论，受管理优化、规模扩张等内在动力的驱使，广东流通企业对信息化的旺盛需求有目共睹。但相对于信息战略前台投入的狂热支持，广东的多数企业在后台数据分析、信息深度挖掘以及信息联网共享等方面的投入却显得十分疲软”，有专家一针见血的指出：如果粤商只是满足于拥有了先进的硬件设施而不能令其发挥效益的话，就难免重蹈凯马特的覆辙。
凯马特自身信息管理跟不上新经济的趟，导致其整个竞争力减弱，提前给粤商敲响了警钟：粤商单纯的水泥（地盘）扩张战略风险日高，同业态的连锁经营面临规模瓶颈、高成本运行和管理困境。在“大鱼吃小鱼”激烈的竞争态势中，粤商唯有利用技术，迅速地建立现代的物流配送系统，并在降低成本的同时改善整个供应链的效率，通过价格管理、产品种类管理及建立配套的内部管理组织结构来提高毛利，才能最终提高整个企业的竞争力。
另外，长期以来，凯马特、沃尔玛等零售巨头的发展也给了中国商界某种错觉，认为大卖场必然是一种盈利的业态。以超常规的速度发展大卖场正成为一个大趋势，除了原来做超市或百货业态的企业纷纷染指，其他行业的资本也在觊觎这一块商业利润。但凯马特的破产再次提醒粤商：如果不具备风险控制的能力，即使具有像凯马特这样具有成熟经营技术的企业，也不能确保在市场中有所收益。另外，一个在经营理念和经营策略上自相矛盾的企业，注定无法实现长久的成功。
视点
凯玛特的案例对我零售商的意义在于：国内百货业正欲提升档次，趋向前后一体的多元化经营，专卖店发展迅速，并呈现食品类的专业店日渐减少，而五金交化及家用电器类专业店却发展迅猛的局面。这个发展趋势与凯玛特的发展路子何其相似？同时，中国市场潜力巨大，而区域间经济发展又很不平衡，因此，我国零售商应从凯马特的危机中提前嗅到危机，要注意培养自身特殊的竞争力。