索尼转身之难
在一个不再以行业界限划定势力范围的时代，饱含锐气的核心产品和公司产业链的整合，就一个老牌公司的前途而言，哪一个更为重要？
以全球最大随身听制造商的身份定义该产品的品质——对索尼(Sony)来说，已是十年前的往事。
还有那个富有想象空间的“单枪三束彩色显象管”特丽珑，曾再次证明“Sony”是领袖型的设计师或精细制造的同义词。
来看看现在的索尼带给我们的是什么——
VAIO？从创意方面讲，是成功的：Video Audio Integrated Operation，影音集成操作系统。但由于只能在索尼系统内进行整合，选择VAIO意味着放弃太多其他公司的好产品；
《蜘蛛人》？虽然2002年在全球狂揽8亿美元票房，但相比起《星球大战》、《E.T》和《指环王》这些超越时代的作品，《蜘蛛人》仍然不足以成为一部经典到令一代人崇拜的“宗教”电影；
Play Station 2？的确，它正统治着世界60%的电视游戏平台以及为索尼提供超过50％的利润，但除了可运行的游戏多于微软的XBOX与任天堂的NGC，它真的比竞争对手更好吗？
这几乎已经是索尼过去几年的全部了。这家老牌制造企业在努力进行着横向的扩张（从1986年起，它先后进入了电影、音乐、网络与游戏）与纵向的延伸（在关于视频与音频的任何领域，你都能找到索尼的产品），但它的成绩并没有随着迅速扩张的规模而上升。
在今年4月24日公布的公司2002财年（2002年4月1日－2003年3月31日）业绩报告中，索尼尴尬的成绩被人们比喻为“遭遇了冲击波”：与去年同期相比，其第4季度的销售额下降了12%，净亏损从去年同期的55亿日元增长至1111亿日元（约合9.26亿美元），比一些分析师的预估高出3倍，是8年来最大的季度净亏损。
而在7月发布的第一季度财报中，索尼公司宣布该集团净利润仅为11.2亿日元（合934万美元），比去年同期的571.8亿日元减少了98%。
没有人能否认，制造业贵族索尼正身陷泥潭。
傲慢与偏见
问题似乎很容易被找出来: 其年报显示，索尼2002年日元收入占整个集团收入的30%，而日元的支出却高达总成本的50%。在其他生产业巨头纷纷将生产基地转移到中国或其他生产价格低廉的地区时，索尼移动缓慢，产品价格高出竞争对手约10%，而利润率却只有0.8%——高昂成本已促成尴尬局面。
另外，今年5月起索尼以一系列大规模的重组性措施表白了改革的决心。根据该计划，索尼公司在今后3年内用于重组的资金将达到3000亿日元，约合25.6亿美元。预计重组计划完成后，公司每年的固定成本将减少1700亿日元，到2006财年，营业利润率将达到10%。
8月，公司董事长出井伸之又宣布，该公司将进行一项大规模的企业再造策略，此项策略兼具“进攻和防守”的特性，目的在于通过整合其全球的制造能量，降低固定成本，提升获利能力，同时降低对美国娱乐事业部门的依赖。
但急于重组的索尼没有时间检省公司自己所负的责任，比如那种奇特的企业文化。
传统上，索尼以拥有傲慢、严格要求的管理人员、自豪并富有干劲的工程师、让想象力自由自在驰骋的发明家而著称。由此而来的公司气氛是——各部门相互竞争，看谁能生产出最聪明的产品。对该类产品趋之若骛的劲头今天看来几乎有些不近人情：产品开发人员以发现新功能并让工程师们难以制造而自豪。
傲慢的管理人员则经常参加研发部门的产品计划会议，并且“煽风点火”：“你们不是在研究欲望，而是在创造欲望。”看起来，产品的决策过程所体现的更倾向于一家风险投资公司的风格。
一些内部人士说，以前索尼持有的这种企业文化——重视想法和热情的价值，而不是资历、学历和经验——最终酿成苦果。
最麻烦的是，现在，掌握舆论导向权的批评家们也表示了同样观点：那种传统上极端独立、相互竞争的业务部门可能不再是有效率的做法。一方面，精密制造业的各种产品正在越来越密切地结合在一起，这种做法很可能是使其产品失去兼容性的祸首；另一方面的压力来自松下、三星等对手疯狂的竞争令市场变得难于把握，但索尼对此却浑然不觉。
电视业务就是一个例证。工程师们认为特丽珑比平面电视强，因此索尼几乎放弃了对平面电视应有的重视，最终看到了平面电视销量猛增，传统电视销量大幅下降后的景象。此后所作的一切都像是在亡羊补牢：正在急起直追，但是已经落在了夏普等对手的后面。
索尼非但不再是主导市场的设计师，而且几乎是在盲目地“跟进”对手们已成功的产品设计。
最新的消息是，索尼公司已经决定在2006年3月之前在全球范围内裁员15000到2万人，大约占其全球员工总数16万人的10%。这是其重组计划相当强硬的一部分。
然而，像出井上台后进行过的无数次改组一样，任何重组都不能保证索尼推出以前那么饱含锐气的产品。
进退两难
当然，与下面这个问题相比，武士道风格的公司文化还不是索尼最头疼的。
1995年，出井伸之接替大贺典雄成为索尼首席执行官，当时没有人看得清索尼应该如何超越自己，出井，这个索尼历史上第一个非技术出身的CEO认为，他的任务就是要在网络时代彻底重建公司。
在“数码·梦想·弄潮儿”(Digital Dream Kids)这一口号之下，他试图把索尼在家电产品方面的领先优势带入数字时代——所有的家电能够统一在一个数字标准之下，相互连通，协同效用，不仅如此，他还试图控制传输的网络（电视光缆及宽带接入），以及传播的内容（电影、音乐及网络游戏）。索尼甚至进入了购买这些服务的新型货币领域，他们通过自己的银行给东京常坐火车的人提供智能卡支付服务。
多元化发展意味着在所有领域遭遇竞争：手机方面是诺基亚、摩托罗拉和西门子；笔记本电脑领域，索尼最畅销的VAIO电脑逐渐败给NEC和富士通，暂居第三位，其全年的销量不足富士通的一半，而且，三星的产品已经异军突起，它们更薄、更轻、更精美；在DVD规格的较量中，松下+先锋阵营的DVDRAM格式已经占据了70%以上的份额，而索尼独自研发的DVD±RW格式则不到20%；数码相机市场上，老牌企业佳能及时调整了经营战略，销售额直线上升，紧逼索尼；即使在一直是索尼稳定收益源的彩电领域，索尼也已露出颓败之势——
索尼在PDP（等离子显示器）彩电等尖端技术方面开始落后于先锋和日立，先锋和索尼在日本国内的销售比例达到4：1；液晶彩电领域，索尼逐渐抵挡不住三星的攻势，开始在它的传统领地北美地区节节败退……
但出井伸之不愿停止其脚步。为了能够在智能手机领域有所突破，今年他试图收购Palm的操作系统部门PalmSource，并为获得6%的股份投入了2000万美元。
选择Palm是没错的，在这个领域，其操作系统2002年3月在美国占据了89%的市场份额，全球销量最好的六款智能手机中有三款采用了Palm：Handspring的Treo 300、京瓷的5135、三星的i330。
但这真的能改变什么吗？与出井私交不错的比尔·盖茨曾就此问他：“你是不是疯了？”
索尼内部一位高层牢骚道：“索尼插手各种业务，想在各项业务中成为老大，这首先要在各方面创造出新一代产品，这要求太高了。”
对索尼而言，这不仅是为了盈利而进行的合理扩张，而且是一次疯狂的赌博：如果未来朝索尼的预期发展，那么他们就控制了人们的生活与娱乐中的绝大部分。
出井伸之估计，到了2005年，宽带时代就会到来，索尼现在所做的一切就能取得大量收入。
是的，公司光辉的历史给予了索尼展望未来的气魄，但没人说得准未来的确切模样。
在最近举行的消费类电子产品展览会上，索尼现任CEO安藤国威作主题演讲时强调了索尼的宽带目标，展示了大量出色的索尼产品。但在演讲结束后，和记者们共进午餐，话题转向了数字版权的问题，在这种相对轻松的气氛中，安腾表示，从长期来看，由于互联网的复制本性，品牌唱片公司可能没有未来可言。
他意味深长地说：“当遇上了这种问题的时候，我真希望我们是一个简单的硬件厂商。”
除了前进，出井伸之和安藤国威别无选择：“我们不想回到硬件时代，如果我们的梦想破灭，我们就根本不是索尼。”
眼前的现实是：在出井伸之狂热地要推出一代飞跃性产品时，世界的绝大部分地区仍然在缓慢而痛苦地接受高速互联网。一些客户，尤其是发展中国家的客户，甚至距离数字时代的开始都还有很长距离。去年卖出的随身听中有30%仍然是古老的卡式录音机。
基于未来收益的大举扩张和迫于现实压力的重组占据了公司发展战略的大部分精力。索尼的思路已经偏移，它的未来真正让人担心：如果不能像历史上那样成为技术标准的制定者，索尼的往昔辉煌，怕是再也回不来了。
原文发表于《环球企业家》2003年第十一期