唐佳敦：伊莱克斯（中国）必须改变
2003年9月12日，上海威斯汀大酒店。
在国际家电业中的地位被中国媒体简称为“欧洲一哥”的伊莱克斯高级经理们齐聚一堂，为的却仅仅是向中国的数十位记者宣布伊莱克斯将在长沙增资原中意电器的股份。
事情仅仅是那么简单吗？当然不是。今年以来，跨国公司伊莱克斯可谓进入了多事的一年。年初，执掌了伊莱克斯5年之久的原总裁刘小明去职；亚太区总裁白桦志兼任中国区总裁一职；6月，伊莱克斯再次宣布人事调整，有多个跨国公司从业经历的唐佳敦被选任为伊莱克斯中国区总裁；紧接着，伊莱克斯宣布中止与南京新联机械厂也就是以伯乐电器原签约15年，执行却还只有5年的合作，宣布将向长沙中意电器增资实行全股份收购；而这次，包括伊莱克斯全球总裁汉斯在内的伊莱克斯数十位高级经理在伊莱克斯公司对中国市场长达两个月的调查基础上，进行了两天时间的闭门会议，顺道与中国媒体见面。
不用说，对于苦战中国市场7年却依然在这个市场上处于盈亏不定的跨国公司，此次肯定是未来三五年内的一个战略性质的调整。业界普遍认为，伊莱克斯调整目标的重点，在于它的营销领域，因为在欧洲和全球都被认为是高端产品的伊莱克斯，在中国恰恰被认为是一个二线品牌。
展望未来，伊莱克斯将做什么，如何做，关键时刻的关键人物——中国区总裁唐佳敦的表态至关重要。虽然跨国公司的高级经理层在此时此刻总是显得有些含蓄，但对于关键问题，这个唐（Don）还是道出了相当多的玄机。
重返市场高端？
记者：伊莱克斯公司近一年来发生了一系列变动，我们的理解是伊莱克斯试图在中国改变它的品牌形象和营销路线，是不是这样？如果是请问将会做出哪些改变呢？
唐佳敦（以下简称唐）：你不能说是伊莱克斯试图在做出改变，事实上是中国正在发生巨大的改变，这个有着巨大人口基数的国家的经济实力在一日千里地猛增，因此伊莱克斯的市场策略肯定也要有所变化。我们最近对中国进行了一个长达数月的大型市场调查，发现中国的消费者正在发生很大的变化。简单地说，他们变得复杂起来了。举一个简单的例子，我们发现，在消费品的市场上，年轻人和中年人就有很大的不同，年轻人可能更喜欢前沿的消费，讲究一些品位；而中年人就会更加关心他们的家庭，这两种人在产品的使用上已经出现了很大的差异性。另外，中国的人口基数是如此巨大，这使每一种差异性的产品都有可能在这个市场上得以生存。
而伊莱克斯正好是一个具有很强国际化背景的公司，我们在满足这种个性化和差异化的需求方面有自己的经验，所以对于这个变化中的市场，我们试图对公司进行一些调整。这种调整的核心在于为客户创造价值、对已经细分化的市场作出更迅速和敏捷的反应。
记者：这是不是意味着伊莱克斯将要从中国国内家电业近年来越来越频繁的价格战中脱离出来，重返高端市场呢？
唐：我们对家电业的价格战持保留看法。经过我们自己的调查，中国市场对于家电业的需求已经开始分化。伊莱克斯公司完全可以通过对细分市场的需求满足来取得自己的市场地位，这也是面对变化的中国市场我们要做的。
伊莱克斯公司在中国市场上的定位，不是一个重返市场高端就可以概括的。基于我们对细分市场的了解以及公司自我定位，不能说我们试图满足的就是高端市场，所以还是用一组细分市场来定义我们未来的市场策略比较好。
记者：那么您如何评价执掌过伊莱克斯公司5年之久的前总裁刘小明呢？在我们看来，伊莱克斯在他去职之后所进行的一系列调整，似乎都是对他原来所追求目标的颠覆？
唐：对于刘小明先生，我所要说的是感谢。在他任职期间，为伊莱克斯在中国的发展打下了一个非常良好的基础。在他执掌伊莱克斯中国业务期间，我们的中国业务取得了迅速的发展，伊莱克斯品牌的覆盖率有了相当大的提高。我们在中国有了冰箱、空调等一系列产品，在生产上我们有了几个合作得不错的伙伴，而且在冰箱这个产品上，伊莱克斯在中国已经达到了外资品牌销量第一的地位。在刘先生执掌伊莱克斯中国业务期间，我们还建立了一个完整的销售体系，伊莱克斯的销售商队伍可以到达中国的绝大部分地区，伊莱克斯品牌在此期间有了很高的传播度，在中国有很多人都知道伊莱克斯并且还使用着这个品牌。这些是刘先生给我们留下的一个基础，应该说是一个非常好的基础，正是在刘先生前几年所做的工作的基础上，伊莱克斯才可能有进一步地发展在中国的新定位。所以我们对刘小明先生在伊莱克斯的工作是感谢的。
至于伊莱克斯在中国市场的调整，我们认为，因为中国经济的高速增长，而伊莱克斯公司是一个国际化的大公司，有着全球多年的消费品市场销售经验，我们可以把在其他市场中更多的经验带到中国来，以谋取在满足消费者的基础上的更好表现和公司中国业务的更大发展。伊莱克斯对公司的市场行为并不看成是推翻或者颠覆，我们认为我们的工作基本上是一个连续的变化，是在刘小明先生创造基础上的一个延续。
中国策略大调整
记者：即便伊莱克斯的目标是满足一组被公司定义出来细分后的消费者市场，我们想知道的是，在这一组细分市场中，你们面临的竞争压力如何，是否同样面对诸多挑战？
唐：事实上，在中国家电业市场中，所有厂商和公司所面对的最大的挑战是中国本身的变化。在这个经济高速发展的国家里，厂商面对的最严重的问题是人们下一步想要什么。我可以引用我们近期做的那份调查中的一个数字：在中国的三大城市（京沪穗）每年要新建成80万套公寓。这个数字对任何一个家电厂商来说都是极具诱惑力的，但你要赢得这个市场的前提是你得知道他们在想什么，他们想要什么，然后你才能获得想要的市场。
从另外一个角度看，中国的消费者又是幸运的，因为这个市场确实对全球的厂商来说都太具有诱惑力，所以我们得说，在这个市场上，全球的和本土的厂商面临的都是世界上最激烈的竞争，世界上最好的品牌都已经在这个市场上了。所有的厂商，有一点是很清楚的，对于中国消费者，你必须是以一流的品质和很低的价格去满足他们。因为这是一个全球最大也是最有增长潜力的市场，赢得这个市场就是赢得未来。伊莱克斯面对的挑战和竞争与其他厂商也是一样的。
记者：据了解，伊莱克斯这次除了人事方面的调整以外，还对产业链进行了调整。你们原来与南京的伯乐电器签订了15年的合作合同，但现在还只执行到了第三年就停止了，这样会带来一些损失吗？你们还会在南京进行投资吗？
唐：首先这里有一个信息上的差异，理论上说，伊莱克斯与伯乐中止不是合作合同，而是执行合同的一项条款。因为我们在签订合同时就有一款，合作每到三年期满的时候，我们就要与合作方一起检讨合作的成果，并且讨论这个合作是否进一步维持下去。我想你们应该可以理解，一个没有这样的安排的长达15年的合作合同是不可能存在的，因为任何一个公司对于它的总体策略，都只能以三五年这样一个时间周期来进行安排。
至于说到损失，我想伊莱克斯公司并不想把中止与伯乐电器合作这样一件事看作是一个损失。这个世界上开关工厂的事情每天都会发生，对于一个全球化公司来说，一个工厂的设立与否，与它的战略有很大的关系。比如伊莱克斯关掉了南京的工厂，我们同时声明将会加强在中国的生产能力，伊莱克斯每年将全球把12亿的全球订单下到中国区来，也就是下到我们的中国工厂来。因为这个战略，伊莱克斯可能需要把分布在世界其他地区的工厂关掉一些，这同样不应该使人感到吃惊。
对于中国，我想伊莱克斯是充满了投资的兴趣。不过就像我们厂商在市场上对消费者的追逐一样，对于我们这样的产业资本，中国也有50多个各种级别的开发区是把我们当成消费者在追逐。不错，我们对投资中国充满兴趣，每天都在寻找在中国的投资机会。但是对于某一个地区，我们只能说，有机会才会有投资。
记者：我们已经从前面知道伊莱克斯将在中国长沙生产基地有很大的投资，但我们同时也知道伊莱克斯在中国的生产一直以ＯＥＭ也就是订单生产为主，那么我们想问的是，在这次的调整中，以前的ＯＥＭ方式是否也将列入到被调整的范围？
唐：这是一个很好的问题，也确实是伊莱克斯现阶段重点关注的一个问题。首先必须说明的一点是，伊莱克斯在以前的运作过程中，确实是以OＥM方式为主，但伊莱克斯对其中的设计和品质是具有完全的控制力的，这一点十分重要。因为有了这两个要素，伊莱克斯对于所有OＥM方式生产的产品，都是有信心的，它们可以代表伊莱克斯公司对产品的要求。虽然对于ＯＥＭ方式接下来在中国的运作上我们可能有所变化，但是伊莱克斯公司在对待中国消费者方面有着一以贯之的负责精神。
其次，我们现在对在中国市场的生产组织方式将会进行一些调整，我们确实在考虑ＯＥＭ方式及由伊莱克斯自己组织独资公司和生产两者之间的优势劣对比问题，尤其是当伊莱克斯将把全球的配件采购重点放在中国以后，由公司自行组织生产将会有相当的优势。因此我们将会对长沙合资公司进一步进行投入，买下合作方的股份，加强对原合资公司的控制能力，深入地进入中国市场。一个肯定的方向是，在伊莱克斯中国市场的运作过程中，未来伊莱克斯完全控制之下的生产线上的产品在我们的销售中的比率将会增加，但我们认为这是一个比较长期的过程，同时也是一个连续的过程，不会出现突变，不会在一天之内全部都换。
记者：伊莱克斯在这次的中国调整中，还将在上海投资建立一个上海设计中心？
唐：确实如此，这次的调整，我们希望中国市场在伊莱克斯的全球版图中占有更大的份额（伊莱克斯现在在中国的销售总额占其全球销售额的２％），为此伊莱克斯公司将会有很大的投资，其中就包括了在上海建立设计中心。我们希望通过这样一个研发机构，伊莱克斯可以更贴近中国市场，同时使伊莱克斯中国公司具有对市场更快的反应能力。
记者：除此之外，伊莱克斯对于其产品线会有什么调整？业界有一些传闻说，伊莱克斯会对空调产品进行一些调整，是否是因为空调产品现在处于亏损状态？
唐：我们确实可能会对空调产品的生产进行一些调整，但并不是因为空调产品现在的状态才发生这样的改变。这一次伊莱克斯将把它在全球比较成熟的一些产品逐步引入中国，其中包括冰箱和空调，也包括伊莱克斯在国外市场领先的厨用电器。对于伊莱克斯全球１1171亿人民币、5500万件产品的销售和全球87000名员工的规模而言，它的中国市场还处于一个起步的阶段，关键问题在不能不能把市场进一步做大。
记者：在调整以后，伊莱克斯对盈利会有一个期望吗？我们听说西门子电器中国公司在最近宣布他们已经进入盈利状态？
唐：出于公司的习惯，我不想对我们的竞争对手作出评价，同时我也不清楚西门子公司是从什么角度和层次上进入盈利状态。伊莱克斯对于在中国市场的盈利有一个大概的时间期望，希望我们能在2004年底进入盈利状态。但我们始终认为，盈利是一个公司市场运作健康与否的一个方面，我们更加关注的是公司是否健康存在于一个市场之中——所谓健康，伊莱克斯有一套自我评价的标准。
开放实现融合，深入了解根本
记者：伊莱克斯全球总裁汉斯一直强调伊莱克斯作为一个国际化公司将会给其中国公司带来很多资源，我们想知道这些所谓的资源存在于什么地方？
唐：伊莱克斯的这些资源更多存在于它的一整套体系之中。比如在这一次的调整中，我们将运用伊莱克斯在很多国家都运用得相当成功的作业流程——对从设计到生产到销售的整个流程——进行比较大的再造过程。另外一个是伊莱克斯的价值观，它一直以来把组织的发展和人的价值放在第一位。我们在伊莱克斯未来的发展过程中，将十分注重本地员工的成长，并且将利用伊莱克斯在全球其他成熟地区的经验来帮助员工成长。从现在开始，我们将持久地在员工之中注入以“Knowledgable（学习性）、Modern（现代化）、Welcome change（乐于改变）”为主题的文化。我们同时相信，员工的改变将会最后使伊莱克斯中国公司发生变化。
记者：不管成功与否，伊莱克斯半年以来在中国的调整是一个从市场定位出发，涉及到企业战略的大型调整。作为一个跨国公司，作出这样的调整决定是相当不容易的，因为从之前的市场表现来看，伊莱克斯中国公司虽然在定位上与它在全球的定位有所不同，但在市场上却取得了很大的进展。这也就意味着，在未来的调整中，唐佳敦总裁个人的压力将会不小，请问您认为您个人的品质中最能够保证这样的战略转型成功的因素是什么？
唐：我想最重要的因素在于Open（开放）。开放使得人可以有能力去学习，有能力听见不同的意见。对于跨国公司来说，这样的一个态度就意味着我们可以在不同文化之间进行融合，同时还可以在相互之间达成尊重。跨国公司本身就意味着全球化视野，这是我们最大的优势，跨国公司所面临的最大障碍是与本地文化之间的融合，而具有开放的态度是这种障碍的最好克服手段。
另外一个因素是愿意深入。在以前的消费品职业经理生涯中，我最愿意做的一件事就是到卖场去，与我的销售人员和卖场的销售人员进行交谈，了解公司运作的基本要素。我想这一点在中国我还会继续坚持下去。
记者手记
具有标准教案色彩的转型
很难预测伊莱克斯在中国市场的这一次转型是否会成功。因为就家电业来说，中国这个市场显得相当诡秘，在市场的全球化进程中，这一个局部市场似乎特别具有对抗性——持续不断的价格战、具有相当本地色彩的口水战、大规模的新闻炒作。这些对于这个有点瘦高的唐来说，可能都会构成意外。
但伊莱克斯这一次放在全体中国营销人面前的调型或者叫转型，是具有标准教案色彩的。显然，伊莱克斯是想拥有一个更加明确的不同于同类公司的定位，这是一个营销的战略方向。在这样一个目标下，一些同行公司可能做的是改变广告文案，或者改变ＣＩ设计，而伊莱克斯却为此调整了人事、生产布局、产品线构成、工作流程、供应链，甚至为此投入一个设计中心。改变广告……他们为营销战略的改变而作出的调整是根本性的、全面的。
改变已经发生了，但这种调整会带来他们预见中的改变吗？最好的答案在他们未来几年的征途中。
原载：《南风窗·新营销》2003年10月号，投稿邮箱：[email protected]