由大规模到高效率――给格兰仕“价格战”升级
分析格兰仕营销策略的主导思路不难看出，格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益。从生产角度看，年产100万台以下，单台生产成本所产生的规模效益较为明显，规模达到100万台之后，规模经济就不太明显了。但从销售角度看，年产100万台以上规模效益则更显著。格兰仕在短短8年间很好地利用规模扩张，成功实践了营销策略。但行业及竞争环境的变化已经表明，仅靠大规模是无法持续“价格战”这个营销主题的。要想像俞总在《对话》节目中表示的那样，5年8年10年地打一个明明白白，我认为格兰仕的价格战需要由大规模升级到高效率阶段。
格兰仕老总们曾经谈到日韩企业和沃尔玛公司靠价格竞争取胜的例子，看来他们对“价格战”还是颇有深入积累和研究的，但也不难发现他们对日韩企业与沃尔玛兴衰成败的价格战内涵还未真正吃透：日韩企业靠价格取胜的事实是在它们崛起初期进行的，其成功的表现只是暂时的规模和资本原始积累，但欧美企业通过变革创新后拥有竞争优势后，缺乏技术创新和响应市场速度的日韩企业很快就陷入萎缩，甚至消失；沃尔玛打出的“天天平价”条幅至今仍深入人心。出现上述现象的原因就是，日韩企业把“低价”当成了企业生产和发展的全部，价格战在日韩企业的增长过程中体现是本质，而沃尔玛公司却在为实现低价进行持续的经营及管理创新，价格战在它这里体现的是一种水到渠成、自然而然的现象。
研究沃尔玛公司成功的经验和其竞争对手凯马特公司破产的教训也可以明显看出，凯马特公司始终不重视解决公司发展和成功所需的系统性问题，而只是把打“价格战”作为维持生产和发展的法宝。而沃尔玛公司为实现其“天天平价”的经营宗旨，则实施了准确的客户定位(中低收入阶层)、合理的店铺选择(2.5万人以下的小城镇)、进货方面的中央采购制(统一采购、长期合同等)、配送能力相当 (坚持在围绕配送中心周围一天车程的范围内建设分店)、物流管理“零库存”做法、低营销费用(少做广告、低失窃率等)、严格的运营费用控制(销售收入的2％左右)、节俭的工作作风(办公条件简陋、租飞机出行)、发达的信息管理系统(POS、 EDI、GPS等技术)等许许多多的保障和支持措施，以尽可能改善管理质量、降低运营成本，保证“物美价廉”的企业形象。当然，这其中也有许多可以被竞争对手马上模仿到或获取的经验，但促进沃尔玛成功、凯马特等竞争对手衰败的事例证明，基于发达信息系统的高效购销及组织配送能力构成了沃尔玛保持低价竞争优势的基石。
相对来说，格兰仕的价格竞争则主要是建立在大规模定制生产和一定的管理基础之上。案例表明，格兰仕曾在产品质量和服务质量、成本控制、技术研发等方面采取了诸多措施，为降价营销作出了很多努力，但可以预见的是，这些经营管理行为并未真正形成科学、规范的系统管理，并未为推动效率的增长产生足够的动力。也就是说，即使在格兰仕已占据主导优势的微波炉行业中，还有很大的成本和价格空间可以挖掘，还可以通过自身的很多努力为客户创造更大的价值，作出一个实实在在的行业领袖。
基于上述理论分析和实践经验的借鉴，“一招鲜”不可能“吃遍天”，企业的成功不能固守于所谓的“杀手锏”，《大败局》中提供的中国企业失败案例又再次印证了这一点。因此，格兰仕要获得更为长久的持续增长，则需要围绕高效率做强自己，采取一些能够适合自身特点的管理措施(笔者只是提供一些感觉格兰仕还未做得到位的措施，仅供借鉴)。
一、大力投入信息系统建设，依靠信息流的快速流动降低运营成本、提升管理效率，实现“信息化”的格兰仕。
高效率是未来一定时期内格兰仕进行“价格战”的基础，进行信息系统的建设与管理又是增进高效率的重中之重。案例中没有提供多少格兰仕关于进行信息规划、加强信息系统建设及管理的资料，但笔者认为，在信息技术早已来临的时代，只有有效地利用IT技术进行实时搜集市场销售信息、监控客户关系信息状况、规范和改善业务流程、控制生产、库存、物流等供应链管理环节，才能切实增进格兰仕的经营管理效率。只有充分地利用网络技术发展电子商务，丰富营销手段，才能有效地拉动市场需求，实现对市场及用户的敏捷反应和实时互动。在这个速度制胜的时代，要想“快鱼吃慢鱼”，必须尽快建立起发达的信息管理系统。最近的权威调查表明，IT应用在美国工商界已经演变为必备的核心竞争力之一，但在中国还没有足够的迹象体现信息技术推进业务创新和速度经营。正鉴于此，先行者才能获得先发优势。当然，在选择何种管理系统(如POS、ERP、CRM、SCM、EDI等)上，可以根据格兰仕自己目前信息技术应用的实际情况行事，但动作上一定要快！
二、严格规范营销网络管理，加大营销形象推广力度，实现“物流化”格兰仕。
案例中也没有过多地涉及公司对营销网络体系的管理等，笔者虽没体验过沃尔玛公司的“十英尺规则”、“全程微笑”等营销服务，但经常被迫去家乐福购物，经常为找不到导购员闹得心情不愉快；另外也经常去国美、苏宁等专业连锁店购物，经常为一些导购员的不诚实而发愁(极力夸大所推荐商品的功能，而贬低同类商品的功能)。这就说明，格兰仕应该在营销网络的规范管理上下些功夫，不但要注意加强对供应商、经销商的认证，选用与总部信息系统对接的“信息化”的供应商和经销商，而且要加强对营销人员的斟选和培训，因为他们代表了格兰仕的企业形象，他们的素质和表现出来的文化及精神面貌代表了格兰仕的品位和企业文化。良好的营销形象、有效的信息传递及沟通自然会加快成交速度，增强客户对格兰仕的满意度和忠诚度。乳品企业伊利通过网络化的分销管理系统，将全国的货物从采购、生产基地到分公司、销售公司、经销商甚至专卖店和特许加盟店、商场、超市等都进行了有效控制，保证了供应链和物流各环节高效率的运行速度。格兰仕同样需要有效管理和控制公司的销售体系，通过信息化加强供应商、经销商、库存、物流等供应链管理，有效加快周转速度，降低运营成本。
三、加强基础管理能力，提升格兰仕整体管理效率及企业素质，实现经营专业化和管理科学化的格兰仕。
企业的发展一般有两种途径：一种是由做大到做强，另一种是由做强到做大。格兰仕在10年内走出了中国民营企业“3年兴、5年亡”的短命怪圈，实现了许许多多中国人苦苦寻求的短、平、快式的迅速做大之梦。可以说，格兰仕的生产力水平得到了充分发挥，但像大多数中国企业一样，笔者感觉到格兰仕的基础管理还不扎实，因为“价格战”困境生产关系(管理)制约了生产力(业务)发展的表现。公司业务做大靠的是规模，但要真正做强靠的还是管理。其中，战略管理是首要的。从格兰仕不同宣传口径的战略愿景及目标表述看，从其短期内近乎飞速地增长看，格兰仕还缺乏清晰一致的、能够被全体格兰仕人高度认同的战略目标、价值观和经营理念，这样就难以充分调动人的潜能发挥；从格兰仕对微波炉行业的认识上，也反映出公司缺少对业务层次的清晰定位，在尚有很多成本空间、经营区域空间、技术创新空间等潜能的条件下，不去强化已经建立起来的竞争优势，却要退出所谓“过早成熟且过度竞争”的行业，显然在战略上缺乏成熟思考。国内外多年来的调查一再表明，多元经营企业的盈利能力和持续发展能力都远远不如专业化经营的公司，只有5％能笑到最后。从此看来，格兰仕还需要加强战略管理。其次，像人力资源的规划、业绩及考核管理等，财务资金的预算管理、集中统一管理等，都还存在能够深度挖潜、增加效益、提升价值的空间。这些基础管理能力的增强，将会大大增强格兰仕打“价格战”的效率。当然，上述管理在加强的基础上应尽快信息化。
四、加强技术研发和创新力度，力争更快推出符合市场需求的产品，为格兰仕的持久“价格战”培育更为扎实的基础。
格兰仕采取新产品低调导入方式带动大规模促销，应该说是非常积极且稳健的经营行为，但值得注意的是格兰仕从事的是生产基础上的开发，而不是技术研发基础上的生产。目前，消费者的需求日益多样化和个性化，这尤其给企业的技术研发和创新能力提出了更高的要求。加强技术研发和创新速度，不仅可以实现比竞争对手更快地生产出最低价产品的目标，还能够向消费者提供更好的产品，不仅体现在优越的质量上，还包括更富多样化的选择、人性化的设计、个性化的需求上等，这就为格兰仕打更为高级的“价格战”奠定了更为坚实的基础。
相信10年以后格兰仕仍然是一个善于打“价格战”的智者!
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件：[email protected]