与快速消费品企业老总对话问题小结
1、 为什么建设企业文化？
首先要回答的是什么是企业文化?在我看来，所谓的企业文化就是——员工的行为习惯。
从企业的各种行为上来讲，无论是战略上的还是组织结构上的调整，最终的落实都是要人去做的。而且中国的企业向来不缺乏战略上的规划和展望工作，组织的调整更是常事。
但是为什么我们的战略和“伟大的构思”得不到实现？关键就在——执行，一个企业的执行能力的培养关键就在——员工的行为习惯。企业的每个人都有把每件事都真正执行下去的习惯，我们的企业怎么可能不成功？
说到底，建立起企业文化就是——培养企业的行为习惯，培养行为习惯是——为了执行。一切的一切都是为了执行，战略的制定，需要扎扎实实地执行下去，组织的高效运作不光要靠强大的执行力达到，执行力的强弱更是检验组织结构是否正确的唯一标准。
如何建立新的企业文化呢？所要做的就是改变那些能直接影响企业效益的员工的行为。
1）、 首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么。
2）、 然后你会与大家一起讨论实现这些目标应该具备的条件，实现这些目标的方法，以及可能出现的问题和困难，同时把这个作为指导过程的一个重要的环节。
3）、 一段时间后，你应当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多的指导、取消奖励、更换工作岗位，或者是让他们离开。在这里我要提醒我们的老总应该有这个“情感强度”——跟足球学习，成绩不好就下课。
4）、 在这个过程中，你实际上就已经为自己的企业建立一种执行文化。
2、为什么要提高铺货率？
现在的厂家都在要求：经销商一定要提高铺货率，特别是在新产品上市的时候更是这样的。但是到底是为什么？什么原因使得大家这样认为？
我想从三个方面说说看：
1）、 首先，强调铺货率的产品一定是大众消费品。大众消费品，首先就是要求一定要都让绝大部分的大众所看到吧，让绝大多数的消费者能买到吧。这样的活，当然要求铺货率要高点了。
2）、 有人说是：在目前中国的消费者不够成熟理性，品牌的忠诚度不高，容易受到炒作现象的影响——渠道和终端上什么最流行，我就买什么！实际上，中国的消费者不是不够理性，而是——很有理性，在快速消费品行业同质化严重，消费者知道许多产品是同一家企业生产，只是品牌不一样，价钱不一样而已。因此，对于快速消费品来说，购买的方便则成了关键。而铺货率则是目前可以直观地衡量购买方便与否的指标。
3）、 从现在的“整合行销”的观念来看，真正的高手不是会出牌，而是会组合出牌，真正的行销高手是能把企业各种资源系统重新的排列、整合，然后打出一幅好牌。强调铺货率也是这样的，只有在铺货率达到一定的高度的时候，我们的——广告行销、渠道促销、消费者促销、终端陈列等等行销首都才能得到较好的效果，一般来讲，铺货率达到70%的时候，打全国的广告才能起到效果。
3、员工到底怎样去关心，怎样留住人才？
有些企业的老板认为和员工拉拉家常，问问他们小孩的情况、家庭的情况就是对员工的关心，就能留住人才。
实际上，现在的员工对这种做法的评价是：就像是一个鱼肉乡长为了拍电视，拉着老乡的手说：“老乡，我想死——你们了！”因此如果老总们一年只做几次这种所谓的慰问，还是不做的为好！员工——特别是优秀的员工需要的是工作上的认可和尊重，你和他探讨工作问题，询问他们的计划和执行中的困难，和他们进行问题的探讨和指导，他们会觉得是对他们真正的关心和尊重。
4、产品周期理论真的有用？
很多的市场营销专家总是在说：“我们要运用产品周期理论，处于不同时期的产品，我们的市场营销政策也是不同的，我们要做针对性的营销。成长期的是成长期的销售政策，衰退期是衰退期的销售政策。”看上去说得很好，很正确，但是这个里面却有一个很大的陷阱在其中：首先，你如何判断某个产品现在处于什么样的阶段？在我国，许多产品还没经过成长期就退出历史的舞台了。
对于一个还存在的产品，你就不可能对其做出判断是什么时期。可口可乐处于什么时期？在中国，哪个老总没有经历过几个“生死轮回”？所谓的“成长期、成熟期、衰退期”在我看来只是事后的统计，便于学院的教授们的案例分析工作，对于实际的工作是会有指导意义，但是没有是什么实操性。现在的一些学院派专家也意识到这个问题，又提出了所谓的“螺旋式周期理论”，我觉得算是一种变相的妥协吧。
5、为什么要过程管理？
经常的听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎样做的，只要能卖出去就行”。当然了这是现在的绝大部分的所批判的。现代的营销观念是：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能是由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。
我承认，上面的观点都是正确的，但是为什么？为什么说过程比结果重要？
实际上，结果绝对是第一的，过程是为结果服务的。因此这句话的真正说法是：过程控制比“目标导向”更能有效的达到预期的结果。
好了，现在上面的第一个问题还是没有说明。为什么？过程控制重要？
实际上，“结果控制”的做法，最多只能起到“亡羊补牢”的效果，它有时间的滞后性，等到你考察的时候，结果已经发生了，等你知道结果的时候也就是你命休矣的时候。
6、为什么要对客户进行分级管理？
有的人解释的80/20原理，说是80的销售额来源于20的客户，没错，但是没有讲到点子上，为什么说没有讲到点子上？道理很简单——就算是80的销售额来之于20的客户，但我把剩下的80的客户也做的同样好不是更好吗？更加的保险吗？因此光光有80/20原理来说明是不够的。客户分级管理，关键是个费用的问题，是个投入产出比的问题。企业追求的不是收益的最大化，而是利润的最大化。我国的许多企业更是如此，毕竟大部分的中小型企业资源有限，我们花出去的每分钱都要追求边际最大化。
7、为什么与消费者互动要力求简单？
与消费者互动是品牌推广活动的重点，中小型企业在品牌推广过程中要主要是为了吸引消费者的参与或者回应，成功的推广活动一定是使得消费者参与最广的形式，而要吸引大量消费者的参与，就必须简化一切程序，使消费者不多费精力；而对于执行来说，只有程序简单才便于控制，其操作性才强，运作才能到位，效果也就能得到保证。
8、为什么计划要有长期性？
在我的《年度营销计划的不足》的文章里面，我也提到了“计划没有长期性”，但是没有说得很清楚。现在我在这里补充：
当企业完成了任务的时候，它应该知道并且需要提出新的任务，当人们完成任务后，会倾向于确定自己的目标并因此打破企业的总体任务。而且，企业需要一个新目标激励人们为新挑战而努力。就像人们达到目标后会有失落、飘浮不定、无所事事的感觉一样，企业也会这样。这就是我们所说的“阶段胜利”综合征。
许多当年创业的老总在公司完成了第一个任务后都尝到了这个教训：
开始的时候，有目标，有原始的冲动，随后实现了预定的目标，而且实现得很快。于是开始出现迷茫和无所事事的感觉，因为这是个心理上的问题。在你达到目标之前，你一定要提出一个新的目标，你一定要准备提出新的目标，而且你一定要着手向组织转达。重要的不是目标本身，而是为达到目标所作出的努力。
当企业处于面临解决生存问题的挑战的时候（一般是早期和转型期的时候），特别容易出现这样的状况。在这种条件下，公司的生存本身就是压倒一切的目标，因此生存这一任务是不言而喻的——基是每个人都不说，他们也都知道这是任务。
但是这里就存在问题。因为最初的目标实现后，没有长期目标的支撑，也就没有什么可以取代陈旧任务的新的任务。于是开始滋生自满的情绪，派系斗争也就多了起来。这在加注企业中尤其的突出。
9、为什么我现在总是激发不起员工的积极性？
我热情、带有煽动性，员工在和我一起的时候总是能够热血沸腾的，可以具体执行的时候总是不行，这是为什么呢？
首先肯定的是：这样的人是值得老板喜欢的人。总是充满朝气，他们在早晨的时候面带微笑的来到办公室，斗志昂扬，随时准备迎接艰巨的任务，他们的热情能够影响别人。这种人总是充满能量，并且能够极大的鼓舞那些与共事的人——这种人的同事自然的也会为这种情绪所感染，从而整个团队就会显得活力十足。我想不光是在工作中，老板喜欢他们，同事喜欢他们；他的朋友们肯定也喜欢和他们相处。实际上，这就是这个人生态度的问题。积极的还是消极的问题。
但是，他们常常会这样说：“只要大家努力，几年之后，我们的公司会成为……….”。这种的激励对实际的工作没有任何的指导意义。
应该更加的脚探实地点，把目光集中在一些短期的任务上，通过将目标分解成一系列的可以在短期里取得成功的任务片断，并通过一个个的实现这些阶段性的任务来激励员工并且来实现公司的长远的发展目标。
10、现在的经销商到底怎样来选择？
要大不要小原则
现在的许多所谓的营销专家提倡不要选择大的经销商，说是商家越大，企业对渠道的掌控权就越低、他们提的要求就越高，而且他们三心二意。他们说是要去找那些中等偏小的经销商，甚至是什么“不大不小用这正好的经销商”。他们认为，我们去找那些实力小的经销商，给他们支持、培训、辅导，让他们和企业在当地一起成长，他们就能对企业衷心了。
笔者不能苟同这个观点。第一、什么样叫“合适的经销商”？怎么界定？第二、企业不是慈善机构，没有培养他们的义务；第三、中小企业也没有资金成本和时间成本去等待经销商的成长；第四、有奶就是娘，是每个经济人的做事原则，当有更高的利润出现时，不要指望经销商能对你保持忠诚。
笔者强烈建议选择实力强的经销商，第一、财务安全系数高；第二、成本低，铺货广，上市速度快；第三、推广力度强。
经销商数量宜多不宜少原则：
我们知道：经销商数目一旦过多的话，会带来很多的麻烦：“僧多饭少”，引起“同室操戈”；渠道政策难以统一；花费大量人力、物力追讨应收账款；经销商管理成本上升；由于经销商数目众多，厂家市场行为难以统一…….
首先，上述的种种现象，不是因为经销商的数目过多引起的，渠道冲突的根结是厂家的渠道管理不力和渠道建设重叠产生的。
而现在的实际情况是——经销商数目和业绩成正比，这种现象正是目前经销商变革时期的特质所造成的。大部分的调味品经销商无法在很大的地区内完成产品分销，只有在被准确切割的小区域内才能很好地完成自己的工作。大经销商的策略至少在最近几年是很难行得通的。因此，从把市场做精做透和全面做市场的两个角度来看，经销商的数量宜多不宜少。
11、为什么要做生动化？
是不是每个产品都要做生动化？什么样的产品需要做生动化？什么样的不需要做生动化？实际上，现在的许多的厂家都制动怎样做生动化，生动化的创新也是很多的，但是较少的人知道，为什么要做生动化，什么样的产品要做生动化，这个就像是广告一样，许多的厂家投了很多的钱，到底销售量是不是因为生动化而提高了销量他们心里也没有个数。
快速消费品大都是属于冲动性购买产品，许多营销老法师都明白，想要一个产品快速的上市成功，一是要迅速形成有视觉冲击力的终端陈列——创造流行气氛；二是要维持这种终端陈列，维持流行趋势。
12、我的员工怎么就是不能执行我的一些想法——叫他们做终端，做陈列就是落实不下去？
这也是老总们经常纳闷的问题，当然这里面有很多的因素，我这里要讲的是绩效考核的问题。绩效考核能够反映老总真实的经营思路，许多老总说自己不看重销量，宁可不赚钱，也要抢占市场，建设品牌。但是绩效考核的时候，还是工资加提成——实际上就是以销量为导向。绩效考核和员工切身利益相关，不能责怪我们的员工素质不高，关键是绩效考核不是为了发工资去考核的，而是为了更好的执行——一方面员工对自己该做什么、坐到什么程度、对那些事情和结果要负责清楚了，责权清晰了，工作明确了；还一个方面管理者知道该从哪些方面对员工进行指导和监督了。如果在绩效考核中加上对员工铺货率的考核、终端陈列的考核，我相信员工还是会把一些东西执行下去的。
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