在华跨国公司经理人
中国人须感到庆幸，庆幸这个国家在26年前走回商业化的道路，庆幸她在26年前，重新向世界、向全球商业领袖们发出邀请。这个国家也须感到庆幸，庆幸她能吃苦又聪明好学的人民，庆幸他们不仅仅以消费者，同时也以生产者、服务者、创造者的姿态接纳世界，庆幸她因此未被也不会被“拉美化”。
在过去的26年间，国际化成为中国商业进步的奇妙的两位一体：既是目标，也是现实驱动力。在这26年间的每一天，我们与世界最发达国家的距离都比昨天更近。
不需要在未来回过头审视，我们现在就能清晰地意识到：这是中国商业史，也是中国历史上开启性的光荣篇。哪些人是这一进程中的灵魂人物？哪些人是这一进程中的中流砥柱？哪些人是这一进程中的潮流代表？
《环球企业家》杂志既以“推动中国商业国际化”为使命，在 迎来100期之际，决定遴选出“推动中国商业国际化100人”，以致敬意。
我们将100人分为五部分：“影响中国商界的世界级企业家及思想家”（20人）、“在华跨国公司经理人”（20人）、“学习者与合作者” （20人）、“出海人” （20人）、“伟大的牵线人” （20人）。
“100人”未列入政治领袖，但亿万从“中国商业国际化”中获益的人们，都将记取他们的名字，尤其是这一伟大历程的启动者——邓小平。一个多月后，8月22日，正巧是其100年诞辰纪念日。《环球企业家》100期特刊，也不揣菲薄，献给这位26年前以矮小身躯，在劫后风雨中拉开患难中国千钧大门的巨人。■
（文/《环球企业家》□ 本刊编辑部 出自：2004年7月 总第100期）
国际化“列车长”
他相信，全球化是中国商业的主旋律，这也是决定西门子中国能否再成长一倍的力量
西门子中国总裁兼CEO
贝殷思
贝殷思（Ernst H.Behrens）古色古香的办公室位于望京，这里是北京新兴的中产阶级居住区，从窗户望出去，工地和脚手架让你感受到这个城市建设的蓬勃生机，几年后西门子投资10亿人民币的新中国总部大楼将在这里拔地而起，高达123米。
从1997年开始，贝殷思开始执掌西门子中国。与其他在中国的跨国公司不同，这是一家历史悠久且规模庞大的公司——这家公司刚刚庆祝了它在中国的第一个办事处成立100周年，而它在中国的业务涵盖通讯、自动化、电力、照明、医疗、交通六大领域14个集团，在中国拥有45家合资公司，28个地方办事处，在中国的员工近3万名。
作为一家多元化企业的CEO，能够面对很多不同类型的客户，贝殷思认为是很有乐趣的事情。更重要的是，他领导的西门子中国正在成为德国、美国之外的西门子第三大市场，占全球业务量的20%。2003年，西门子在中国的销售总额达到301亿元人民币，比2002财年同比增长了8%。在中国的新订单额也增长了9%，2004年第一季度，西门子在中国市场的订单和销售收入又增长了15%和10%。
贝殷思已经为西门子服役了25年。贝初次抵达北京是1981年10月份，出任西门子股份公司驻中国总代表，第一次学会了喝茅台酒谈生意，4年后，贝被调往西门子（菲律宾）担任职务；13年后，重新回到中国，担任西门子（中国）总裁，在他看来，“中国人自由地从事自己想做的事情——这是商业全球化带给中国最大的变化”。2003年2月，上海市政府为他颁发了白玉兰金奖。
他执掌西门子的7年是西门子高速成长的时期，也是在中国的跨国公司激烈竞争快速成长的时期。如何对合资公司进行更有效率的控制并在西门子全球的层面定位中国市场，从而实现西门子各个业务集团协同增长——这是贝殷思面临的挑战。
贝殷思给出的答案是：“西门子（中国）要逐渐从一个提供产品的公司变为一个提供解决方案的公司”，今年初，西门子在中国推行了西门子一体化——曾经在美国市场成功运行的客户全方位解决方案将在中国推出。 各个业务集团改变过去单打独斗的局面，用一个面孔面对客户。在上海磁悬浮项目中，轨道集团与电力集团改变了过去单独谈判的体系，而是组成整体进行谈判。“对于西门子这样一个大公司，共享是成本控制很重要的方面，”评价体系也在变化，参与一体化方案的集团都将按照贡献从项目中获得回报；组织架构也在调整各个集团都会有部分人员参与到一体化工作小组中，职责是发展或者寻找业务机会，而业务量最大的集团作为领导集团控制整个项目的运作。
贝殷思被问到最多的问题是如何实现西门子灵活而高速的增长？“这是很大的挑战。我们不是快艇，我们是航空母舰，这的确很不容易，公司大年龄大都不喜欢变化，但必须要让大家时刻都有变化的准备”。在过去的9个月间，西门子对在中国的所有业务集团在华的投资情况进行了评估，评估的结果是，西门子在中国的每一个业务集团都需要增加投资。在新近公布的西门子“利润与增长”战略计划中，西门子将再向中国投资10亿欧元，目标是在未来的三至五年中，让销售额再翻一番。西门子甚至开始和波导、许继电气这样的中国新兴企业结盟。
他要让这架老牌德国战车在中国市场跑的更快！■
全球化下的西门子中国
GE：作为一家跨国公司，西门子是如何思考全球化的？中国的企业能从西门子这里学到什么？
贝：谈到这个观点需要回顾历史。德国是个小国家，自己在国内没有市场，像西门子这么大的业务量如果想做到成功，必须到国外经营。像欧洲其它的全球性企业,它们基本上都是跨国公司，全球化可能并不是我们的战略，而是我们生存必须全球化的一个过程，这就是开端。但是到今天，西门子在190个国家都在经营业务，我们就需要为全球化制定战略，如何管理全球性的网络，而在战略上有些国家会重点发展。
坦白讲,中国仍然不是一个商业全球化的概念。中国为全球化做了很大努力，有些公司已经走出海外了，但是整个国家还没有到全球化的程度，还有一个很长的路要走。那么作为已经到国门外的公司来讲，它们也是用战略眼光来选择最初的国家，而不是像西门子这样全球化，比如有些国家可能适合销售，有些国家可能适合利用当地研发，它们会选择市场进行开拓。
GE：西门子一体化真正实施并不容易，未来60个地方办事处将在西门子一体化中发挥什么样的作用？
贝：西门子一体化选择了六个市场群组，每个群组能够提供的产品和解决方案远远超过一个，可以提供很多的产品和解决方案。这改变了过去的传统，因为以前可能五个集团都要去找这个客户，客户很疑惑，并不知道哪个是代表西门子的，应该有一个主要集团作为主协调，由他来作为项目领导，其他人都协助或者跟随他一起，以同一个面孔来面对客户。
在每一个省市办公室都会有一个头，这个人物会负责每个集团在当地的西门子一体化的工作。我们希望能够获得更大的业务收入，中国公司要去外国进行全球化，其实西门子在中国国内也有一个全球化的过程，因为我们目前在中国28个城市有办事处，我们希望将来能够去中国的其它地方发展到60个办事处，这将是内部全球化的过程。
GE：很多跨国公司的中国总部都是支持或者服务的功能，西门子中国总部在实现西门子各个业务协同增长的过程中将扮演什么样的角色？
贝：对于中国来说，西门子中国有限公司是一个控股公司，对我们在中国的业务负全责。我们在中国有个6个人的管理委员会，我们的薪水是靠中国的业绩来支付的，所以对我来讲，业务集团能否实现赢利，合资厂能否赢利与自己有关。有很多公司的中国总部是个弱的支持工作，而更多的合资厂或者业务集团受来自于母国的控制，这跟我们并不一样。
另外，在中国，我本人会对各个集团公司的总裁有管理权限，他们也会有汇报的业务，我对业务负全部责任。其中非常重要的是各个业务集团管理层的工资是由我们中国总部的管理层来决定的，不是由集团总部来决定的，这一点非常重要，否则他们就不听你的了。
当然，在西门子矩阵管理的方式中，业务集团从技术或者业务角度来讲，仍然以集团总部在德国主控。比如各业务集团在哪里投资，在哪里增加研发、产品设置是由他们各自来决定的，而在各业务集团总部的决策过程中，西门子中国公司能够提供的是当地所有集团的决策信息，比如劳动成本、政策因素，最后由各业务集团总部来决定是放在中国或者世界的其他地方。我们中国的公司和各个业务集团是相互信任的关系，他们必须信任我们在中国的市场经验和能力，而我们也要相信他们对产品和对业务的理解。■
功成身退的跨国公司经理人
杨迈
爱立信区中国总裁杨迈也许永远都没有想到自己生命中的最后岁月会在中国度过。这个和善的瑞典人上任四年，经历了爱立信中国从低谷到复苏的全过程，有人对他评价“无为而治却成就非凡”。
卢庸岳
卢庸岳是一个拥有远见卓识的韩国人。1940年出生的他不但是LG电子(中国)有限公司总裁，更是LG电子在中国发展的总设计师。1990年代初，他就提出“LG电子要成为成功的中国企业，而不是在中国取得成功的外国企业”。试问：本土化如此坚决的跨国公司多吗？
门胁轰二
当广州标致项目陷入绝境的时候，几乎没有人看好它。但在本田接手之后，这个项目起死回生，广州本田成为中国盈利最好的汽车企业和本田效率最高的模范海外厂，从而彻底改变了国外所谓中国人造不好汽车的偏见，而这一成绩与门胁轰二这个名字是分不开的。虽然门胁轰二现在已经功成身退，但他给中国汽车产业带来的变化必会影响长久。
（文/《环球企业家》□ 王亦丁|文 出自：2004年7月 总第100期）
中国IT业“教父”
ibm大中华地区董事长兼首席执行总裁
周伟
他领导的IBM中国始终走在整个行业的最前端，他本人也成为了职业经理人的榜样
与IBM其他员工的名片不同的是，周伟的名片左上角多了一个碧蓝色的标志，“我是为数不多的IBM Quarter Century Club的成员。”他轻松的话语中露出成就感。这个碧蓝色的标志仅出现于在IBM工作25年以上员工的名片上，周伟在IBM公司的“工龄”则还要多上11年。他已经把IBM中国公司总裁的职位当做自己的职业归宿。
当微软和摩托罗拉在中国的新任CEO走马上任之际，作为IBM 大中华地区董事长兼首席执行总裁的周伟已经在这个职位上工作了9年之久。1968年就加入IBM公司的周伟用“创新”带动着蓝色巨人在中国迅猛发展。作为IBM大中华地区的负责人，周伟掌管着IBM在中国大陆、香港和台湾地区的业务。他上任后在短短的几年中，将IBM在中国大陆地区的业务由原来单纯的销售和服务迅速发展成为包括销售、服务、制造、研究、开发的全方位业务。IBM在德国和日本为完成这一过程花了几十年的时间。
1991年周伟向总部提出建立IBM大中华区架构，将台湾、香港的资源应用于经济飞速发展的中国大陆。他的计划获得了总部的高度认可，1994年当时IBM首席执行官郭士纳的“到中国去！”将大中华区确定为IBM全球重要市场之一。
周伟刚到IBM中国上任就做出了一项关键性的决定。他主张IBM在中国大力发展PC业务，同时把PC生产也转移至中国。于是IBM成为了第一家把主要产品的制造放到中国的跨国公司。这在当时大大推动了IBM中国的业务增长。
随后周伟做着一周吃10顿商务晚餐的准备，开始为IBM开拓金融领域之外的大客户。同时为这个业务拓展战略周伟推出了IBM业务合作伙伴计划，将一大批接触更多客户的中小企业团结在IBM周围，搭建出一个IBM大平台。周伟通过创新将公司的全部资源整合在一起互相促进带动，如今IBM中国公司的业绩名列IBM全球前十名。
22岁的周伟在香港大学一毕业就作为程序员培训生加入了IBM公司，但3年之后他从一名纯粹的技术人员转变为应用开发经理。当年，周伟还是“新蓝”时，曾在日本做过IBM亚太区总裁的助理，主要工作是“拎包”和“跑腿”，后来有段时间他又被送到澳大利亚接受国际化培训。在IBM的前25年，周伟平均每两年换一种工作，在成为大中华地区董事长兼首席执行总裁后，周伟精心处理着大中华区和总部的关系，准确细致地让总部了解到中国市场的实际情况。这帮助IBM中国公司避免了盲目发展，充分利用了IBM各个方面的资源务实发展。
在拓展IBM中国公司业务的同时，周伟一直在为公司本土化而努力。他希望IBM中国公司能够成为一家真正的中国公司，没有痕迹地融入到中国大市场中，而不是被人们当作一家美国公司另眼看待。目前年近60的周伟并没有打算退休，总部明确希望他继续在大中华区把握着IBM的方向盘。■
（文/《环球企业家》□ 王峥|文 出自：2004年7月 总第100期）
中国感光行业的重塑者
她几乎单枪匹马开创了柯达在中国市场的新局面，她使政府公关变成了一门艺术中国感光行业的重塑者叶莺柯达全球副总裁
柯达全球副总裁叶莺
GE：作为一家跨国公司，柯达如何看待全球化与本地化？
叶莺：打个比方，全球化与本地化就像先将一块泥分成两半，一个是本地化，一个是全球化，打碎了又和在一起，然后再做两个人，这个人中有你，这个人中有我。我不认为本地化或者全球化有什么不同，本地化是全球化的一部分，全球化是诉求，本地化做不好是无法做好全球化的。柯达进入中国的理念——技术、操作标准，以及整个的管理是全球统一的标准。
最初进入中国时，我们在汕头工厂挑选非常有潜力的年轻人叫陈何强，先是培训英语，他本来只是能说HELLO的，后来我们把他派到澳大利亚培训一年半，夫人、女儿是跟他去的。当时，我们的小股东有意见了，认为成本太高。但是中国给柯达最重要的资源就是曾经在中国感光行业打拼多年的人，而柯达也要提升中国本地化的水平，所以我们坚持对他进行培训。陈何强回国后从汕头工厂做起，代替了一个有30年工作经验的外国人，陈现在美国工作。
GE：很多跨国公司抱怨他们的合资伙伴。在进入中国的6年间，柯达与合作伙伴发生冲突会如何解决？
叶莺：在柯达没有貌合神离的合资，在全球一体化的浪潮中这种合资是没法存在的，柯达对于合资厂非常有信心，这也是我们千方百计与乐凯合作的原因。合资公司都讲文化冲突，但我认为文化没有优劣只有差异，接受理解然后尊重，这是全球化与本地化的基础。
GE：柯达承诺提升中国感光行业的水平，柯达在这方面做了哪些努力？
叶莺：因为我们当时的承诺就是全面提高感光行业的技术水平，这是我们的基础的行动。那时柯达有6个合作对象，对他们的技术提升我们已经完成了，中国符合球质量标准的产品正在大量出口到世界各地，民用数码相机90%产自中国。
在与乐凯合作后，除了在协议中的技术转让之外，我们将已经完成技术提升的汕头本地化团队，连人带工厂一起进入乐凯，希望通过渗透扩散的作用，提升乐凯的技术和管理水平，这实际上是一个全球化与本地化再次结合的过程，因为汕头的员工已经接受了柯达全球化的理念。■
卢雷
生于1960年代的卢雷似乎和许多同龄人一样，上大学，出国留学，最后海归。经过11年的拼搏之后，卢雷成为了摩托罗拉全球副总裁和个人通讯事业部中国区总经理。当总部决定调他去美国的时候，为了留在中国市场，卢雷投奔了新东家NEC，决心将NEC变为中国手机市场中的一流玩家。
李亦非
有人问维亚康姆董事长萨默·雷石东最看重人的什么素质，雷石东却告诉大家：“我们就要像亦非这样的人。”李亦非已经成为了中国女性职业经理人的传奇。武术明星、电影演员、联合国工作人员，直至维亚康姆中国区总裁，李亦非一路走来，成为了推动中国媒体业开放的一分子，也见证了中国女性走向世界的历程。
霍丰
40岁出头的霍丰的职业经历十分简单，二十年的职业生涯大部分和惠普联系在一起。1985年毕业于清华的霍丰来到了惠普，事后得知自己中选的决定性因素是“他是面试者中唯一一个表示愿意做销售的大学生”。现在，他成了安捷伦公司首位本地出身的中国区总裁。
如果说一个人能决定一家跨国公司在中国的进程，那么叶莺不可不提。在过去的6年间，她领导的柯达（中国）成为家喻户晓的品牌并牢牢占据了中国的影像市场。商界的战绩并不是叶的全部，她经常出现在媒体上与观众分享女性成功的经验——在刚刚结束世界小姐选美比赛的评委工作后，她又奔赴保定处理乐凯和柯达的整合。
这就是叶莺——媒体经常用“让时间停止的女人”来形容她的优雅和智慧。作为叶赫那拉氏的后代，叶出生于台湾，在加入柯达之前，她供职于美国政府和外交界17年，曾经是美国政府中第一位被任命为公使衔的女性商务参赞；此前，叶作为NBC的记者，代表美国三大电视网报道邓小平出访美国。1997年1月1日，“美国加工，中国制造”的叶莺，接受当时柯达CEO裴学德的邀请进入柯达，负责开拓中国市场。
7年前的柯达正苦于“98协议”的谈判僵局。在这个“全行业合资”的计划中，柯达总计需要投入12亿美元收购中国除乐凯之外的其他感光企业。这是一条与其他跨国公司在中国获得成功的不同路径——更多的跨国公司从合资工厂做起，在试探中一步步加大对中国投资的步伐和力度。
庞大而新兴的中国市场令人激动，但高昂的投入和政治风险让柯达总部对此迟迟下不了决心。叶莺的加盟改变了柯达谈判的进程，出色的沟通能力和务实的谈判条件让她无人替代。为了增强董事会的信心，叶莺与CEO邓凯达打赌——柯达的12亿美金不会打水漂。为了说服中国政府，叶莺强调对于资本密集、技术密集的感光行业而言，合资不可能以“交钥匙”而要以一种细水长流的合作方式的形式完成，叶在中国工作的经验让她对中国政府的组织程序驾轻就熟，并拥有丰富的人脉。
“98协议”奠定了柯达在中国成功的基础，柯达给中国政府的承诺是“提升中国感光行业的水平，同时建立一个规范的市场秩序。”此后，叶带领的柯达（中国）不断为柯达全球市场创造惊喜。2004年柯达与乐凯合作，拥有乐凯20%的股份，柯达将竞争对手富士远远地抛在后面并牢牢控制了中国感光市场的主动权——去年底，柯达在中国国内销售和出口销售总额超过10亿美金，柯达胶卷和相纸在中国市场的占有率超过竞争者两倍多，不仅如此，中国已经成为柯达全球最大的生产基地之一，民用数码相机90%的生产来自中国。
叶莺认为是柯达对中国投资的诚信——“这也是柯达赢得乐凯的秘密”。从投资第一天开始，与柯达合资的汕头工厂和厦门工厂采用了柯达全球的生产标准和管理标准，“柯达在中国生产和销售的胶卷与美国一模一样，许多跨国公司都做不到这一点”；而当中国政府由于欧洲疯牛病而禁止使用牛胶时，叶莺拒绝了走后门从英国进口的建议，“我宁可增加生产成本，从美国进口”；她反对柯达垄断的说法，“柯达并没有用操纵市场控制价格的办法扰乱市场秩序”。
事实上，叶莺领导的柯达在中国市场的成功经验对于柯达的全球战略具有示范意义通过加盟连锁的方式，柯达在中国的大中城市建立了超过9000家的柯达快速彩色冲印店，其中1800多家已经转型为数码冲印店。在二三线及农村市场，柯达照相馆的数量超过10000家，这对于像印度这样人口密度较高的不发达市场同样具有借鉴意义。 “一切都在好转，我们在中国两手都要硬”，叶莺说。
每年春节，叶都会回到美国陪父亲过春节，而平时则奔波于香港、北京、美国之间。“如果能够在中美文化之间搭座桥或者扮演一个角色，我尽力做好“，她说。■
（文/《环球企业家》□ 王亦丁｜文 出自：2004年7月 总第100期）
汽车业的德国舵手
这个20年前就开始拓荒中国汽车市场的德国人正在努力实现大众汽车在华的第二春
大众汽车（中国）投资有限公司董事长
魏智博
一张动感力极强的锲型“前脸”，一双穿透力极强的大眼睛，每隔3到4周，这张面孔的主人——大众汽车集团中国业务总负责人魏智博博士（Folker Werssgerber）就会出现在中国一趟。
作为大众汽车集团董事、常务副总裁的魏智博并非是中国业务的新手。从1993年10月起，他已经是一汽-大众和上海大众的董事。现在，他被提升为南北大众的副董事长，同时也是大众汽车（中国）投资有限公司董事长。
魏智博在中国的历史自上海大众1984年筹建就已经开始了。他当时是大众汽车集团规划部负责人，上海大众评价他“不分白天黑夜地工作在生产第一线，为上海大众的初期规划提供了宝贵的决定性建议，有力地推动了项目的进展”。此后，他又亲自选定了富有生产管理经验的保尔先生担任上海大众的第一任技术执行经理，“为上海大众以后的滚动发展奠定了规划和生产上的基础”。
1989年1月， 魏智博调任大众汽车公司沃尔夫斯堡总厂厂长，远离了大众汽车的中国业务，直到1993年3月，他被任命为负责生产和物流业务的大众汽车品牌候补董事。此后的十多年来，他参与了大众汽车在中国所有重要项目的决策与实施过程。为此，他先后被上海和长春两地政府授予“荣誉市民”的称号，1999年，他甚至获得了中国政府颁发给外国专家的最高荣誉——“友谊奖”。
魏智博的最大贡献在于他推动合资企业产品的本地化和自主开发能力的提高。比如2002年4月上海大众全球同步推出的紧凑型轿车POLO，少有人知道最初大众总部只同意上海大众引进适合中方生产技术的1994年版本的第三代波罗（POLO），理由是上海大众技术力量不够，无法在国内同步更新以跟上德国大众的步伐。 魏智博亲自倡导了选送40名上海大众技术人员到德国大众参与为期3年的新产品全过程开发培训。从学习内容到生活安排他都过问，并定期召集各部门开会，对这批技术人员的受训情况进行跟踪。
与此同时，他利用他的影响力促使董事会批准了扩建上海大众技术开发中心及试车场的议案，并亲自拟订了这两个项目的实施方案，以保证它们处于当今世界汽车开发的先进水平，如今这两个项目已经在2003年初建成。“这是大众在中国未来发展的关键，”他说。
1941年3月生于德国萨克森州克姆尼茨市的魏智博，1961年作为电工进入大众汽车工作，2001年出任大众汽车集团董事副总裁。2002年以来，每次在中国出差，如同仪式一般，他总要大众品牌最新诞生最受争议的顶级豪华汽车辉腾接送。他说：“我深信，辉腾这种高精尖的轿车属于中国。”
一年之前，魏智博接替大众原亚太区董事长比希霍夫博士主管中国业务，此时大众在中国的成长已经放缓。他告诉《环球企业家》，这是南北大众产能有限的结果。2003年7月，大众宣布未来5年在中国投资60亿欧元（按当时对人民币的汇率大约是600亿元人民币），一汽大众二厂的扩建工作立即展开。
但是魏智博还有更多的大手笔。今年5月，大众宣布重新调整集团在中国的业务结构，大众汽车集团中国（VolkswagenGroup China）作为统一管理中国业务的一级组织机构取代原亚太区，直接向大众汽车集团全球董事会负责，承担更多的管理职责，行使地区总部职能。大众汽车集团中国组建了全新的领导机构－执行管理委员会，原大众汽车集团亚太总裁雷思能博士出任中国总裁一职，直接向魏智博汇报。未来，南北大众的零部件采购将统一由其中的一位副总裁负责。
为了遏制美国通用咄咄逼人的气势，北京车展刚刚结束，大众汽车正一改以往保守的价格策略，南北大众宣布全线产品大幅度降价，此前，魏智博刚刚对外界表示为了保持大众汽车的“高转售价值”，不会在价格上有太多的举措。虚虚实实之间，魏智博已经为大众汽车在中国的第二次勃兴作了最好的铺垫。而车展期间最终击败韩国现代汽车获得2008年北京奥运会的独家汽车合作伙伴以及大力推出“中国路大众心”的品牌形象宣传新策略使魏智博对未来更加充满信心。
“我经历了中国20年来发生的翻天覆地的变化！没有一个国家能够跟你们相比，我负责大众全球54个工厂的管理工作，我有资格做这个比较。”他说。■
大众六十亿投资如何花
GE：2003年大众汽车在中国共销售了69.7万辆轿车，仍以30.8%的市场份额坐上了中国汽车市场的头把交椅。有报道说，大众汽车的中国业务占整个集团利润的80%，是否如此？
魏智博：2003年我们大众汽车方面在中国的合资企业中获得的利润为5亿欧元，增长幅度远远超过大众在其他市场的水平，但是中国市场的赢利占大众整体赢利份额的20%而不是80%。
GE：今年头5个月，大众中国的销售额仅增长了3%，而整个中国市场与去年同期相比增长了42%。你认为主要原因是什么？
魏智博：是产能问题阻碍了大众在中国市场的增长。为解决产能问题，我们决定马上扩产，新产品将在新厂建成后投放。我预计今年中国汽车市场的增长率是18%，大众在中国的增长率也将会是18%。
GE：从2003年到2008年，大众在中国的投资根据最初的预算是60亿欧元，这些钱是如何分配使用？
魏智博：按提出时的汇率，用于新产品开发大约是38亿欧元，用于扩大产能大约12亿欧元，而用于基础设施建设大约是10亿欧元。■
（文/《环球企业家》□ 贾可｜文 出自：2004年7月 总第100期）
跨国公司本地化先行者
他提出的“本土化”发展战略，不但是摩托罗拉大获成功的法宝，也为跨国公司实现和中国的双赢发展提供了一个杰出样板
前摩托罗拉高级副总裁兼中国区总裁
赖炳荣
在许多摩托罗拉老员工看来，赖炳荣是一个具有英雄主义色彩的“政治家+外交官”。在他执掌帅印的8年里，摩托罗拉（中国）电子有限公司开创了一个辉煌的王朝。
1994年，50岁的赖炳荣出任摩托罗拉（中国）总裁没多久，就提出了摩托罗拉在中国的四大发展战略，即“投资与技术转让、管理本土化、配套产品国产化、合资企业与合作项目”。四大发展战略的核心是“本土化”。赖炳荣说，“摩托罗拉的产品就是本土化的标志”。在赖氏的推动下，摩托罗拉一直争取做一家地地道道的中国公司，以“前瞻性，战略性”的眼光来决定在华投资步骤。
赖炳荣在8年任期内，成功游说摩托罗拉总部不断向中国追加投资和项目。尤其在2000年8月，摩托罗拉总公司做出了在华增加160亿元人民币投资的决定，用以生产半导体芯片和高科技通信产品。这次投资使摩托罗拉在华投资总额达280亿元人民币，一举超过上海大众成为中国最大的外商投资企业。
这种做法得到了中国政府高层的激赏。摩托罗拉高层也成为最受政府部门欢迎的座上宾。摩托罗拉被认为具有一种“特殊地位”。在赖炳荣治下，摩托罗拉（中国）在寻呼机、手机、电信设备，都获得了数一数二的市场地位。
赖炳荣还急政府之所急，首创性的提出“与国企结盟”。他在一次演讲中宣布：摩托罗拉要结盟国企打败其他对手。摩托罗拉把几百家企业发展成为供应商，帮助他们提高技术和管理。
赖炳荣1944年出生在马来西亚一个华人家庭，1968年毕业于台湾大学电子工程系，曾在英特尔等几家跨国公司担任要职。在摩托罗拉前任首席执行官老高尔文先生的再三邀请下，赖炳荣1994年8月加盟摩托罗拉公司，担任摩托罗拉高级副总裁兼中国区总裁。
赖炳荣说，从英特尔公司到摩托罗拉并不是一次跳槽，只是想来中国做些事情，“是我人生的又一次创业”。赖炳荣以一句话概括摩托罗拉在中国的成功秘诀：了解中国文化，尊重中国国情，不能自以为是。
在他和继任者陈永正、时大琨的苦心经营下，中国成为摩托罗拉最稳固的海外市场。2003年摩托罗拉中国公司的销售额达到46.7亿美元，中国的收入占全球收入的10％，天津的工厂完成了摩托罗拉在全球制造的30％。自1995年起到现在，该公司已经在中国拥有了19家研发中心及1600多名研发工程师。2004年一季度，中国市场的销售额比去年增长了36％。最近，摩托罗拉更在北京推出了首个3G卓越应用中心，以支持运营商对新数据业务的需求。■
（文/《环球企业家》□ 袁宏明|文 出自：2004年7月 总第100期）
医药界的“THE ONE”
他主演过不止一场拯救大戏，他极大拓展了中国医药业营销的广度和深度
前中美史克总经理
杨伟强
杨伟强是一个永不停歇的人。2003年，这个中学毕业后就进入医药行业、干了40年的香港人从中美史克光荣退休，又计划在中国开一家咨询公司。
在中国医药界，提到杨伟强这个名字，人们都会显露出尊敬的神色。1990年他被强生公司派到西安担任其合资子公司——1985年投资成立的西安杨森的市场和销售副总裁时，这一天恰好是愚人节。他来之前投资方告诉他：如果连他也救不了销售一片低迷的西安杨森，那么结果只有一个：公司倒闭。
事实证明，杨伟强是一个出色的拯救者。如果没有他，也许就没有后来西安杨森在国内医药界的影响力及地位。在全国的6000多家医药企业里，西安杨森不仅医药销售收入近10年来一直名列前茅，而且被称作中国医药界的“黄埔军校”。
他的下属都是从医院里出来的医生、药剂师或者没有任何经验的大学毕业生，大部分人连英语都讲不好。面对此种情况，杨伟强不得不从“教书先生”做起，手把手地培训他的下属。10多年以后，经过他培训的这批人大部分都成了中国医药企业的总监级人物，“教书先生”杨伟强桃李满天下。
经过周密的市场调查和研究，杨伟强作出一个大胆决定：将公司的几乎全部财力，集中在推广一种药品上。杨伟强将他所有筹码的80%——800万元人民币用于这次豪赌，并将赌注押在一种叫做“息斯敏”的抗过敏药上。杨伟强找到当时国内知名的广告公司中广联为息斯敏拍摄电视广告，并选择中央电视台作为发布媒体。杨认为中央电视台是使医生和消费者直接了解杨森产品的最快捷途径。“西安杨森也许是中国最早利用电视广告卖药的企业。”杨伟强对本刊记者说。
800万的广告宣传费用——尤其是央视的广告——带来的效果是爆炸性的，甚至令杨本人也吃惊不已。到1990年底，仅仅过了4个月，杨森销售额由4000万上升到1.6亿。1991年，销售额达到2.8亿。这次豪赌，不仅彻底扭转了杨森的命运，也令杨伟强在内地医药市场一战成名。
离开西安杨森后杨伟强又在强生、香港威康、施贵宝等几个公司之间辗转，1997年底，他就任总部设在天津的中美史克的总经理。在中美史克，2000年11月国家药监局对含PPA成分药品的一纸禁令，使感冒药老大中美史克的“康泰克”成为最大的受冲击者。禁令来得突然，康泰克近6亿元的年销售额一夜之间化为乌有。
在听到禁止PPA新闻的12个小时内，杨伟强启动了公司的危机领导小组。在这场危机中，杨伟强很好地处理了与媒体进行沟通解释的工作，并积极地与政府管理部门沟通，这使得新康泰克上市获得了政府部门的快速审批，同时，杨也与英国总部保持24小时的沟通，使总部很好地理解中国这边发生的情况，也在最快期限内拿出了新配方。
最关键的是，杨伟强成功地保持住了公司内部的士气。PPA事件发生后，杨伟强向员工承诺，不会因为此事裁掉一名员工。仅仅过了292天后，一种叫做“新康泰克”的药品发布上市，又过了16个月，新康泰克的销售收入达4亿多元人民币，重新夺回了感冒药老大的地位。■
（文/《环球企业家》□ 尚曹｜文 出自：2004年7月 总第100期）
职业经理人的“黄埔”校长
惠普给中国带来的不仅仅是产品，还有一整套培养职业经理人的方法和体系
中国惠普公司总裁
孙振耀
如果不是知道他1982年加入HP台湾公司，如果不是知道他担任着HP中国区总裁，身材挺拔、面庞俊朗的孙振耀看起来就像一个具有丰富经验、稳健的上校飞行员。
他的最大爱好就是飞行。他说，飞机是人类发明的东西中最平衡的一种。在他的家中，专门请人为他安装了仿真的飞机驾驶舱。这个看似奢侈的爱好，并非出于对蓝天的向往，而是当他面对着驾驶舱内无数运转的仪表和闪烁的信号灯，要快速地分析、综合种种变化的因素，在模棱两可或信息量不足的基础上，快速做出判断。这种畅快淋漓的操纵感使他对飞行情有独钟。
他更像一个性格稳健、经验丰富的机长。对于飞行来说，人是会犯错误的，带有情绪性的或功利心的权衡会干扰甚至左右人的决策。“外面的发动机噪音很吵，但我心里面很宁静，你就不会每天被压力所困扰。”他说。另外机长的任务就是虚怀若谷，让机组成员齐心协力，才能保证飞机完美飞行，而不是一个独角戏。
他率领下的中国惠普就像一个和谐的机组，相互配合、恪尽职守，成长为中国的IT巨人的，完美地完成了HP和康柏的合并。
1982年，孙振耀大学毕业后，以普通工程师的身份进入HP台湾公司，从业务代表做起，经过分公司经理的职位，1990年成为了HP台湾公司计算机业务的负责人。1991年，他来到内地出任中国惠普计算机系统事业部总经理。之后，由于突出的业绩大幅度增长及与国内客户的合作不断深入，1995年他被晋升为中国惠普副总裁，2000年，担任HP中国区总裁，2002年被任命为HP全球副总裁。
22年来，HP是他唯一的工作经验，但是这并不妨碍他成为国内素质最佳的经理人之一。出色的业绩只是他感到光荣的一部分。他更自豪的是成为惠普之道（HP Way）的布道者。2001年，他领导中国惠普成立了惠普商学院，次年成立了惠普IT管理学院。技术与服务集团总经理纪治兴先生和支持服务事业部总经理杨晓樱女士分别担任两个学院的院长。
HP被称为“中国职业经理人的黄埔军校”。杜家滨、李汉生等等知名的经理人都是曾经在HP经历过职业培养，孙振耀和同事们办校的初衷是通过分享HP公司多年积累的管理实践与管理精髓，帮助HP在华重要客户的高层管理者提升管理水平。杨晓樱院长介绍，振耀之所以决心创建商学院，是因为HP认为中国商业国际化很重要的一点就是与国外的先进技术与管理理念进行频繁、快速的沟通与交流，所以今年惠普商学院还与国际知名管理学府斯坦福大学合作，专门为中国企业IT管理者设计了《Accelerating Technology Leadership加速发展技术领导力》高级研修课程。这些课程都融合了HP在企业IT战略规划与管理的实践经验。惠普商学院的讲师全部是中国惠普公司的高层经理，“实战派”特色显露无疑。现在，成立仅仅3年的惠普商学院和2年的惠普IT管理学院已经培养了超过8000名中国的职业经理人和IT管理者。
孙振耀也是惠普商学院的“授权讲师”，他的课是所有学员上的第一课，是讲授HP企业文化的建设。同事们开玩笑地说，每届学员学习效果好不好，要看是不是在第一节课就被振耀的讲授所征服。他被尊敬的称呼为“职业经理人的黄埔校长”。他认为这是一种荣誉，因为这种荣誉的背后是惠普精神。
孙振耀喜爱讲企业文化。他说文化是虚的，但是他用行动让大家理解和感受到它的存在。他喜欢员工们直呼他为“振耀”而不是孙总。HP的员工都知道，振耀的办公室是开放式的，任何员工都可以随时找他谈话，或者给他写信沟通，而他对自己的要求是要能够叫出200名以上员工的姓名并定期与大家进行Tea Talk，以促进沟通。■
企业商学院
美国斯坦福大学的教授正在给参加惠普商学院“加速IT领导力”课程的学员上课
跨国公司的经验证明，建立企业商学院是迅速提升企业市场应变能力，取得持久竞争优势的最佳选择。摩托罗拉大学在全球设有14个分校，每年的教育经费在1.2亿美元以上。目前，美国已有1600余家公司大学。据测算，摩托罗拉管理培训的投入产出比为1:30。据美国《财富》杂志调查，入选“2001年世界100强”的企业中，有97家成立了企业商学院，有53家提供内部大学课程。
很多跨国公司在中国市场站稳脚跟后，纷纷建立了自己的企业商学院。一方面培养本地员工，同时也作为给客户提供增值服务的重要手段。通用电器商学院、摩托罗拉大学、爱立信大学等凭借着其实战教学特色在业内已颇有名气。而中国惠普旗下的惠普商学院已经为惠普的企业客户、学员将近5000人提供了全面的工商管理培训服务；惠普IT管理学院已经为全国知名企业近3000名IT管理者提供了专业的企业IT组织管理培训服务，基于出色的表现，2003年，惠普商学院被评为“年度实战特色教学用户推荐奖”；惠普IT管理学院则荣膺“年度中国IT经理培训成就奖”殊荣。
（文/《环球企业家》□ 鲁娜| 文 出自：2004年7月 总第100期）
在华营业额最大的跨国公司掌门人
他成功改变了公司在华的公众形象，他主导的“一个飞利浦”计划更成为国内企业学习“矩阵管理”的最佳样板
飞利浦电子中国集团总裁
张钥
2002年之前，张钥是销售高手，2002年之后，他变成了管理强人。
尽管飞利浦集团在1985年就进入中国市场，但是事业部各自为政的局面一度让很多人搞不清飞利浦到底有哪些产品，在1997年飞利浦小家电全国经销商大会上，一位参会者听完飞利浦公司全面的介绍后，大吃一惊，“我怎么从来不知道飞利浦还做医疗系统呢。”
更糟的是，1998到2000年连续发生的“彩电事件”、“节能灯事件”以及“DVD事件”，让外界以为飞利浦是反倾销的幕后主使，并且断定飞利浦一面在赚中国人的钱，一面在打压中国民族工业。当时各个事业部的负责人都试图去外经贸部、信息产业部等说明情况，但是都被拒之门外。
2001年元月1日到任的张钥决心改变这个局面，这个头发斑白，说话语速很快的台湾人在飞利浦有22年的工作经验，历任飞利浦台湾公司的显示组件销售经理、电子元件及半导体部门总经理、显示器ICC (国际营运中心)总经理、亚太区电子组件显像组件总经理、亚太区电子组件部总裁等职务，是一个不折不扣的销售高手。
但是他履新后，迅速改变了自己的角色。张钥提出了“一个飞利浦”的概念，把小家电、照明、消费电子、半导体、医疗系统五个事业部门中的人力资源、财务等统一到一个共同服务中心，同时又保持总部对他们的垂直管理，在品牌的开发、人才的优化、无形资产的维护、政府关系、媒体关系等方面则以公司整体形象出面，荷兰总部很快批准了他的计划。
张钥的动作神速。仅仅几个月后，公司就以整体形象示人，在上海和北京等地的户外广告中，消费者能清楚的看到“PHILIPS”在最醒目的位置。
在重大项目上，飞利浦开始统一行动，在接下大单后，再协调各个事业部共同完成。也就是在这一年，公司在中国的营业额达到了67亿美元，成为位居美国之后的第二大市场。一年后，中国外商投资企业协会为飞利浦颁发了“双高企业特殊贡献奖”，表彰其在华营业额和出口创汇额都在全国外商投资企业中排名第一。
张钥更大的功劳在于改善了公司和政府的关系。张钥到任后，开始以飞利浦统一对外身份继续去跑商务部等部委，但是效果甚微。一个偶然的机会，他找到了中国改革开放论坛理事长郑必坚，后者本来打算只和张钥谈半个小时的，结果谈了两个小时，给了张钥应该多从政府角度考虑问题，而且不要各个部门单独行动的建议，同时也答应帮张钥去联系一个重量级的官员。此时张钥终于找到了突破口。
其后，张钥趁热打铁，2003年9月，公司全球总裁兼CEO柯慈雷访华，得到了温家宝总理的接见。这在此前几乎是不可能的任务，因为此前好几位事业部总裁来华想拜会部级领导，都被拒绝。2003年11月，飞利浦的全球董事会首次在中国召开，因为中国业务表现良好，公司制定了四年内在华营业额要达到120亿美元、超过美国成为飞利浦最大的市场的目标。
而张钥“一个飞利浦”的计划也引起了不少国内企业的注意。2003年，中欧商学院在为案例库寻找实施“矩阵管理”最佳的案例时，在对比几家跨国公司后，选择了飞利浦，理由是“能最快的见到成效”，而在中欧学习的一些企业家，已经通过各种渠道向飞利浦表示，希望能得到张钥的亲自指点。
在公司内部员工看来，虽然飞利浦在这两年有很大变化，张钥个人却和以前没有两样，爱和员工开玩笑，没有总裁架子，而且重视家庭生活。他也自称在工作之余逗逗家里的宠物狗是最大的放松。■
只有一个飞利浦
GE：飞利浦在2002年是在华营业额最大的跨国公司，经营效益如何？
张钥：其他公司的利润是什么样的我不晓得，但是以飞利浦在中国的利润来看，我们各个事业部的销售业务，大部分都是获利的，而且一些产品获利的标准已经远远高于我们在全球的标准。我们的整体目标，就是2007年营业额能翻两番，同时成为一个负责任的公司。
GE：矩阵式的管理第一次在飞利浦中国实施，有哪些棘手的地方？
张钥：比如我们最初成立了一个“高销量的电子产品协调委员会”，但是这个提议，基本上没有被接受，因为事业部的人认为如果一些产品回到这个平台上来的话，可能影响销量；所以后来我们谈来谈去才决定，可能对中国有直接和间接敏感的问题，才拿出来协调。起初这个协调组织叫“china adviser group”（中国顾问委员会），里面有各部门产品的负责人、以及飞利浦在各国的分支机构，是去年8月份成立的。但是我们又把这个提案交给总部后，总部觉得级别不够高，于是又成立了“china strategy group”（中国策略委员会），我们的全球总裁是主席，所有的产品部门一把手都是成员。
执行的瓶颈当然也有，比如要执行一个人才的策略，一定会想办法让所有人才在同一个平台上，跨部门之间调动，但是对产品部门来件，他们会想“我的好人被挖出去了，明天还不还给我”，当时很抵触了。不过经过几次后，现在情况比较好了。
GE：您如何评价自己在飞利浦中国这两年来的工作？
张钥：第一，我把飞利浦和中国政府关系提升到策略面；第二我让董事会对中国后面五年的发展计划产生了认同。第三，倡导了飞利浦的产品，而且增加了品牌的附加值。第四，建立了广泛的沟通渠道，比如以前我们拿了“双高”，甚至内部很多员工都不知道，现在我们积极和媒体沟通，内部我也向每个员工都发email，让他们知道飞利浦现在在做什么事情。■
（文/《环球企业家》□ 项文| 文 出自：2004年7月 总第100期）
能源业的战略投资家
深谙双赢之道的BP，知道如何在高度垄断的市场里培育成功之苗
BP石油中国总裁
德开瑞
CCTV《对话》节目的录制现场，中石化总裁王基铭正在阔论中石化赞助F1的品牌战略，一个老外坐在观众席的第一排，他带着同声传译的耳麦，时而点头称是，时而会心一笑。这位唯一被邀请的外籍嘉宾正是BP中国总裁德开瑞（gary william dirks）。半年前，受中石化推荐，德开瑞获得了中国政府友谊奖，这是专门对为中国经济做出特殊贡献的专家学者而设立的奖项，德开瑞是为数不多获此奖项的跨国公司总裁。
“这可能更多地反映了BP与中石化的合作关系及BP在中国市场的经营状况”，德开瑞说。在他执掌BP中国的9年间，BP以超过40亿美元的投资成为中国石化行业最大的外商投资者，并且开创了BP在中国市场的全新格局——对中国石油行业产业链全领域投资的唯一一家跨国公司。投资27亿美元的上海赛科石化目前是中国最大的外商投资项目之一，而BP在重庆的扬子江乙酰化工公司也是中西部最大的中外合资企业。凭借BP和嘉实多两个品牌，BP在中国的润滑油市场份额占8％。此外，BP占有中国航油销售总量20％的市场份额，并拥有在广东和浙江分别建设500个合资加油站的权益。在未来的3至5年内，BP还将每年增加对中国的投资5亿美元。
“我们的优势在于精心选择合作项目、精心选择合作伙伴、善于与合作伙伴进行沟通”，德开瑞说。德开瑞希望“在知己知彼的情况下，把中国的每桩生意做好”。BP与中石化共同投资2亿美元建立的重庆扬子江乙酰化工公司，此项目从投产的第一年就开始赢利，此后合作双方决定扩建；而在合资公司的管理上，BP的策略是“千万别想控制合资企业”，在扬子江项目中，合资公司的总经理、财务经理和负责生产、储运的人员是由中石化派出，而公司的副总经理、市场销售主管及财务总监由BP派出,这种模式被BP的其它合资项目广泛采用。
大学毕业时，德开瑞曾经梦想成为一名数学家，严谨的思维方式让他能够精心考量BP的重大投资并做出决策。2000年，BP在最后时刻退出西气东输的项目投标，“现在看来这个决定是正确的”，德开瑞说，3年后，BP的竞争对手壳牌抱怨西气东输无法保证收益率；2004年，BP相继抛售了作为战略投资者持有的中石油和中石化的股票，这次成功的“套现”被理解为商业投机，但是，“BP对中石化的投资非常成功，现在是出售股份的合适时机”，德开瑞解释道。
今年53岁的德开瑞的职业生涯一直与BP及其前身公司联系在一起。1995年底，德开瑞和他的中国太太王黎明来到北京，他们相识于亚利桑那州立大学，王是化学硕士。
“BP是一个有责任感的公司，这是我喜欢为BP工作的原因”，德开瑞说。■
中国市场的能源饥渴
汽油越来越贵，城市拉闸限电，中国能源需求正在急速增长。最新的资料表明，中国石油需求增长将占今明两年世界石油需求增长的三分之一，预计2004年，中国将取代日本成为仅次于美国的第二大石油消费国。
国际能源署前署长罗勃特·普瑞多的观点认为：中国不断增长的能源需求给世界带来的机会比威胁要大得多。中国日益增长的能源需求正好给生产国与消费国之间的对话提供了更好的机会和更广阔的空间。消费国对此不要担心，因为需求会变成有效的动力，投资者可以在适当的时候释放投资，把资源开发出来以满足市场需要。■
（文/《环球企业家》□ 王一丁｜文 出自：2004年7月 总第100期）
行政垄断“破冰者”
他证明了市场能力可以打败垄断保护
中外运敦豪董事总经理
谢耀侬
尽管新加坡人谢耀侬的普通话至今还不够流利，但是这并不妨碍他把中外运敦豪（DHL）带到中国国际快递市场第一的位置——去年公司在该市场的份额在40％左右。更为可怕的是，在两个月前，公司获得政府部门的批准，成为第一家在中国开展国内快递业务的跨国公司，在不少业内人士看来，这将导致国内快递市场发生质的变化。
作为DHL中国业务的负责人，这家势头最为凶猛的公司在谢耀侬手中达到了每年35％到45％的增长速度，除了市场本身的潜力外，更重要的是，谢能够借力出招——依靠中外运这家国内运输网络最健全的大型国企完成在中国排兵布阵。2003年4月，完成在香港上市后的中外运董事长张斌在接受《环球企业家》的专访时，曾评价DHL及谢耀侬是迄今为止最出色的合作伙伴，其时，DHL也因为购买了中外运5％的股份而成为战略投资者。
最早进入中国市场的DHL已在中国建立了最大的快递服务网络，眼下，它在亚太区的投资占其全球投资的近1／3，而对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。它还投资1亿美元在香港建设新亚太超级转运中心，足有60个网球场大，每小时处理2万吨快件。谢的目标是：“在两年内，将在中国每一个城市建立一个配送点”。
当然谢耀侬最重要的工作是敦促政府开放市场。他不得不和UPS、Fedex这些国际上的竞争对手结成紧密的利益同盟。在2002年持续近一年的“快递与邮政”之争中，快递跨国公司因为有关部门不合理的规定而丧失了大量的市场份额，此时谢耀侬积极联合FedEx、UPS和TNT向有关部门“上书”。当时这四家跨国快递巨头的代言人，中国国际货代协会秘书长李力谋曾表示，DHL是联盟的主要力量，而西方财经媒体对此的最终评价是，“跨国公司加快了中国在快递市场上的开放程度”。■
（文/《环球企业家》□ 项文|文 出自：2004年7月 总第100期）
中国快餐之父
他领导的肯德基已经成为中国人生活的一部分
百胜餐饮集团大中国区总裁
苏敬轼
2004年1月，笑眯眯的山德士上校又在北京市朝阳区樱花园东街“圈”了一块地，肯德基在中国的第1000家餐厅就此宣告开业。此时，肯德基的足迹已经遍布除西藏以外所有省份的230个大中小城市，每天有近300万中国消费者光顾肯德基。
含蓄的微笑始终挂在百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼的脸上，17年的时光荏苒，肯德基已成为中国发展最快、规模最大的快餐“双冠王”。而当这位有着美国宾州大学化学工程和沃顿商学院MBA教育背景的台湾人第一次来到内地时，中国只有4家肯德基餐厅。
在他的带领下，肯德基在中国产生的利润，占到其在美国以外国家的三分之一。2003年，肯德基在内地更是实现了20%的增长，营业额超过10亿美金。
而更能凸显苏敬轼能力的则是，在肯德基全球市场，他是唯一能够率领团队战胜其老对手麦当劳的那个人——截止到2004年年初，肯德基内地的开店量已经超过麦当劳近一倍。
苏制定了“立足中国、融入生活”的战略。他首先打开了肯德基特许经营的禁闭，通过合作加盟让肯德基在内地市场遍地开花——自1987年首次进入中国，肯德基在中国完成的第一个100家店，用了整整9年的时间，但是在2003年一年间，它就开了231家店。
这个台湾人还实施了供应源的本地化策略。在过去的几年中，他已经促使了17个原来依靠进口的产品实行本地采购。与此同时，苏敬轼加强了对中国本土消费者口味的研究。仅2003年一年，肯德基就推出了20多款“中国特色”的长短线产品。
“从一开始，我就知道这是一项让我终其一生的事业，也是很多同仁终其一生的事业。”苏敬轼说。”■
（文/《环球企业家》□ 许鸣|文 出自：2004年7月 总第100期）
ERP布道士
他不但使SAP在中国赢利的时间整整提前了三年，而且让中国企业更早进入了信息化时代
SAP大中国区总裁
西曼
有一个老笑话：两家外国皮鞋厂，各派了一名推销员到太平洋上某个岛屿去开辟市场。两个推销员到达后的第二天，都给自己的老板发了一份电报。一封电报是：“这座岛上没有人穿鞋子，我明天搭第一班飞机回去。”另一份写着：“好极了，我将驻在此地，这个岛上没有一个人穿鞋子，潜力巨大……”
1993年，全球最大的管理软件公司SAP对中国市场做了一份上千页的调查报告。结论非常清楚： SAP不可能像在美国那样，投入几百万美元，驻扎几个人，当年就能获利。在中国这个“没有人穿鞋”的市场，至少需要10年的投入，耗费上亿美元的金钱。
而最初5年的摸索甚至比报告预期的还要艰难。尽管SAP网罗了一批在德国留学、工作过的中国人，但有限的几个客户仍然是宝洁、柯达等跨国公司的合资企业。而几乎所有的中国公司似乎都认为，花上千万买套软件而不是厂房设备简直难以想象。
SAP急需找到一位能够在中国帮他们“卖鞋”的人。西曼（Klaus Zimmer）也许正是他们的最佳的选择。
这个结实硬朗的德国男人1982年硕士毕业于德国特里尔大学。他第一次来到中国是在1986年，那时他是西门子数据系统公司的国际销售经理。1989年，当许多外国公司撤离中国的时候，他却被任命为西门子利多富公司华东、华中地区总经理，并常驻大陆。
作为合作伙伴的IBM大中国区总裁周伟琨评价他是：一个在中国做生意的行家，非常熟悉这里独特的游戏规则。
1997年，西曼临危受命。他向德国总部提出了一个全新的计划：“灯塔”。事实上，正是这个计划的成功使中国企业第一次切身感受到了ERP的力量。
这个计划的核心是把SAP中国的营销重心转移到中国国内的优秀企业，通过在各个行业中选择一两个“灯塔客户”，让他们优惠使用SAP的软件，而且要帮助他们证明，用SAP的软件，其业绩确实得到了增长，生意获得了发展。这些尝到甜头的先行者就会向同行传达他们的经验和感受。这样的话，SAP的产品就能在更大范围内赢得口碑和市场。
而西曼必须说服总部保持耐心，“这个计划不是短期之内就能奏效的。需要三年的时间。”
第一个“灯塔客户”是联想。每天都和跨国IT巨头打交道的柳传志比他的同代人更早意识到ERP迟早将成为企业竞争的重要一环。这个单子据称价值800万美元，SAP的咨询顾问和联想员工一道工作了整整18个月。西曼坦承：“我们给联想提供了非常优惠的价格。在整个上线过程中，提供了很多支持。在这个项目上我们没有挣任何钱。”ERP上线成功后，联想对外宣布1年可以省出6个亿的成本，库存周期从3个月下降到22天。
西曼那一口磕巴的中国话和丰富生动的表情为他赢得了不少中国人的友谊。他的一位首席执行官朋友在7年中换了三个不同行业的公司，也买了三次SAP的软件。西曼深谙国内企业老总的心理：“我跟他们说，管理软件不是一个成本，而是一个投资，成本很快就花出去了，投资一定会有回报”；“ERP软件带来的不仅是技术，同时还有国外顶尖企业管理思想和经验的集成。”当然，他还有一个很有杀伤力的佐证，全球500强企业中有80％采用了SAP的管理软件。
西曼至今仍对他的老客户乐百氏饮料老板何伯权的一番话记忆犹新。有记者问何为什么要花这么多钱买SAP的软件，能带来多少利润，何的回答是：“作为父母来讲，都有责任为自己的子女提供最好的条件，最好的教育。我的企业就好像我的子女，我不管它以后是否真的能带来很高的投资回报，我一定要给他选择一个最好的管理软件，这是我应尽的职责。”
变化比西曼预料的来的更快。2000年，SAP中国第一次实现了赢利。2002年，SAP中国的收入增长100％，利润增长了500％，2003年，SAP中国收入再次增长93％，2004年第一季度的收入增长又是一个103％。并牢牢控制着国内企业管理软件市场1/3的市场份额。
他的新目标是让SAP中国在2008年成为亚太地区第一，成为和SAP日本同样大的市场。为了这个目标，他需要更多的总部资源和更大力度的投资。
在他的成功游说下，SAP全球董事会的所有成员都先后拜访了中国。执行董事会主席兼首席执行官孔翰宁博士更是四度来华。对此，西曼相当得意，“我们花了很多年时间想说服他来中国一次。后来我采用一个外交手段，先疏通董事会一位对中国有好感的成员，让他出面来说服孔翰宁。孔翰宁第一次来只停留了一天，但那次以后，他保证他会经常过来。”
2003年底SAP正式成立了中国研究院，招募了250名软件工程师进行面向全球市场的研发工作。而SAP今年在大连设立的客户支持中心现已有人员约90名，为包括日本在内的亚洲客户提供支持服务。在西曼统帅的这600精兵中现在只有5名外国人。
现在，西曼多达900个的客户名单里几乎囊括了中国最大的数百家企业。2003年，西曼又缔造了一个新的“燎原计划”，目标直指中小企业市场。不满足的他，决心让SAP品牌像星巴克咖啡一样，让中国企业一看到它就想到最出色的管理软件。■
中国企业正在拥抱信息化
GE：您如何说服中国企业花几千万购买一个昂贵复杂的SAP管理软件？
西曼：中国最好的企业在学习跨国公司建立自己的商业模式。他们发现500强企业都在用SAP。我们有30年经验。30年来我们从各个行业汲取了最好的经验和最好的实践，我们的客户有两万多个，虽然我们很贵，但很安全，很快。所以我们给客户带来的是一个如何管理企业的思维方式的革新。2001年开始，国内的客户改变了认识，认为管理软件能够带来进行科学管理的思想和经验。SAP在这方面是绝对比其他公司要领先的。我们的客户不仅要买软件，而且要从中拿到这个行业全世界最佳的业务实践。
GE：SAP在中国市场的占有率是后四位竞争对手的总和，对此现状您是否感到满意？
西曼：虽然我们比我们所有的竞争对手都大，但毕竟还有接近70％的市场份额不是我们的。我们在全球企业管理软件市场的占有率是50％，而在中国是33％，所以我们反而在中国是处在一个不那么有优势的地位。
中国实际上是全球竞争压力最大的一个市场。比如手机，汽车，厂商都非常多，大家都在拼命降价。软件行业将来也可能会这样。我们要保证自己的市场份额不断扩大的唯一途径就是加大我们的投资力度。还有一点就是我们要树立一个成功的品牌。■
（文/《环球企业家》□ 申音|文 出自：2004年7月 总第100期）
中国企业第一“外脑”
这家以协助客户改善业绩为宗旨的咨询公司在中国极具盛名又颇受争议，欧高敦希望他们的全球化管理理念和客户的做法能够早日一致
麦肯锡大中华区董事长兼总裁
欧高敦
1993年，当欧高敦（Gordon Orr）和他的前同事、摩门教徒潘望博一起创建麦肯锡中国公司时，这位习惯于隐藏在客户身后的咨询顾问没想到自己日后会成为日后媒体追逐的焦点人物。
40出头的他毕业于哈佛大学商学院，拥有该学院工商管理硕士学位和“贝克学者”的荣誉称号。同时，他还获得牛津大学电子工程硕士学位。1986年欧高敦加入了全球最富盛名的咨询公司麦肯锡，自1999年起担任麦肯锡大中华区董事长兼总裁，同时也是麦肯锡公司全球董事会成员。
“从一开始，我们的愿望就是要在中国管理领域的质量和业绩方面创造实质性的不同。”他说。
麦肯锡率先把高层管理咨询理念引入了中国，给整个咨询业界带来了震动。他们以事实为依据、与客户组成联合项目小组的工作方法，让中国企业界第一次领教到咨询的专业化操作。
但是欧高敦迎接第一个中国国内企业客户，却是在进入中国一年后。“我们做了大量的工作以提升大家对麦肯锡、对麦肯锡所能创造的价值的认识和理解。同时，我们研究企业家的想法，研究那些愿意借助外部力量来提升业绩的企业家们可以进行哪些变革。”
十年后，麦肯锡在中国已经开展了500多个项目，其中70%以上是为本土客户提供服务。在麦肯锡的成绩簿上不断创造了这样的纪录：麦肯锡是第一个为中国领先的大型企业服务的高层管理咨询公司，第一个协助领先的大型中国企业进入国际资本市场。
欧高敦坦承，“我们希望和中国经济腾飞中的领先者和塑造者合作, 关键并不在于其目前的规模和利润，而是他们的志向，改革的愿望和成功的潜力。“
在他的领导下，麦肯锡中国已经建立了一支堪称豪华的咨询顾问队伍。培养出了像吴亦兵、张曦轲、高旭、徐浩洵这样的本土董事合伙人。“我们刚刚又提升了两位本土顾问为全球合伙人，其中一位是麦肯锡大中华地区第一位中国籍的女性合伙人”，欧高敦对此相当自豪。据欧先生透露，近期，麦肯锡中国将在欧洲建立一个办公室，专门为了让中国的咨询顾问在欧洲工作。2005年，麦肯锡还将在上海设立除美国之外的第二个麦肯锡全球知识研究机构。
不过，更多的本土客户还是希望麦肯锡更重视他们的独特性。广为人知的“实达事件”似乎成了麦肯锡“水土不服”的经典案例。这也许会让欧高敦有些挫折感。他声称，“最令人沮丧的莫过于你发现麦肯锡完全能帮助一些大型企业获得更大的发展但是企业的领导层却没有为改善业绩而合作的意愿。最后、可见的一些进步没有实现。”
他的同事说，欧高敦 “严谨”、“很讲条理”，但是一旦确定，“雷厉风行”。
麦肯锡的全球化“药方”
GE：此前，外界对麦肯锡的一些有争议案例进行了抨击，您如何看待这些微词？
欧：我们为客户解决的是复杂的、难度大的问题，客这些问题常常会给组织架构带来重大的改变，所以，一个公司里不是人人都愿意主动接受这种变革的。事实上一定会有人排斥。麦肯锡是独立的，我们以事实为基础进行工作，面对客户我们直言不讳。在公司变革实施中，我们会尽量争取更多人的支持。但是，不可能公司上下每个人都接受这种变革。
这一过程不是十全十美的，个别情况下，客户的想法发生了变化，并不象我们事先设想的那样，管理层并没有真正为变革做好准备，这时在双方的沟通中就会产生分歧。比如说，客户的目标是建设世界一流的企业，但事实上领导层在能力上并未做好准备，这就会使实际迈出的第一步的工作很难展开。
GE：作为中国企业家们的“外脑”，您认为他们现在最缺的是什么？
欧：这10年来，中国的企业家成功的关键因素之一是在市场环境中应变自如。尤其在中国这个最具活力的经济体中，他们的适应能力得到了充分的认可。展望未来，就我看来，中国的企业家面临的挑战主要有三个方面，中国的企业家应该在前进过程中不断应对这几个方面的挑战。
其一是调整组织架构。随着规模日益壮大，结构日趋复杂，企业需要采取更先进的组织架构、结构设计、流程、系统来维持现有的有效运营。
其二是国际经验。现在很多中国的企业家在寻求建立全球战略，然而他们大部分相对缺乏在海外工作或生活的经历。但是对那些想走向世界的企业来说，国际经验对他们是很有帮助的。在这方面，进入中国的跨国公司的发展可供借鉴。
其三，深化组织内部的职能，包括生产、营销、品牌建设等方面。由于跨国公司在这些领域做足功夫，中国企业需要实实在在地确立专业技能，与跨国公司展开同场竞技。
（文/《环球企业家》□ 任鸣|文 出自：2004年7月 总第100期）
把信带给全球总部的人
他帮助不止一家高科技公司找到了打开中国市场的钥匙
思科中国区总裁杜家滨
他喜欢别人叫他“家滨”，而不是“杜总”，因为这样感觉是“VIP（嘉宾）”。思科中国区总裁杜家滨，这位圆脸庞、大眼睛、大眼镜、体型矮胖的总裁先生经常幽默地这样说，叫“家滨”还是“杜总”是他区分新旧员工的标志。
作为思科全球副总裁、中国区总裁，杜家滨的身上有几分传奇色彩：毕业于台湾国立交通大学，进入台湾工业研究院，参与开发研制成功了台湾第一台ＰＣ机。在惠普10年后，他成为了微软中国第一任总裁，尽管拓荒有功，但由于和上面沟通不够而黯然离职。很快他成了思科的中国掌门人。
传说思科总裁兼CEO钱伯斯对他极其欣赏。在杜家滨当年还就职于微软中国的时候，钱伯斯便已决定将思科中国总裁的位置预留给了杜，以示对邀其加盟的诚意。不到3年，钱伯斯又将杜提升为思科系统公司的全球副总裁。
业绩代表了一切。1998年10月，杜家滨来到思科中国，公司只有90多人，他的感觉“不会再不好了”，因为已经坏到了头。1998年，思科中国公司的年营业额只有一亿美元，在思科全球不过50多名，而在他掌管之下的4年后，思科中国的业绩稳居第四名，预计几年后，将成为仅次于美国市场的第二位。
他具备“大使级的外交公关能力”。据说只要是在旧金山总部，杜家滨总是不停地敲门去与总部的部门和人沟通，对他们进行思想教育。他曾经对媒体举了令人吃惊的例子：“在我们公司的美国总部，几乎所有人都知道‘三个代表’的具体含义，他们甚至可以非常迅速而准确地把具体内容背诵出来。而且关于中共十六大会议的重要性我们都对总部进行灌输了。”
杜家滨把思科中国定义为既是一家美国公司，也是一家中国公司，所以必须让总部了解中国市场的文化与特点。在敏感的技术转让和知识产权问题上，杜家滨的这种“国民外交”取得了成效。思科本身没有工厂，所有产品都是由全球各地的合作伙伴工厂生产的。近4年来，杜家滨说服了很多伙伴工厂搬到中国或者中国来建厂。
尽管华为、中兴等中国企业对思科威胁越来越大，但是他很大度地表示非常高兴地看到很多中国的企业走向全球市场、国际化市场。无论跨国企业还是中国的企业，大家都将站在同一个国际化的舞台上共同发展。
有人曾经认为思科是一个教育公司而不是网络公司，可见他们在大学中的思科网络教育学院影响之大。这是杜家滨上任后的得意之作。从1998年到2004年5月，思科在中国各高校共设立了近200所思科网络技术学院，培养了2万多名毕业生，还有1万7千多名学生在校学习。
杜家滨保持着高强度的工作，一天大概工作12个小时，甚至14个小时是很正常的事情。他非常喜欢运动。甚至出差的时候，他的行李里和笔记本电脑一样重要的还有运动鞋、运动服和游泳镜。■
（文/《环球企业家》□ 鲁娜｜文 出自：2004年7月 总第100期）
逆风飞飏的女人
她是最早一批在跨国公司成长又最终“逃离”的本土经理人，她的自传宣告了外企白领这个阶层的正式亮相
前微软（中国）公司总经理
吴士宏
自从2002年淡出TCL之后，吴士宏的大名已在江湖上沉默了两年。
但吴士宏不是一个容易被遗忘的名字，不仅仅因为她拥有一个“生而自卑”到“个性飞”的传奇故事，在跨国公司推动中国社会转型的大背景下，吴士宏的身上更具有一种符号性意义，她集中地代表了一代外企本土经理人的成长、转型和困惑。
吴士宏没有任何高深背景，也未受过正规的高等教育，多年在歧视中感受地位的卑微。她曾在椿树医院做护士，获得自学英语大专文凭后，通过外企服务公司进入IBM公司，从沏茶倒水、打扫卫生的小角色做起，直至1997年出任IBM中国销售渠道总经理。1998年，吴士宏从IBM跳槽，出任微软（中国）公司总经理，1999年6月辞职。
吴士宏的故事如果发生在美国，就是令美国人狂热的“非凡的埃玛”——一个出身卑微的女人历尽千辛万苦成为商业巨子的传奇。《一个真正的女人——非凡的埃玛》仅平装本首印数就达140万册。而她的自传《逆风飞》一书的销量和影响还要更胜一筹。
坦率的讲，吴士宏执掌微软中国帅印的短暂一年里，她并没有足够的时间展现全部才能和实现抱负。吴认为自己没有足够的权力，她期望对公司在中国市场的全面策略和运营负责，但微软对她的要求其实只有销售业绩一项。这是日后不断被本土经理人和媒体谈起的跨国公司“天花板”。
离开微软后，她高调加盟TCL，也没有获得成功，两年后再次离开。可以说，吴士宏的愿望并未实现，她既没有“把优秀的外企做到中国来”，也没有“把优秀的中国企业做到国外去”。
但这并不妨碍吴士宏的影响力。吴的传奇经历、明星气质、以及野心勃勃、高调做事的风格，分明就是一个白领成长的榜样。透过吴士宏，跨国公司对本地化人才的培养有目共睹。吴曾经深有感触地说：“不是IBM，不可能有我吴士宏的今天”。因为IBM是一个注重员工发展、有完善的员工培训系统的大企业，她才有机会从一个“蓝领”一步步成长为成熟的职业经理人。事实上，她的成功也吸引了无数大学生投身外企而非传统的政府机关。
对业已“明星化”的吴士宏来说，唯一的遗憾是，她的鼎鼎大名和从业经历，正在被利用为炒作的筹码。尤其是“加盟奥克斯”传闻，沸沸扬扬之后，使吴士宏的声誉受损。■
（文/《环球企业家》□ 宏明｜文 出自：2004年7月 总第100期）
零售业杀手
他的公司每到一处，中国的零售企业都会惊呼“狼来了”，不过消费者却希望家乐福的动作更快一些
家乐福集团中国区总裁
施荣乐
法国人施荣乐（G.L.Shereau）看来还不太习惯暴露在中国媒体的聚光灯下。当我们给这位入选者拍照时，他对一连串的镁光略微感到不适应，摆着手对摄影师说了好几次“no flash”。公司内部的员工也承认他们的老板一直以来都不爱抛头露面，除了例行的新店开业之外，很少在公众场合出现。
但是公司的业绩却不是他低调所能掩盖的，自他1995年担任家乐福（Carrefour）中国区总裁以来，这家全球第二大零售商在中国的表现远远超过了跨国竞争对手沃尔玛，也给国内零售商们带来了不小的压力——按营业额计算，家乐福集团目前在中国的外商零售企业中排名第一，在中国全部零售企业中排名第三（根据中国商务部统计，家乐福2003年营业额达134.4亿元人民币），而根据目前一个月开办两家的速度，家乐福在中国超市的总数将在2004年年底前轻松超过50家。而采购方面，家乐福2002年在中国的商品采购额（特许定牌生产）为16亿美元，去年则达到了21.3亿美元（17.7亿欧元）。
当然，家乐福给中国零售业界的影响还远不止这么简单。当1995年，家乐福在中国的第一家店在北京国际展览中心附近开业时，国内还没有“大卖场”（Hypermarket）的概念，但是其后崛起的华联、联华以及物美，无一不从家乐福的这家店取经学习，而今日，“大卖场”已经成为国内超市业中最主要的业态。
施荣乐自然功不可没，据公司内部人员介绍，施荣乐除了负责开拓市场之外，还对政府关系、内部管理做统一协调，是家乐福在中国名副其实的“一把手”。
不过对这位“一把手”来说，家乐福能取得今天的成绩，也并非一帆风顺。他也曾和所有在华跨国公司总裁一样，经历了相当长一段时间对中国市场的适应期，尤其是曾被饱受诟病的政府关系。
在2000年11月和2001年8月，国务院曾连发两道禁令，对家乐福快速扩张的做法紧急叫停，因为政府方面担心，势头凶猛的家乐福会对国内零售业造成巨大的冲击，家乐福此时不得不放弃了开设十家店的计划；2002年，国务院又勒令家乐福进行全面整改，将其在华27家店35％的股权出让给中方企业。这段时间，家乐福在中国的发展停顿下来。
然而到了2003年，家乐福又神奇般地恢复了开店计划。在2004年1月，商务部正式通知施荣乐：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
施荣乐终于可以让家乐福从容加速，2004年5月，受北京市商委的邀请，生鲜冠军超市在北京城东南的居民区开业，此举也配合了北京市政府推进面向社区便民利民的工程，至此家乐福的三种业态已经全部登陆中国。
不过在这些业绩面前，这位头发已经斑白，能说英语和法语的老头显得十分谦虚，当记者希望他能对自己的工作做一个总结时，他笑着说，“这些事还是让我的秘书去做，她也只能给你一个大概的经历，毕竟我不太擅长自己评价自己”，说完就和助手匆匆赶往赴韩国的班机。■
（文/《环球企业家》□ 项文|文 出自：2004年7月 总第100期）
中国品牌之王
他给许多小胜即安的本土企业一个很好的教训，宝洁公司的强大在于它的学习能力和及时纠错的本领
宝洁（P&G）大中国区总裁
罗宏斐
你可能不知道他。但你不可能没有使用过他公司的产品。在中国的日化用品市场，宝洁是绝对的老大。事实上，它也是这个市场的开山鼻祖。
1988年8月18日，当这位世界日化巨头在中国广州投资设厂的时候，这片土地上的人们对日化用品几乎还没有什么概念；只经过短短的四个月，99％的广州消费者都听说了海飞丝这个专门“去头屑”洗发水。品牌管理、明星营销和铺天盖地的广告牌，宝洁的每个新招都让这个行业的土著们眼花缭乱。“这些都是宝洁的开创之举。”广州优识系统咨询公司CEO孔雷说。他曾是宝洁中国的元老之一。
刚开始，这家公司几乎未曾遇到敌手。它在成立后的第三年迅速赢利，且销售额以平均每年50%的速度增长。事实上，纳爱斯、舒蕾、奇强这些本土日化企业，无一不是在借鉴宝洁的经验中成长起来的。但“自1999年开始，在这些本土厂商的围攻蚕食下，宝洁的赢利状况一度恶化。”一位不愿具名的宝洁前员工说。这些厂商采取了低价和“农村包围城市”的策略。仅洗发水市场，宝洁的市场占有率从60%跌到40%。而据一位前宝洁品牌经理透露，公司产品线整体的销售额下降了20－30%。对于实行独立核算的宝洁中国来说，已经超过了其盈亏平衡线，出现亏损。
罗宏斐（laurent philippe）的任务就是扭转这一局面。自2001年起，法国人罗宏斐接任宝洁大中国区总裁。罗1977年加入宝洁公司，1996年任俄罗斯副总裁。2000年出任宝洁东欧副总裁。
他一到任，就采取了更加本土化的做法。首先，他将先前大中国区“广州、香港、台湾三足鼎立”的局面做了修改，确定了广州为大中华区总部。
其次，他决定和分销商重修旧好。1999年7月，为了向在中国迅速发展的“大卖场”业态靠拢，宝洁中国曾经执行了一项激进的“宝洁2005”分销计划。其结果就是失去了大部分的农村市场和分销商。现在，罗与他们握手言和。
与此同时，这位与前任中国区总裁相比也稍显冷峻的家伙，还下令让宝洁加入了与本土厂商的价格战。一位内部人士透露说，“‘价格是关键’是宝洁策略转换的起点，以前宝洁把主要精力放在创新产品、投放广告方面，但现在，则把更多的精力用在降低产品成本上。”
有统计说，2003年，宝洁的玉兰油平均降价20％，舒肤佳平均降价25％，激爽平均降价30％。而2003年底，更推出“9.9元飘柔”。
这位在公司内部有“成本杀手”之称的家伙说：“降价并非负面消息。由于价格限制，相当一部分消费者不能使用宝洁产品，降价是为了改变这种局面。”
他采取了与越来越多的中国包装材料供应商合作，来摊薄产品成本的办法，与此相对，他降低原材料的进口比例。
很明显，他成功了。２００３财年销售额增长达５０％，远远高于其全球产品的平均增速。在2004财年，中国已经成为宝洁全球的第六大市场。“到2020年,宝洁产品在中国的销售额突破350亿美元，赶上1998年全球销售总额。”罗说。■
宝洁中国究竟值多少钱？
今年5月12日，李嘉诚旗下的和记黄埔公司将其持有的宝洁- 和记有限公司的20％股份出售给宝洁公司，和黄因此获得137 亿港元（约18亿美元）的收益。而迄今为止，宝洁公司在中国的投资总额不超过5亿美元，年销售额约为20亿美元。
（文/《环球企业家》□ 李波| 文 出自：2004年7月 总第100期）
以外资身份接管国有银行的第一人
他的强硬手腕激起了一片愤怒和抵抗，但最终他还是撞开了中国银行业紧闭的大门
美国新桥投资总经理
单伟建
“不要叫我单总”，单伟建在电话中一再强调。身为新桥投资（Newbridge Capital）的董事总经理，他深谙低调的价值。即使接受记者采访，他也会事先表明立场：不谈他做的项目，不谈个人——几乎封堵住记者全部的好奇心。
但这无碍于单在过去两年间声名鹊起。2002年9月底，单伟建率领新桥团队入主深发展，成为首例外资收购中国上市商业银行，用《华尔街日报》的话说，“创造了历史”。虽然种种原因令新桥一度退出此项目，并被恒生银行入资兴业银行抢去了“首例外资入股中国商业银行”之名，但今年5月31日，深发展终于发布公告称，美国新桥投资集团拟受让由深发展四家国有股东持有的17.89％的股权，成为第一大股东。
这不禁让人想起1999年单作为首席谈判代表收购韩国第一银行时曾发出的感慨：“收购是一条异常漫长而曲折的道路，有太多无法预料的不确定因素，会影响谈判的进程和结果。”他用了近两年时间进入深发展——成为1949年以来接管一家中国商业银行的第一个国际投资及管理团队。
单伟建毕业于北京对外经济贸易大学，后赴美留学，获旧金山大学MBA、加州大学伯克利分校硕士与博士学位。之后，他就职于世界银行、Graham & James Law Firm等机构，宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授经历使单伟建在内地建立了广泛的关系。1993年，单出任JP摩根董事总经理。目前他在“新桥投资”负责大中华区业务，还担任中银香港的独立董事。
1999年底，单率领新桥成功收购韩国第一银行，并在一年内扭亏为盈。新桥暗渡陈仓成功，将为进一步打开外资直接参与中国银行改革的通道。
在中国银行业的艰难革命中，沉默的单扮演着一个吃重的角色。■
（文/《环球企业家》□ 张亮|文 出自：2004年7月 总第100期）
饮料业整合的国际操盘手
掌控娃哈哈、乐百氏这些中国著名饮料企业的，不光是宗庆后、何伯权，还有这个幕后人物
法国达能公司中国区总裁
秦鹏
虽然作风一贯神秘低调、行踪不定，秦鹏还是公认的中国饮料行业最厉害的人物。
秦鹏今年49岁，单身，法籍华人。秦生于中国，曾经就职于某大型国企，后来在法国工作过十几年，1987年加入达能广州公司，对中国市场和企业研究很深。
秦鹏执掌达能中国区的经过，有一点点偶然。1993年，达能与北京市华冠乳品公司洽谈合资，前期谈判基本结束后，当时的法籍总经理就悠然自得地度假去了。孰料半路杀出一个程咬金，美国卡夫抢先与华冠签了约，合资成立北京卡夫公司。不久，那位法国总经理即被调离，秦鹏成为达能中国业务的负责人。
实际上，秦鹏接掌达能中国业务的早期并不顺利，因为早期“不服水土”，达能的市场份额、品牌影响力和营销渠道都不够强大。
自己做不起来怎么办？秦鹏的思路是成为“买盘者”。1996年，达能拉着百富勤，入股娃哈哈。1998年，百富勤倒闭，股份转卖达能，后者以51%的股份替代娃哈哈成为控股企业。1996年之后4、5年，达能不动声色地把乐百氏、深圳益力、梅林正广和等大名鼎鼎的饮料企业收入旗下。达能在水市场的强势布局已经大功告成。
秦鹏的并购手腕果断决绝、志在必得。“害怕被收购是思想狭隘的表现。明天中国人富裕了，一人一股把可口可乐买过来，它还会感谢你呢。”秦说。
法国达能对中国市场抱有很高的期望，按照计划，到2006年，把中国市场的份额做到达能全球业务的10%，到2011年达到20%。秦鹏的任务非常艰巨。
下一个战场将是乳业，这也正是达能的强项。秦鹏一直觊觎上海光明乳业的控制权，“不要看现在光明很强大，达能的银行存款可以收购20个光明。”■
（文/《环球企业家》□ 宏明|文 出自：2004年7月 总第100期）
创意行销第一人
潘建华把耐克做成了内地最“酷”的品牌，他抓住了年轻一代的心
耐克（中国）市场总监
潘建华
如果你有机会去拜访耐克（中国）位于上海市淮海中路的办公室，你也许会怀疑这里的员工是不是刚从运动场或者健身房里出来，他们全部是运动休闲的打扮，甚至还有一些人身着芝加哥公牛队“23号”宽大的球衣——但正是这家在中国只有230人左右的跨国公司，成为国内体育产品市场“老大”。尽管此前一直有媒体报道，即将在香港IPO的李宁体育用品公司因为1.5亿美元的销售额成为中国第一，但是耐克市场部的员工却告诉《环球企业家》，他们去年的销售额肯定比这个数字大，只不过不方便透露具体数目而不被外界熟知。
在这位员工看来，他们的市场部总监潘建华是其中最主要的功臣，他2001年从台湾省市场部门主管的位置调到内地后，耐克在内地的销量便开始猛增，而最有说服力的一个例子是，在2004年4月，一份针对北京和上海1200名18-22岁之间的大学生“哪些是最酷品牌”的调查中，耐克位居第一，其后是索尼和阿迪达斯。
四十多岁看起来活力十足的潘建华在办公室里也身穿耐克的球衣，“现在耐克在中国只是一个有中等规模的公司，但是它的品牌影响力绝对可以和任何大跨国公司相比”，他骄傲地说。
没有人怀疑耐克的品牌影响力，它的“弯勾”的标记早就已被中国人熟知，福建晋江也出现了一大批模仿这个CI设计的体育用品生产商，但是直到2000年以前，耐克在中国却还是一个失败者。
真正开始有重大突破是2000年，在全世界都知道北京要举办2008年奥运会之后，美国总部决定重新开拓内地市场，其中总经理一职由香港人担任，主要协调办公室的业务。而要害部门则交给了台湾省来的潘建华。
这个自称“头脑发达，四肢不发达”的经理人在他到任后第一个订货会上，对着200多经销商侃侃而谈。当他把在台湾省学到的那一套全部告诉经销商后，台下的听众们不仅知道了“什么事情未来会有吸引力，什么事情会引发未来的潮流”，而且也第一次完完全全明白了耐克的市场和品牌的计划，知道了“如何把品牌和销售、售后结合在一起，”下来后，潘建华带的一大叠名片很快被索要光。
其后潘建华也被一些跨省、跨市的经销商，邀请去讲耐克的品牌建设，到现在，耐克经销商在全国的布局点已经有上千个。观察人士认为，国内体育产业的品牌意识的形成，除了直接学习跨国公司在国外的经验外，潘建华的传经布道也起了很大的作用。
潘建华是台湾省明志技术学院学工业设计出身，“这样的背景，让我比学市场营销专业的经理人可能更有开阔的思维”。
能证明的例子是他从去年开始一手操办的“全国高中篮球联赛”，这个涵盖了北京、广东、四川、辽宁等十六省市学生——也是耐克潜在消费者——的联赛，让耐克名利双收。尤其是今年“飞人” 迈克尔·乔丹在决赛时刻亲临现场，为冠军队颁奖则更是被称为最成功的一次“商业体育秀”。潘找到一个和消费者能结合的“主题”，去年是“做自己的英雄”，今年是“世界是我们的”，然后从此延伸，把“中心思想”和消费者进行沟通结合，从而产生各类市场活动，比如在有1100万点击率的网站上放上了耐克的产品，并宣扬“酷”的理念。
由于联赛的成功，业内人士估计，这一手法也会被国内的厂家模仿。但是潘建华并不担心这一点，在他看来，国内企业赞助体育活动只是要冠名权或者出现率，而耐克要的是接受度和购买力，“也许产品可以模仿，但是营销中最重要的是人，而耐克的品牌影响力也不可能被复制的”，他说。■
（文/《环球企业家》□ 项文｜文 出自：2004年7月 总第100期）