TCL和波导：典型战略＋典型执行
在国产手机企业中胜出的TCL和波导，这是一种偶然还是必然？回头来看，知道前进的方向固然重要，但输赢往往取决于怎么去“走”。
2001年国产手机的市场占有率达到15%，其中波导手机2001年的销售量超过250万部，市场份额超过5.7%，位列中国手机市场的第五名、国产手机的第一位；2001年，TCL手机利润达３亿元，约占集团利润的42%，成为国产品牌手机盈利最多的企业。
许多财大气粗、技术领先、投入巨大的企业都没有取得如此业绩，而为什么波导和TCL却取得了成功呢？
我们认为，波导和TCL的成功是品牌战略选择的成功，针对市场的需求和自身的资源，选择不同的品牌战略并有效执行的结果。
TCL和波导：两种典型品牌战略
1997年，维杰伊.韦斯瓦纳斯（Vijay Vishwanath）和乔纳森.马克(Jonathan Mark)在《哈佛商业评论》发表的《品牌经营的最佳战略》一文中提出了低路品牌和高路品牌的概念，。
传统的观点认为，市场份额决定盈利能力。在某些行业，如化学制品、造纸、钢铁业，市场份额和利润是紧密联系在一起的。但是，当他们研究了40个大类消费品中高档品牌的盈利能力后发现，单单是市场份额一个因素并不能决定盈利能力。
他们认为，品牌的盈利能力是由两个因素决定的，即市场份额和这类产品的性质（或者说是品牌参与竞争的产品市场的性质）。一个品牌的相对市场份额（RMS）对其盈利能力的影响，要根据整个商品大类是以高档品牌产品为主还是以低价品牌产品为主的情况而有所差异。他们运用这两个因素画出一个矩阵图。
处于不同的象限对一个品牌的潜在盈利能力有着不同的影响，一般来说，如果商品基本上由高档品牌构成，这类商品中的大多数品牌是有利可图的，而相反的话，所有产品的回报会低一些。如果你选择了不同的象限，相应地，你也要采用不同的品牌战略。
当然，在没有约束的条件下，每一个正常的企业都愿意选择高路品牌的战略，因为利润高。但品牌战略的选择是有条件的，每个企业面对的市场环境是不同的、拥有的资源是不同的、经营的理念是不同的、核心能力也可能是完全不同的，不同的企业应根据不同的变量选择不同的战略。
国产手机厂商在切入市场之初，摆在他们面前的是多重的两难选择。技术开发和市场占有孰轻孰重、孰先孰后？是重金投入技术内功的修炼，还是把握时机投入资金、人力、物力开拓和建设市场？面对巨大的市场蛋糕如何下刀切割？是由低端市场挺进高端市场，还是杀入高端市场获利之后再来个回马枪？而最关键的还是选择高路或低路品牌的战略抉择！
当时，许多国内企业的选择是走低路品牌战略，其中包括波导，波导选择了低端市场的战略，期望在低端市场获得成功以后，再推出高档产品。从当时的市场环境来看，他们的选择是合理的，也是有成功可能的，因为与洋品牌相竞争，国产手机最大的优势在于研发成本、生产成本能少几个百分点，市场推广、内部管理能少几个百分点，这是产业的比较优势。
TCL则成了一个异类，TCL移动通信公司选择了在高端市场和国外品牌直面竞争，要到洋品牌利润最丰厚的地方去，迅速摊薄他们的利润。TCL移动通信总经理万明坚有句名言：“做低档手机是在贿赂洋品牌”。由此TCL推出自主开发的TCL999D宝石系列手机、TCL大富豪8988宝石手机等8系列手机，发动“宝石攻略”。
后来的发展证明，低路品牌和高路品牌的战略都是可取的，并获得了成功。
战略执行同样重要
其实，在这个世界上，许多人都能认识到前进的方向在哪里，企业也是如此，知道应该往哪里走，但是，很可惜，他往往不知道应该如何走，更多的企业会在走的过程中迷失或改道！这是人或企业的通病，所以战略实施与战略制定同样重要！
如果你是定位于低路品牌，即在一个相对低价类商品中竞争，并且拥有一个较高的相对市场份额。那么，你要注意，低路品牌的利润是并不是通过它们的价格实现的，更多的是通过成本领先来实现的。因此，在这个象限内的品牌，削减成本是至关重要的，研发投资应当致力于使生产过程更有效率以及减少浪费，并把节约的资金再投入到进一步的降价中去。格兰仕是实施低路品牌战略的一个楷模，“价格屠夫”通过规模的扩张、成本的降低 ，实现了价格优势，从而扼杀竞争对手。
其实，格兰仕的战略非常之简单，但是要做到，要做好，那是非常难的。在同时进入手机市场的国内企业中，好几家选择了相同的低路品牌战略，可是都没有做好，原因在于成本控制。当许多企业还在为必须降低成本但又不知道应如何做而发愁时，波导已将成本控制做得非常好。
波导手机降低成本的第一招就是规模生产。2001年，波导手机副总隋波说：“手机如果一年做不到100万台，迟早要死。100万是一个生存的门槛。300万是一个发展门槛，过不了300万只是小打小闹，不可能成为市场上的主力。过了300万才算获得了发展权。我们今年上半年已经过了100万台，我们现在要往300万冲刺。”波导甚至提出在2002年要向500万台突破。
第二招就是精细的成本控制。波导认为控制成本有两种控制方式，一是对具体每一种手机要控制一定的规模，不能10种手机每种都做2万台，这样不可能盈利。其次是科学地把握每一种产品的生命周期，以确定不同时期的价格。
第三招就是降低产品的开发成本,主张“拿来主义”。国内手机刚起步不久，在技术创新方面超过洋品牌是不现实的，在产品策略上第一是学习，第二才是创新。波导根据不同目标消费群的需要，对某款主流机型的功能进行删减，派生出一系列低端新款产品，节约了全新系列产品的研发成本，又能满足不同细分市场对产品功能的不同需求。
成本的降低是低路品牌成功的关键，因为你选择了低价战略，那么同时你也就选择了价格敏感型的目标对象，他们是“两分钱的降价就可以改变忠诚”的消费者，你要想赢得他们的唯一有效方法是更低的价格。这里，我们要强调一个目标对象的选择问题，目标对象必须与你的战略相符，许多选择低路品牌战略的手机企业却锁定高档消费者，在北京、上海等大城市猛推，岂有成功之理？波导的市场策略并不是在大城市、沿海地区开始，而是在中小城市、内地城市及小城镇开始。
波导很好的执行了既定的低路品牌战略，在众多的战略雷同企业中杀出重围！让我们来看看完全不同的走高端的TCL手机。
如果你定位于高路品牌，高路品牌的销售回报率通常能达到20%以上。这个象限里的品牌取得成功的关键就是创新、创新、还是创新。高路品牌的消费者一般较忠诚，并愿意支付高价。同时作为回报，消费者会不断要求在款式、尺寸和功能上进行改进和变化，并且要求这些改变能提高真正的价值。中国家电业中，海尔可以算是高路品牌战略的一个典型，通过产品创新和服务创新，提高品牌价值，从而避免恶性价格竞争。
那么如何在高端和洋手机竞争呢？TCL给出的答案是“宝石攻略”，即在功能、外形上有实力的产品＋宝石、镀金等文化附加价值。
在国产手机企业都强调技术引进时，TCL却强调技术创新，面对国际手机市场每7天推出一款新型手机，诺基亚每23天生产出一款新型手机，TCL组成了一个10人博士团，专门负责手机产品的研发。TCL还是第一个拥有自主知识产权WAP技术的企业。
作为中国企业，在技术上短期内无法与诺基亚、摩托罗拉等国际巨头较劲，要走高价道路，你还要创造其他的顾客价值。TCL在手机消费文化上大做文章，创造新的核心差异,推出宝石手机。2001年春节期间，第一款钻石手机以厂家直销的方式面向全国发售，虽然该款手机市场零售价高达万元以上，但销售情况相当可观。象征高贵、成功、财富和地位的钻石手机一经入市即以独特的产品定位和别具一格的装饰文化内涵博得高层次消费者青睐。
TCL手机的高路品牌战略体现在传播策略上，也力求创新和独特，力塑中国手机的新形象。
2001年3月，TCL移动通信在浙江温岭举行“中国手机新形象”新闻发布会，率先在业内提出“打造中国手机新形象”的主题； 7月份，TCL移动通信在泰山举行“新产品上市新闻发布会暨手机文化学术研讨会”，一举推出五款新机型，并提出“以价值竞争打造中国手机新形象”的竞争纲领；8月份，聘请韩国著名影星金喜善出任TCL手机品牌形象代言人，由张艺谋执导的新品牌形象广告在中央电视台推出；9月份，TCL移动通信与中国百家广告公司建立起市场推广联盟。
万明坚导入了他首创的“价值创新”概念，他认为：手机不仅是具有使用价值的工业品，还是承载古今人类情感的艺术品，若将酒业、珠宝等行业的高附加值因素引入电子行业，赋予产品丰富的文化内涵，融入人们的精神诉求，必将使产品具有人性化、个性化和差异性。
但我们应认识到，走高价路线是有相当风险的，你必须拥有独特的竞争优势，可以提供额外的顾客价值，并不断地进行创新活动。这也是国内的企业在进入手机市场时，大多选择波导式的低价路线，而很少走高端的原因。
敢问路在何方？
实施高路品牌和低路品牌战略的企业都可以取得成功，但成功的结果却又有较大的不同，往往是一个赢得了较大市场份额，另一个则会有较高的利润回报。
高路品牌盈利能力较强，而低路品牌的销售回报相对较低。从TCL集团2001年的年报可看出，2001年TCL手机销量不及波导，但利润可观，达到3亿。波导的2001年报显示，公司2001年的主营业务收入26.2亿元，净利润6813万元，而手机的销售收入占到了主营收入的97.78%，手机业务的利润仅为4000万元。
在中国国产手机企业的发展壮大过程中，不可避免的面对一个“向上走还是向下走”的难题，我们应该把份额放在前面，还是将利润摆在首位？
我们认为，整个市场的走势应该是向高路品牌和搭便车品牌发展。矿泉壶、VCD、彩电价格大战的惨剧就在眼前，光有市场份额有用吗？光有销售额有用吗？这样只会将整个市场的品牌都推向绝路品牌，只会把整个产品大类做死。关键还是要有利润，这样才能推动整个产品大类上升到有利可图的地步，才能保证整个行业向前发展。
维杰伊.韦斯瓦纳斯和乔纳森.马克的模型是趋向定性的，我们对模型进行发展和量化,假设横轴为相对市场份额，纵轴为销售回报率，并选择了几个典型国产手机，将其大致位置和发展趋势标于图中。
我们看到位于右下象限低路品牌战略的代表“波导”，开始向上走！
2002年波导在巩固原有实力的基础上，目标直指中高端市场。同时，波导也已开始在北京、广州、上海等大城市和沿海地区展开了攻势，力争在这些城市占有一定的份额。波导副总隋波说，走低端市场线路将越来越难行，一是低价手机基本不挣钱；二是洋品牌手机随时都可以把市场淘汰的产品进行超低价倾销。国产手机由于在规模上无法和洋品牌手机较量，因此很难进行类似竞争，而高端手机市场相对利润率较高，投资收益大。波导自己认为，目前在2500元以上的高端市场上，虽然销量不是很大，但单机利润很高。这将是今后手机厂商重点进军的战场。
TCL手机则继续维持目前的高路品牌战略，并向右方急速前进！
据赛迪顾问5月28日发布的《中国手机市场新格局》报告，TCL集团2002年1～4月已销售约160万部手机，数量直逼2001年全年销售量，销售额突破30亿元，在国内手机市场排名第三。TCL计划2002年手机总销量达到600万台，营收总额达到10亿美元。2002年，TCL移动信息产业国际科技园也已建成，TCL手机产能也由300万台／年提高至1200万台／年，一直以来让TCL感到捉襟见肘的瓶颈问题———产能不足问题得到解决。
TCL在3年时间内，由初出茅庐的愣头儿青，成长为行业内的开路先锋，成长为行业内引人注目的明星企业，飞跃式的发展历程背后，贯穿了一条清晰的主线：通过创新，产生差异化，为消费者提供个性化的产品，不把关注点放在价格上，更多体现价值。我想这将是TCL手机一如既往的品牌战略。
厦新完全是搭便车品牌战略的代表，凭着一款高端的A8手机，虽然总体的市场份额不大，但为厦新提供了不菲的利润，成为厦新电子股份有限公司新的利润增长点，并为厦新股份的盈利提供了可能。而且，市场的反响火爆，销售量日渐增长。
其他的国产手机，向右上方移动的趋势也有一定的表现！
可见，在手机行业，无论你的初始品牌战略选择为何，最后的选择必将是一个向上走的过程。通过低路品牌获得的战略优势是暂时的、脆弱的，因为没有利润支持的市场份额是一种负担，而非优势；相反，通过创新获取的优势是持久的、坚实的。
结语
最后，我们来看看吉列的例子，当吉列的主要竞争对手推出成包销售的低价格抛弃型剃须刀时，吉列马上推出同样的产品来回应。然而，当他们发现公司这样做的销售回报限制在5％－10％时，他们便开始了其他的盈利之道。于是，吉列公司投入2亿美元用于新产品的研发，并推出价格比竞争对手产品高25%的sensor剃须系列。结果，Sensor的销售额的15%来自于原来购买竞争对手的可抛弃剃须刀的顾客，Sensor及其后代产品，使得吉列公司再次获得了丰厚的利润。
当我们把眼光放宽至世界范围时，我们会发现，几乎所有的世界级别的优秀企业，都是高路品牌战略的坚定拥护者和完全执行者。
为消费者提供价值而非价格，进行创新之争而非成本之战，选择向上走而非向下走，是中国手机企业乃至其他所有企业获取最后胜利的重要因素。
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