厂商联盟－－让血脉再相连
著名营销大师菲利普·科特勒将渠道运营的类型划分为传统、垂直、水平和多渠道营销系统运营模式。就目前而言，国内企业受自身实力或自主运营成本等因素的制约，多数采取的运营模式为垂直营销系统中的一种单一模式：代理经销式（特许经销）。在具体操作中表现为生产企业供货给代理商（经销商）开发区域市场，借助代理商自身资源使产品迅速切入市场以形成市场占有率。在管理体制上具体表现为厂商分离、互不干涉内政，生产企业仅向代理商提供样板市场运营模式予以指导或使其独立进行复制。渠道成员彼此之间没有或者没有足够的控制权，产品一旦进入渠道便形成随波逐流之势。在这种松散式的运营模式中，由于缺乏相互的制约机制，企业的短期经营思想较为严重，每个成员作为独立的企业实体都追求自身利润的最大化，即使以损害系统整体利益为代价也在所不惜，从而造成严重的资源浪费，使双方的优势不能互补，进而使产品在市场上的生命周期被人为缩短。
通过多年的市场运做，在当今市场上形成了一种怪异现象：生产企业借助代理商（经销商）开拓市场并承诺给予相应支持，代理商（经销商）开发终端经销商（零售商）也承诺给予相应支持，但多数给予支持的前提是要看到市场绩效（即销量）。代理商有心把市场作好以获取更多、更大的利润，但又怕市场作好后被生产企业收回代理权而变成为他人做嫁衣。由于代理商的这种顾虑而导致生产企业为产品上市所制定的战略规划难以得到有效的执行，从而演变成生产企业承诺的支持不予兑现，代理商也由此失信于终端经销商（零售商），进而形成恶性循环，终端经销商（零售商）最终会把积压的产品或处理或坑害消费者，使产品在市场中丧失品牌形象及声誉，导致难以在市场中生存。这一后果致使生产企业进入新产品研发——寻找代理商的轮回。究其原因，主要是来自市场竞争中的高风险和松散运营模式彼此间难以控制而引发的“诚信”危机，厂商双方为求自保而导致产品上市的战略规划难以落实执行。在此状况下，生产企业势必会加大新产品研发方面的投入。如此以来，不仅分流了企业的有限资源、降低了赢利能力，还导致生产企业因资金分散而无法将企业作大作强。
另外，在当前的渠道架构中，以往的特许专卖、便利店已渐退幕后，取而代之的是以大型的商超、K/A卖场为主流的渠道结构，这一特性对代理商自身的实力（包括管理运营、资金实力等）提出了更高的要求。同时，根据笔者2002年9月份的一次调查显示，代理商在终端经销商（零售商）面前的信任度仅为33、6%，显而易见，代理商在现有销售网络的稳固、进一步健全、延伸销售网络等方面面临着较大的阻力。再就是受现今渠道主流架构设定的进场费等问题的影响，以往的松散式运营模式已很难适应和驾驭当前主流渠道，“厂商联盟”这一垂直营销系统中的紧密合作运营模式便应时而出。
M公司是江苏省的一家集保健、日化为一体的生产型企业，在成立之初利用代理式运营模式借助区域代理商自身资源迅速在全国建立了销售网络，其推行的“小区域独家经销制”被省级代理商全面复制，使销售网络深入到了县级城市，从而使产品顺利地切入了市场并形成占有率。但随着产品进入成长后期，在实施产品分销中却遭遇了较大的阻力。经过公司高层管理者仔细了解分析后发现，主要原因是代理商的私欲所起。代理商认为分销一旦成功、市场销量快速提升后，生产企业极有可能会把代理权收回，还不如把市场作的撑不着饿不死的好，免得为他人作嫁衣。另外，产品分销增加了日常运营成本且分销时降低了赢利率，还打破了终端经销商（零售商）的区域销售垄断。由于上述各种因素，才使各级经销商人为地从中阻碍了产品分销的执行力。针对现状，M公司管理层认为：松散式合作关系使企业难以对代理商进行有效的管理与制约，从而难以确保企业的战略意图落实执行，并且由于代理商的思想顾虑很难和公司形成战略合作伙伴关系，使公司的发展不能得到保障。基于这一思路，M公司提出了“建立健全管理机制、加强控制权、确保战略执行力，打造百年名企”的主题理念，于2000年推出了厂商联盟的运营模式。模式要求：作为公司的省级代理商必须全部转型与公司合资，财务临界面形成镶嵌式，以分公司的身份运做市场并接受公司的管理及考核。前代理者出任分公司总经理，公司派出副总经理协助日常管理。所有市场行为需向公司总部报批，由总部统一审核落实。经过一段时期的僵持，该方案最终得以实施。正因为改松散合作为紧密合作，代理商以往的思想顾虑被完全消除，公司对市场的控制力也大大加强，畅通的信息确保了总部决策的及时性与准确性，所制定的战略规划也得到了有效的落实与执行。到2003年末，M公司已成为国内同行业中的第一品牌并且成为2004年的央视新标王。
然而，就在M公司的发展如日中天之时，公司的高层管理者又面临着一个极为严峻的问题。起因源于全国业绩最为突出的分公司总经理（前代理商）向总部提交的一份要自建品牌的报告。报告要求公司为其实施产品的加工生产（OEM），并且其产品的定位和公司的产品定位完全一致。很明显，产品一旦上市肯定会在市场上与公司产品直面竞争，并且极有可能会在同一个销售网络里进行竞争。M公司的高层又一次认真的分析了现存模式的运营状况，从中发现厂商联盟存在的以下问题：
1、虽然深度合作解决了“诚信”危机，便于了战略的执行，但随着时间的推移，总部下派的协管人员似乎都以分公司为家了，平时很少向总部反应分公司的具体状况。另外，看似繁荣的市场竟然没有建立起有效、规范的客户档案，特别是在2003年一家分公司作的年度促销案中，竟然没有多少个消费者能够获得参与权（尽管参与标准定的很低）。
2、随着市场成熟度不断提高、品牌知名度的持续提升，市场占有率却成为各分公司老总向总部索要支持和利益的筹码，并且常常以此要挟。
3、总部斥资倾心打造的销售网络存在被诸侯（分公司老总）转移经营重心、实施他用的潜在风险，并且欲罢不能。
当初为消除代理商“为他人作嫁衣”的思想顾虑而斥资与代理商携手共建销售网络的M公司，如今却极有可能成为真正的“为他人作嫁衣”了，且这件“嫁衣”明知道不是自己的还不得不做下去，否则，后果将难以想象。M公司的高层管理者陷入了沉思……
笔者以为，任何事物都具备双重性，即所谓的各有利弊。企业要想获得良性发展必须建立健全相关机制，作到有规则可依，只有这样才能真正作到防患于未然。对于M公司面临的状况，首先应依托科技手段为基础建立企业运营链：M公司在实施厂商联盟时很显然进入了误区，即以为生产企业的核心资源是代理商。而事实上生产企业的核心资源应是终端经销商（零售商），代理商只是产品走向市场的一个必经环节。生产企业只有将终端资源牢牢掌控，才能在与代理商博弈之中处于优势地位。所以，M公司在实施合资伊始，就应建立以科技为基础的合作平台，即客户关系管理（CRM）和进销存系统（ERP）。具体运用中可利用CRM系统掌握终端客户及消费者的详实资料，定期或随时以企业总部的身份与其进行深度沟通，在加强终端客户对企业的向心力的同时还有效避免了企业战略执行错位的可能性。利用进销存系统（ERP）掌握产品的详实走向与趋势，以利于从中发现不足之处并及时做出相应调整。另外，建立以科技为基础的合作平台还可以降低诸侯（分公司老总）因私欲故意隐瞒实情和预防协管人员被“赤化”的机率。
其次，对分公司所属员工要实施定期的专业培训并设立激励机制。如此以来，分公司员工通过总部培训提升自身专业素质的同时会加强对总部的向心力。另外，激励机制的设立会有效淡化分公司管理者的管理垄断，使分公司员工与企业总部的心理距离无形中贴近，从而认为自身是总部的一员而不是为分公司“打工”。
再次，实施“助销”是保障彼此利益均衡、名正言顺的有效监督手段，对每个分公司的年度计划总部都要协助制定，同时在不同的执行周期派员协助参与市场中的执行。一方面可以有效落实企业的战略意图，另一方面可借机对其市场状况进行全方位的扫描、检测。至于协管人员，企业必须施行轮岗制以避免因长期留任一处而被“赤化”的可能，试问：君子不为五斗米而折腰，十斗？百斗？千斗呢？
综上所述，只有建立健全的机制予以规范所有参与者的市场行为，确立以人为本、以科技为导向的畅通信息平台，实施深度的战略性厂商联盟并不断的调整和变革，才能确保渠道的有效对接，才能使企业的持续发展成为永恒。
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