厂商合作带来的渠道价值链增值
一. 分销渠道与价值链
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用和消费的一整套相互依存的组织。由此可以看出营销渠道的建立是为了在社会中形成一系列重要的经济职能，如产品的分销、服务的传递、信息的沟通、资金的流动等。从而弥合了介于生产者和消费者之间的时间上与空间上的距离。同时，营销渠道是不同机构之间组织的集合体，它们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色。为了利益，它们之间既相互依赖，又相互排斥，从而产生了一种复杂的渠道关系，即既竞争又合作的关系。
1985年，波特在其著名的《竞争优势》一书中提出价值链的概念，波特将价值链定义为是从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。价值链作为一种分析的工具，在企业战略分析中，已超越企业的边界而扩展到分析供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链分析和内部价值链分析。外部价值链分析包括供应链分析和顾客链分析；内部价值链分析包括研发、生产和营销分析。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。科特勒（1997）：“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”巴泽尔和盖尔的研究表明：企业与主要的供应商竞争是不可取的（见图表一）。
图表一 与供应商竞争
资料来源：转引自《战略与绩效——PIMS原则》，华夏出版社，2000年版
由表一可知，与供应商竞争状况下的ROI（投资收益率）、ROS（销售利润率）和毛利均低于没有竞争状况下的相应的ROI（投资收益率）、ROS（销售利润率）和毛利。因此，价值链竞争优势不仅在于价值链中的每一个企业的竞争优势，更重要的是通过企业之间的战略合作，塑造整个价值链的竞争优势。价值链的竞争优势主要表现为：一、成本最低；二、向消费者提供与众不同的产品和服务。成本最低不仅要求生产厂家要努力降低产品的成本，同时要求渠道中的每一个成员都要不断地降低成本。
分销渠道是企业外部价值链中的顾客价值部分，其关系图如下：
制造商——分销商——经销商——消费者
分销过程不能增加产品本身的价值，只是通过产品的流通和提供的服务，提高了产品的附加值。从消费者角度来讲，任何的分销活动均属于非增值作用，分销活动所发生的费用只使他们付出了额外代价。分销渠道价值链的增值目的就是要尽量减少消费者付出的额外代价。
二. 厂商合作
营销渠道内部经济活动的纵向安排或是渠道中的交易方式大致有三种：一是可以独立拥有和管理通过市场进行交易的专业单位，这里讲的是依靠市场交易，市场交易主要依赖价格机制；二是独资单位之间进行交换的全部纵向的整合（威廉姆森，1975），这种在集团内部的交易则依赖于管理机制；三是在这两个极端的经济活动形式之间存在各种不同类型的结构，而在这其中所涉及的交易各方则通过正式的和非正式的合同安排对市场机制进行调整。经济学家认为企业之间通过签订协议或契约可以达到与一体化相似的结果。厂商合作就是一种处于两种极端的中间状态。
随着市场的不断发展，渠道成员的地位也发生了变迁。中国市场营销渠道发展经历了从重视厂家阶段，到重视经销商阶段，最终进入重视消费者的阶段的过程。
1997年11月，格力在湖北成立了第一家湖北格力销售公司。该销售公司是以资产为纽带，以品牌为旗帜的区域性销售公司。由格力出资200万控股，其余四家经销商武汉“航天”、“中南航运”、“国防科工委”、“省五金”各出资160万组建而成，从而开创了独具一格的厂商合作的专业化销售道路。
厂家与商家之间的环节是分销渠道价值链的关键环节，也是增值潜力最大的环节。波特在《竞争战略》一书提出的“五力竞争”模型指出，厂家面对商家的是其作为购买方侃价实力问题，也即厂家与商家之间利益的分配问题。
厂商合作表现形式并没有改变传统的渠道结构，但本质上却将渠道成员中的厂家和商家由松散的、利益相对的关系变为紧密的、利益融为一体的关系。这种公司式的合伙关系可以消除厂家和商家为追求各自的利益而造成的冲突，厂家与商家结成利益共同体，共同致力于市场营销网络的运行效率，由于优势互补，减少重复服务而增加经营利润。
2000年4月，江苏苏宁电器集团与南京熊猫集团，在南京联合成立了南京熊猫电器设备有限公司，这是苏宁集团从零售业向制造业扩张的一个重要的举措，也是我国加电行业的商业资本向产业资本渗透的首次尝试。
2000年10月，北京国美电器有限公司，向国内各大厂家发出了一份标的达1 000万元的招标函。在这份招标函中，“商家做了厂家是主”，国美规定了自己所需的产品样式、型号、款式。在随后的两个月内，国美又发出了两次招标行为，标的分别为2 546万元和1亿元人民币。
苏宁、国美现象的出现，标志着我国流通领域厂商合作的形式已由初级的、浅层次的合作，逐渐向深层次、高级的合作形式发展。
三. 厂商渠道合作的优势
1.打开新市场
科特勒：“当生产商进入一个新市场时，销售渠道的选择是一个至关重要的问题。”厂家在进入新市场时，如何打开销售局面可能会成为其在新市场建立市场地位须跨越的一大难关，尤其是在进入品牌和供应关系已经确立的竞争市场时，经常会遇到这种障碍。在进军新市场时，厂家可以使用独立代理商或建立自己的直销系统。在使用独立代理商时，由于推销新产品所冒的风险大，厂家几乎没有什么速效的激励手段可使一家独立代理商在其他的品牌已为顾客接受并满足当前需求时去从事一种新产品的销售，即使有也是代价不菲。在新市场建立直销组织成本同样高昂，销售代表和管理人员的招聘与培训是必不可少的，而且由于前期的投入比较大，销售额可能无法弥补投入，而使经营初期处于严重的亏本状态。通过厂商合作，厂家可以利用销售商已经建立起来的营销渠道网络将产品迅速地铺向市场。
2.降低供货源头成本
随着市场竞争的加剧，中国市场供求关系由卖方市场向买方市场的转变，许多领域都供大于求，商品价格日趋下滑，企业利润越来越薄，进入微利时代，渠道利润空间也相应地越来越小。在这种状况下，渠道成本的控制就显得举足轻重。
苏宁、国美现象表明了厂商合作方式的改变，商家与厂家之间不仅仅是商品交易关系，它们不仅向厂家采购量大，而且在购买中商家参与了意见，是一种融设计、制造、销售为一体的紧密合作关系。如国美采用的越过批发商直接向厂家招标订货的方式，约定了双方的数量与质量关系。此举缩短了渠道长度，使得渠道趋于扁平化，这就大大节约了渠道流通费用。1994年，苏宁也提前向厂家进行付款和预定。2000年7月12日沈阳商业城交电公司，向海尔集团预定了500台海尔当时还没有生产的6公斤银灰色滚筒式洗衣机，该品种是沈阳商业城交电公司根据东北地区气温、流行色彩等需求特点而自行设计的。由于零售商最接近顾客，最了解顾客需求，因而对市场的估计更加准确，从而不会造成库存积压或供货不及的后果，这在很大程度上节约了生产厂家的储存成本，保证了厂家的稳定性，降低了产品的价格，使其在价格上占有绝对优势。
3.抵制新进入者进入，提高竞争优势
波特（1997）：“生产商已有的销售渠道对新的进入者而言构成了进入壁垒。”现有厂家通过与商家之间已建立起的关系、向商家提供高质量的服务可以左右已有的渠道，某些特殊的制造商甚至可以独占已有的渠道建立起排他关系，尤其是当一种产品的渠道很少时。新进入者要想逾越这种障碍，要付出很大的代价，如新公司通过压价、协同分担成本费用等方法使分销渠道接受其产品。然而这些方法的采用降低了利润；有时新进入者无法逾越这种障碍，只有花巨额成本新建全新的销售渠道。这种已建立的渠道优势保护了现有厂家的利益，使其 有利可图。
D.E.舒尔茨，整合营销学代表人物，曾说：90年代，唯有“通路”和“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，渠道的差异化竞争应是各企业用力的重点，因而市场决战在渠道。其核心是渠道资金的竞争，而落脚点则是对终端零售商的占领。厂商合作，使得厂家与商家整合成销售联合体，实现了厂家对零售网点的占领，从而形成渠道竞争优势。
4.厂家以有限的资金投入得到增长和扩张
厂商合作实现了商业资本向产业资本的渗透。1994年底苏宁向重点经营的三个品牌华宝、春兰、广东三洋在空调淡季里分别向这三家注入20亿元，1亿元和5 000万资金以支持厂家。商家在销售淡季向厂家提供资金支持，可以避免因季节、质量、加工等原因所造成的厂家商品销售困难问题。
南京熊猫电器设备有限公司同“苏宁”和“熊猫”双方共同投资6 000万元，其中熊猫占股份51%，苏宁占股份49%，这使得厂家以有限的资金可以控制更多的资金，以实现自我增长与扩张。
5.提高产品与服务质量
在一切以消费者为中心的今天，要求产品要以最方便的途径让消费者购买，这就对厂家提出了一个巨大的挑战，即厂家要能对消费者的购买需求和评价作出最快捷的反应，否则，就难以在瞬息万变的市场上立足。然而，传统的厂家之间的关系是松散的、间接型的，他们之间的利益是相对独立的，属于买卖型而非合作型关系。厂家与消费者的直接沟通受到了厂家与商家在每个环节上的保价行为使双方形成对立的制约，从而影响了渠道的效率。
厂商合作使得商家拥有更大的主动权，在决定生产产品的样式、功能等方面的发言权增强。由于商家对市场需求更加了解，获取的信息更加充分，产品能更好地按市场需求来设计和生产，从而更好地满足消费者需求，为厂家和商家共同赢得竞争优势。而且厂商合作，由于双方可以实现信息共享，可以保证商家能够获得充足的货源。遵循市场经济发展规律的厂商合作不仅使生产越来越来适应消费，同时也推动了合作双方在规模上，在品牌、资金、信誉等方面的壮大、富有实力和竞争力。
四. 结束语
厂商合作缩短了渠道的长度使得渠道变得更加扁平化，更加可控，减少了渠道冲突，降低了渠道成本。同时，厂商合作也是一种风险共担的间接渠道形式，通过或预购，或集中采购，或商业资本向产业资本的渗透，都体现为厂家与商家共同经营，共同承担市场经营风险，充分利用厂商的有利资源，有利于实现厂商双赢等优势，同时降低产品的成本，为消费者提供更好的产品与服务。
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