长虹在中国彩电业的战略优势
中国经济形势分析
自20世纪80年代以来，中国的经济建设、社会发展取得了巨大的成就。中国逐步引进市场机制，减少中央计划调控，下放经济决策权，使经济融入国际贸易与投资，初步实行法律改革以确保经济转型过程中不受官僚主义的影响。全球化正迫使中国政府就管理体制进行根本性的改革。
一些分析学家认为，在经济全球化和世界大分化过程中，中国是全球生产基地。中国拥有13亿人口，巨大的劳动力资源使中国在输出劳动力密集型产品方面有十足的竞争力。拥有13亿人口，就消费者数量，中国被认为是全球最大的消费市场。在过去的20年里，中国经济的年增长率平均约为10%。中国经济的持续高增长，使得全国人民的生活水平有了普遍的提高。人们的收入和购买力水平总体上在上升。1999年，中国城市和农村人均年收入分别约为5854元和2210元人民币，中国经济发展增长的前景无限。
WTO的巨大影响
2001年中国加入WTO使得中国经济改革进入了一个非常关键的时期。加入WTO，中国要进一步放宽经济控制。以前由于关税、限额及其他一些无形的障碍，使得中国这一广袤的潜在市场缺少了必要的吸引力。现在中国政府开始通过降低或减免这些限制使得其他的会员国能够进入到中国市场（来自中国商业电视网）。同时根据WTO的规则，中国政府调整了相应的法律法规，加入WTO将进一步使中国经济融入到世界经济中。
一方面，加入WTO能提高中国经济效益，但是加入WTO并不意味着各部门受益均等，加入WTO意味着更多的经济重组以及由此带来的结构性失业。中国正面临着产业化和全球化的双重挑战，加入WTO意味着双重挑战会更加严峻。
对中国经济而言，加入WTO也意味着巨大的机遇，中国应当全力抓住这些机遇而不应将其拒之门外。因此积极迎战WTO，采取得当的措施处理由于调整带来的后果是非常明智的。然而中国多年的中央集中计划调控对经济过多的直接武断的干预依旧限制着众多经济行为的展开。
彩电行业竞争驱动力
外来竞争的威胁较低。中国彩电行业是一个比较发达的行业。经济学家认为彩电是一个趋于成熟的行业。在这样的一个行业里，生产技术已经不是进入的障碍，生产技术要么进行分散，甚至在发展中国家的公司里，或者在不放弃管理自主权的前提下通过近距离的业务交易来获得先进的生产技术。
材料供应商的供应力度是比较低的，长虹作为中国电视大王对产品原料有着巨大的需求，供应商的供应力度却相对比较薄弱。
竞争是激烈的，主要的竞争对手像康佳、索尼、三洋在最近几年里发展迅速，曾经他们的发展落后于长虹。
买方总是喜欢将自己与长虹最低廉的价格、最便利的服务联系起来。就形势而言，长虹抓住了这一趋势。在整个大环境中，即使在消费者购买力比较高的情况下，长虹依然采取产品定位策略区分对待自己的产品与其他竞争者的产品。
替代品的威胁是比较高的，这当然并不很明显，技术的提高主要集中在新特色的合成上。如新模型的设计，产品的升级对于彩电开发商来说是关键的挑战。然而上世纪90年代DTV、HDTV的问世，令人以为会实质性的影响到彩电行业。很多人认为DTV、HDTV将成为电视机的下一代产品。所有的主要供应商已经具备了发达的设计开发能力。因此如果长虹忽视了这一市场趋势，不开发新产品，即使作为目前中国电子行业的老大也会遗憾、懊悔的。
波特提出的五种影响力，不仅是理解在微观环境下一个结构地位的概念性框架，而且展现了行业结构因素，为理解在竞争环境下的影响力及随影响力发生变化所带来的影响提供了基础。
电视行业在经济学家的眼中是一个成熟的行业，通过分析，调研者发现长虹在彩电市场上地位举足轻重，它以同类产品价格最低、服务质量最优来获得消费者的厚爱。
通过分析可以看到，消费者愿意将自己与长虹的服务联系起来，即使在消费者购买力较高的情况下也如此。原料供应商的供应力是相对较低的。进口的威胁不高，国内竞争力较高。
替代品的威胁是较高的。由于新技术的采纳，短生命周期的电视行业不断涌现成为可能。因此自普通彩电问世以来，很多新产品出现在市场上，纯平彩电…背投彩电、高清晰度彩电、等离子彩电也随之诞生，因为替代品的威胁是较高的，这同时表明彩电市场竞争的激烈。这也是这次调研需要来理解和分析长虹竞争策略的原因。
电视经历了从早期的黑白到彩色，从模拟到数字的发展历程。它的显像，从球面发展到了平面，甚至运用了大屏幕 、等离子体、背投、三维和高清晰度彩电技术。革新的步伐是越迈越大。在竞争时代，彩电行业销售的不仅仅是他们的实物，而且销售他们的服务。
分析的结果是，彩电市场是一个趋于成熟的市场，竞争激烈、利润不高。国内强烈的竞争和购买者十足的讨价还价限制了这一行业的潜在利润。然而外国进口的威胁较低，替代品造成的压力不高，这就为几家竞争者留有余地去追寻不同的策略。通过分析这五种力量，竞争者可以采取得当的措施来打造行业的防守地位，成功的应付这种力量。对于一个固定的公司来说，最好的策略便是有着独特的建构，这一建构能够反映出其特定的详情事实。如果企业家能够捕捉到机遇充分利用市场的空白处，他们就能够以比其他公司更低的成本从市场获利，这有可能明显提高企业在这一行业的竞争力。
产品的生命周期这一概念是基于产品与生物的共同性而命名的，即他们的生命都是有限的。所有的产品都有着有限的生命期，不管长还是短。运用产品的生命周期这一概念可以来分析预测竞争环境，进而确认企业管理方面的关键问题。
每种产品都有生命周期，电视机也不例外，随着产品在市场上趋于成熟，电视生产商不得不对市场的变化保持高度的清醒，随时改善产品质量及着手产品的再定位。
因此公司不得不随时准备转向新的市场，采取新的策略如开发产品的新用途，寻找新的消费者，对产品进行市场的重新定位，以便大部分产品销售市场不复存在时，依然能在剩余的销售市场占有一席之地。电视产品就是一个例子，图4-2-1表明了普通彩电的生命周期，然而电视生产商努力的扩展产品的生命周期。举个例子来说，生产商们全力改变电视款式，例如屏幕从球面转向了平面，他们通过运用新技术在电视上安装因特网箱，使电视能够上网，以此来提高产品的新功能。因此，当普通电视市场达到成熟时，这种电视继续增长而并没有走向跌落阶段。
根据产品生命周期理论，即使市场进入了下跌的沉重时期，依然存在特殊的有利可图之处，当然公司机构需要预测他们的存在然后把握他们。比如中国农村地区，因为中国经济发展的不平衡，西部地区依然贫穷。他们没有足够的购买力来购买电视。对他们来说，电视依然是很奢华的消费品。长虹能够通过市场分割将其产品定位于农村地区市场，这能够刺激农村地区人们的消费，进而延长电视产品的成熟阶段。
背投电视开始于1999年，东芝索尼在这一产品上都占有巨大的市场份额。现在背投彩电进入了成长时期。长虹坚持彩电的研制与开发，在2001年早期长虹有了自己的背投电视。基于其背投产品的高质量，长虹被中国政府授予背投电视特许生产许可。随着长虹的渗透，背投彩电市场的形势有了巨大的变化，从2001年到现在不到两年的时间里，长虹背投的市场份额飚升至20%，其他中国品牌的背投电视仅占市场份额的5%，因为他们缺乏开发背投电视的重要技术。
为了长虹背投彩电的迅速增长，外国品牌在2001年底降低了背投电视的价格，这成为了背投市场长虹与其他外国品牌的第一场价格战。
基于对技术和利益的考虑，跨国公司在不同的市场采取了不同的策略，在发达国家他们销售的是第三、第四代背投彩电，在发展中国家里，他们销售的依然是第一、第二代背投电视。中国目前的市场还处在第一、第二代背投电视阶段，这基本上是由跨国公司来驾御控制的。
根据产品的生命周期理论，可以采取不同的策略，例如长虹不再生产第一、第二代背投电视，因为长虹已经具备生产第三、第四代背投的重要技术。
日本彩电专家认为长虹使得跨国公司提前5年完成在中国普通背投彩电的销售，因为长虹已经不再生产第一、第二代背投，直接生产第三、第四代背投电视。
然而，目前等离子电视依然处于发展的初级阶段，因为生产成本高，技术要求高，PDP电视的生产是小规模的，其价格如此之高以致于大部分的消费者都无力购买。
BCG模板有利于企业确认机遇的存在，并且是非常有利的证据表明不能仅凭经验来进行产品的资源分配。用BCG模板可以理清、理解一个企业的产品投资组合。
它根据产品的市场占有份额进行划分，共划分四个领域：即明星（高市场占有额、高市场增长）区，资金奶牛（高市场份额、低市场增长）区，疑问点（低市场占有份额、高市场增长）区，瘦狗（低市场占有份额、低市场增长）区。
这一模板也可用来分析电视市场的竞争形势。模板表明疑问点区的命名是缘于他们处于一个矛盾期，他们已经在增长的市场中有了立足点，但是市场份额如果得不到提高，他们将沦落为瘦狗区。因此需在赢得市场份额这一点上加大资源投入力度，这对于不具规模的产品来说需要投资者的胆量。或者将这种产品转卖给占有较好市场地位的机构以占有市场。
TCL的PDP电视是人们的质疑点，分析家预计PDP电视将于2005年以后走进人们的生活，因为这种电视需要高技术，目前还不能降低高价格。在2002年7月早期，TCL将PDP电视价格降到了29800人民币（2300英镑），TCL集团宣布他们已经降低了等离子电视的生产成本。那可能是一个谎言。因为就能力而言，TCL没有真正的降低产品价格的能力。中国公司如TCL与日本的索尼夏普、韩国的三星还有一段距离。因此降价可能是TCL进行促销的手段，并且仅限于某些产品（例如40英寸PDP电视）。
长虹的背投电视以前是人们眼中的质疑点，随着人们生活水平的提高和消费者购买力的增强成为了市场的亮点。在迅速增长的市场中，背投电视占据了较高的市场份额，以及由此带来的销售量的巨幅增长。长虹背投电视靠着低廉的价格、高质量水准打造了自己的市场地位。长虹有着良好的研究开发基础，第四代背投电视已经投入市场。目前长虹背投电视的价格通常为13000元人民币（1000英镑），比其他品牌的背投价格都要低。在国际市场上，东芝在背投的生产上采取了同样的措施。普通的彩电依然是资金奶牛，即使市场处于低增长阶段，它依然占据了较大的市场份额。
在低靡发展的市场上占有低市场份额的产品被称为瘦狗，因为它通常并无多大利可图，进一步开发产品提高其市场占有份额可能是要付出代价、遭遇风险的，尤其是产品市场本身处于低增长率。因此一旦某种产品被确认为投资组合中的瘦狗，这种产品往往不再继续或被公司处理掉，公司也可以寻求一些机遇来区分对待这样的产品，为其在合适的市场上寻求较为有利的市场位置。市场份额小的产品可以为企业利用，在价格上紧逼大规模的竞争者，因为如果大规模的竞争者也那样做的话，代价是高昂的。
目前城市居民对电视的需求在回落，然而由于中国经济发展的不平衡，在农村地区对普通彩电的需求依然是很大的，这就为企业带来了更多的利润，进一步为新投资开发如开发背投、PDP提供了足够的资金。
在电视机市场上，TCL没有任何亮丽的产品，有待市场拭目以待的产品不能成为产品的亮点。长虹的背投电视开始成为市场的亮点。基于上面的分析，与TCL相比，长虹有着更强的竞争优势。
策略群组分析
在中国电视市场内进行的策略群组分析显示了同一行业中不同企业机构的水平层次关系。
通过分析长虹，调研者根据彩电这一行业的特点运用了两个术语——价值和价格。从这一表格中，可以看出，长虹不仅处于低附加值、低价格这一群组中，而且也处于高附加值、高价格这一群组中。彩电这一行业正努力的转向高附加值、高价格这一趋势。因为在A群组中，竞争激烈，没有利润可言。而对于高价值的产品来说，（如背投、PDP、液晶）前景却十分看好。而且长虹已经在这三大产品的技术研发、生产制造方面做好了储备，背投作为适应当前市场需求的首选产品已经成为高端市场主流，并为长虹带来了不斐的收益。
三种普通策略
绝大部分措施的选择可以归于三种普通策略，波特在功能与商业策略可能性的模式中抓住了三个主要的策略，即：成本引导策略、区分对待策略、焦点策略。
相对的成本和区分对待策略形势主要是由公司的横向和纵向能力限制。横向能力决定了公司生产的商品或提供的服务的多样性和数量。纵向能力则决定了公司提供的活动行为的类型而不是购买问题（纵向链）。
长虹的主要策略是成本引导策略，成本引导策略是基于商业组织和驾御其价值附加行为以使自己成为同一行业里同一产品或服务成本最低的生产商。
电视是奢华的消费品，对它的需求是敏感的。1996年长虹引发了第一场价格战，通过降低产品价格使之低于竞争者同类产品的价格，长虹扩大了销售，提高了市场份额。
长虹能够寻求成本引导策略在于长虹拥有核心资产和能力。比起其竞争者，长虹有着低成本结构。对原料供应商的控制把握能力使得长虹能够得到可靠的低成本的原材料。能力规划和人力资源的管理保证了运行的高效率。与销售商的良好关系降低了长虹的市场成本。
价值链分析主要是集中分析确认在不同的阶段哪些方面可以降低成本。降低成本是需要一些方法的，例如学习引进设计式样而不是闭门造车，利用成本较为低廉的原料和资源，生产实实在在的产品，降低劳动成本，提高劳动生产力。
长虹总部位于四川，四川是中国拥有人口最多的省份之一，四川的劳动力成本在中国是较低的，因此长虹可以降低劳动成本，最近长虹从美国引进了先进的工艺图样，随着新技术的采纳，长虹的生产力也随之得到了提高。
长虹是中国的彩电大王，通过大批量购买原料来获得价格折扣，基于广告与促削进行大批量的销售从而获取规模效益，允许对现代技术的高投入保证了产品的产出量。
区分对待策略
当一个公司发展到一定程度进行产品的区分对待是必然的趋势。长虹在20世纪90年代采取了这一区分对待措施。1999年长虹集团生产出纯平彩电取得了巨大的市场成功，提高了集团的综合实力。在那一年里，长虹共向市场投放新型号彩电达35种之多。这些新型号的电视大部分都融入了长虹集团确信将来会成为市场主流的数码技术。
焦点策略
长虹在农村地区的政策就是焦点策略的很好体现：城市的彩电市场已经达到饱和，然而中国农村地区对电视还有较高的需求。因为地域原因农村地区没有完善的销售体系，要建立这一体系，需要投入较多的资金。很多电视生产商犹豫不定不敢投资这一领域。然而长虹集中力量在农村地区建立了销售和服务网络，这一举措树立了良好的信誉和品牌。因此长虹在农村地区的销量可观是基于优良的销售和服务体系，这是其他竞争者所不具有的。
农村居民远离市区，很难接收到清晰的电视节目信号，根据农村居民的的特点，长虹重新设计了电视，加强了接收节目的能力。长虹的销售和服务网络已经遍布市郊的每一个角落。
策略时钟
从消费者的角度，策略时钟有力的解释了确立竞争策略的基础及这些竞争策略如何随着时间发生变化。根据Johnson、Scholes的观点，要获得竞争的优势，一个公司的基本选择应如下所示。
足够的证据表明成功的策略是基于区别对待、价格、成本控制三者的有机结合。区别对待、价格、成本控制所能达到的程度基于商业市场运行的特点。当市场行情呈现出消费者钟情于产品质量这一趋势时，企业就不要过于强调产品的价格与成本；然而当消费者对价格过于敏感时，那企业的重点应放在尽可能降低产品的价格及成本。
为了适应市场的需求，占有一定的市场份额，长虹采取了价格策略，降低价格、提供高质量的服务，虽然主要的家电公司竞争趋向激烈，长虹依然降低其利润，就长期策略而言，这是值得的。
长虹拥有世界上先进的彩电生产线、亚洲一流的塑压机群、SMT机群及高效的质量控制体系，这不仅能够提高生产力，使长虹有能力降低价格，同样能使长虹为消费者生产出高质量的产品。这一策略使得一些小规模的竞争者惨败出局（中国日报）。
其中的一个例子就是长虹的背投彩电的地位形势问题。背投彩电是长虹自己开发的产品，长虹可以根据自身能力不断降低价格，这一原理在前面已经表述过。当其他竞争者依旧处在开发和研究背投彩电阶段，长虹已经停止生产第一、二代背投彩电，转而利用自己的潜能生产第三、四代背投彩电。长虹将背投定位于低廉的价格和高质量水准上，这有利于长虹寻求背投彩电的市场份额并且给竞争对手更大的压力，来自市场的消息表明，长虹背投电视在中国市场上占有20%的份额，竞争对手为跨国公司，如索尼、夏普、东芝、三星。因为低成本结构，长虹依然有很大的潜能降低产品价格。
占有高市场份额是有利的，有利于企业树立强大的品牌形象。然而中国电视行业的价格战已经使长虹现有的和潜在的利润受到了损伤。在这场价格战中，长虹着眼于彩电的高端——背投彩电市场。在这一领域内，竞争相对缓和，调研者相信就产品生产规模、运做效率、广泛的销售网络而言，长虹的竞争力是非常强的。有鉴于此，随着弱势竞争者的退出，总体的市场供应将会继续降低，长虹的领导地位应该是不会受到影响的。
安瑟夫在1957年提出了安瑟夫模型，以此为商业扩展策略分门别类。决定策略分类的是公司产品的新颖性，和公司对未来市场的把握。
市场渗透策略的主要目标是在现有的市场里运用现有的产品提高市场份额，这可能需要采取措施提高现有的核心能力或开发新的能力。1996年长虹成功运用了这一扩展策略，那时长虹通过发起价格战提高了市场占有份额。
市场发展
随着能力与商业策略的开发，有必要探求在哪儿运用他们。核心能力与策略可以面向目前市场上的现有顾客，也可以有选择的面向新开发市场的新顾客。为了打进新市场，除了依赖现有的起杠杆作用的核心资力外，建立新的核心资力常常是必要的。因此为了满足新的竞争者，应当运用资源体系框架来分析公司结构的竞争环境。
目前长虹的背投彩电远销欧洲、美国、东南亚、中东、俄罗斯、澳大利亚及其他地区和国家，年出口量以100%以上的速度递增。它形形色色的出口不仅包括产品出口，也包括技术和资金的出口。
结论及为长虹的建议
竞争优势就是一个机构胜过其竞争者的能力，它可以通过高利益潜在性、市场份额的提高或者其他类似的成就衡量措施来评判。
本次调查的目的就是确认和分析长虹采取的竞争策略，分析在激烈的市场竞争条件下长虹怎样生存和发展。
在这次调查中采取了两种方法，一种是基于位置的分析方法，第二种则是基于资源的策略，根据第一种分析法，调研者得出长虹用低成本和区别对待策略打造出自己独特的市场地位。
策略群组分析显示长虹正从低附加值、低价格产品转向高附加值高价格的产品。低水平产品在市场已经无利可图，中国消费水平正迈向高水平、多样性并以市场为导向。然而消费的低倾向已负面的影响到了对彩电的需求，转而生产高水平的产品表明长虹不断的根据市场趋向来调整策略。
长虹存在巨大的优势，BCG模板图表明长虹有着良好的生产结构。普通彩电为长虹提供了足够的资金，长虹的背投彩电是市场上的一颗耀眼的明星，然而长虹最大的竞争对手TCL依然钟情于普通彩电的生产。TCL的新产品PDP彩电在市场上依然不确定。看起来，长虹注定要超过它的竞争对手。
根据资源分析，调研者得到的结论是核心竞争力在长虹的发展中起到了十分重要的作用。在电视行业中，长虹有着最低的成本结构。在管理方面，长虹也拥有自己的优势，这一点在长虹的价值链上有所体现。
对长虹持续成功非常关键的一点是地位策略和资源策略的平衡运用。积累和发展新的资力，是为了保持灵活性和竞争力。长虹通过建立新的策略使自己成为了国际化的公司。
在安瑟夫模板中，调研表明长虹采取的措施运用了两种策略：一种是波特的一般性策略，另一种是Johnson、Scholes的策略时钟。波特1985年说明一个公司要获得持续的竞争力优势依赖于相对的成本和区分对待形势。从生产商的角度出发的普通策略表明，被长虹采纳的主要措施——成本引导策略有助于长虹的销售和市场占有份额大幅提升，以此提高规模效率，进一步降低产品的单价成本，获取超水平利润。
根据策略时钟，长虹寻求资源策略，区分对待，同时追求成本低廉。从分析中看出，保持产品的区分对待和低价格对待是十分必要的。
在中国彩电行业，竞争残酷，属于趋于成熟的行业。超额的彩电供应已是不争的事实。在争夺市场占有份额之战中，各企业认为不得不放弃市场策略，转而从价格上寻求突破口。消费价格的持续下降，使得竞争不得不做出回应，公司不得不寻求新的方式，发展增加产品的优势，而不仅仅是根除产品的劣势。
当一个产业目前的市场出现了饱和的迹象时，它就可能希望需求能够促进发展的其他方向。
在这种情况下，长虹开始了新的战略调整，那就是走向世界寻找新的市场，延长产品的生命周期。开拓新的市场需要基于企业目前拥有的能力，但同时也需要企业能力的再度新发展，长虹正在用积极的态度全力开发新的产品，向消费者提供高水平的服务，以增加市场份额。
可取之道：
长虹的使命是打造产品专业技术领域的国际地位，一些方法值得借鉴，首先加强策略联盟。
策略联盟是一种商业协作伙伴关系，联盟公司保持其法人身份不变，但为了共同的利益，彼此向合作者提供独特的技术能力和资源。通过融合各合作者的技能与资源，策略联盟能够提高公司的成本效力，稳固可靠的生产新产品，打造新市场，提高竞争力，获取共同合作的利益。
目前长虹与主要的跨国公司如飞利浦、东芝、三洋、三星、托马森等有着良好的合作关系，与之共享最新的科技成果。
长虹已经与飞利浦、MI、ST和其他主要的跨国公司建立了九个联合实验室。
长虹需正在加强与一些跨国公司的合作，去充分利用销售渠道、技术和品牌拓展自己在国际市场的发展。
另外的策略则是集中策略，集中策略即：2+2=5。换句话说，融合价值链上的各项行为所带来的价值大于分别进行各项行为所带来的价值。
越来越多的公司正在探求这种竞争优势——即在全球化的进程中集中横向和纵向的各个部门。调研所特别建议的一点就是进行市场分割，中国广大的市场决不是均衡发展，中国有32个省（包括台湾），不同地区人们的生活习惯是不一样的，这对于长虹的市场分化与市场扩展是一个重要的因素。
因为经济发展不均衡，不同地区人们所从事的职业不同，人们收入的分配也是不均的。因此市场分割变得如此重要。根据彩电业的特色，长虹更加关注占人口绝大多数的低收入的消费者，借产品促销来吸引他们。当然，长虹没有忽视吸引高收入的消费者借以扩大销售额，高收入的人群比起低收入的人群来说更加关注产品的质量。
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