分拆优势 敏捷应变
安捷伦科技公司简介
安捷伦科技公司（纽约股票交易所代码：A）是一家全球性的多元化科技公司，它于1999年从惠普公司分离出来，主要致力于通信和生命科学两个领域内产品的研制开发、生产销售和技术服务等工作。
安捷伦公司凭借其中心实验室的强大科研力量，专注于测试和测量、半导体产品、医疗产品和化学分析的四个领域的业务。其超凡的测试技术，被广泛应用于感应、分析、显示和数据通信产品的开发。
随着模拟技术到数字技术的转换，广大客户对安捷伦产品与服务的需求迅速增长。由于数字科技需要更高的精密度，而且比模拟科技更依赖微型电路，因而测试与测量在促进可靠的互联网产品的迅速商业化方面扮演着举足轻重的关键角色。安捷伦公司分布在40多个国家的47,000名员工和设施为全球120多个国家中的客户提供服务。公司超过一半的净收入来自美国以外地区。
当企业存在太多经营模式同时运作，分拆可以使企业更专注、更灵活地面对市场。
安捷伦科技公司（Agilent Technologies）自1999年从惠普（HP）分拆出来之后，在短短一年多时间内，即取得了不俗的业绩。2000财年（截至10月31日），安捷伦业务净收入超过108亿美元，比1999财年增长29%，净收益增加48%。
进入2001财年，随着网络经济泡沫的破灭，通讯和半导体市场需求急剧下降，安捷伦的订单数较去年同期下降了41%。然而，安捷伦在2001财年的第二季度依然取得了10%的收益增长。
从一家拥有近60年历史的企业脱胎出来，安捷伦立意将自己变成一个快速反应的高科技企业，以应对当今快速变化的市场。它的名字"Agilent"就来源于英文字根Agile，意思是机敏与协调、快捷与智慧。他们希望自己能树立起敏捷协调、思维灵活、具有突破性技术和能洞察用户需求的新形象。
企业经历分拆本身就是一大挑战。要从一个具有近60年历史和强大品牌优势的母公司分拆出来，这种挑战更是无与伦比。安捷伦不仅成功实现了分拆，而且还基于惠普文化创新出自己的全新文化，建立起快速应变的能力。
安捷伦究竟是如何成功实施分拆，并赋予自己敏捷的应变能力和非凡的发展速度的？公司中国区总经理苏海在接受本刊专访时指出，面对剧烈的战略重组，必须更快速、更专注、更负责任。
定位高成长
安捷伦公司刚从惠普分拆出来，就把自己定位为高成长的公司，即公司的增长要高于市场平均成长率。要实现高成长，就必须把所有的精力集中在自己最擅长的方面。
惠普虽然经营了近60年，已经成长为全球性大公司，但到1999年初，情况开始发生变化。随着公司不断成长，其收入增加的速度却在下降，盈利水平连续6个季度没能达到华尔街预期。安捷伦公司行政总裁Ned Barnholt指出，如果仔细考虑，就会发现惠普的问题之一就是有太多经营模式在同时运作。
从惠普分拆出来，安捷伦首先确立了自己的业务发展方向：专注于生命科学和通信两大领域，利用科技革命性地改变人类的生活和工作方式，因为人类生存最基本的是先要维持健康的生命，然后是改进生活的品质，而通信可以让人的生活品质无限提升。
独立之初，为了争取时间，安捷伦基本上是把惠普公司老的组织架构照搬、克隆过来，在当时这是完成任务最好的方法。但在完成了所有商务程序之后，他们开始深刻思考，到底什么架构能够支持公司的目标和想法，与高成长的定位相适应。公司的组织结构必须跟着策略走。为了加快速度，安捷伦对公司管理层以及交叉机构进行了精简。
在业务流程上，以前安捷伦没有完全统一起来，一致性较低。典型的如其IT应用软件总数目大概是高成长公司的两倍。针对这种状况，安捷伦对所应用的工具和程序进行了简化。例如，力求简化生产制造结构，迅速改善公司IT系统，尤其是企业资源规划（ERP）的性能，还引入了一流的电子商务交易系统，在公司直销部门、电话响应中心和电子商务部门进行了相应的调整。
此外，安捷伦还组建了一个能够满足客户需要的服务支持部门，让用户能更容易和他们做生意。
让公司内部组织结构、业务流程尽量简单化并做到全球一致后，就比较容易根据外界变化适时改变。苏海介绍说，变化的宗旨是完全以客户为导向，终极目标是模块化，即把整个结构中的某一块抽掉，换一块进去，不会有负面影响。
这样一来，公司既能尽量根据外界的变化对整体经营目标做出相应的改变，又能使各个产品部门更主动迅速地去追逐各自的经营目标。
致力成为先导者
当初，惠普也曾想过利用现有架构作水平整合，但鉴于两家所专注的业务方向不一样，特别是面对的用户群不一样，惠普面对的是最终用户，主要采用的是分销模式，而安捷伦面对的是中间用户，主要采用的是直销模式。如果还在一起，两方面的决策速度会互相牵制，所以最终还是决定分开。
独立后，安捷伦原来占惠普产值17%的部门得到了100%的重视。安捷伦希望在所专注的业务领域，都要成为市场的先导者。安捷伦公司全球副总裁兼通信事业部运营总监Alan Grahame是这样表达公司理念的："我们不见得要玩大（Big Player），但要成为重要的创新者（Major Innovator）。我们要保持第一，最坏也要保持第二。"
安捷伦成立不久即在技术上实现了重大突破，研发出了光交换平台。这一光通讯和化学领域两方面技术相结合的成果，很大程度上来自于安捷伦同时拥有对光和气体研究的能力，以及对技术研发的专注。
面对新的市场机会，安捷伦在做选择时会主要考虑三点：第一要评估这件事情自己能否做；第二，这件事情是否有人在做，做得怎么样，用户是否还有没得到满足的地方；第三，这件事情自己是否可以从中获利。从这三点来综合考虑是否要进入新的领域。
在谈到中国的市场机会时，苏海指出，中国不是没有机会，而是充满了机会。在机会爆炸的情况下，企业看到的是太多五光十色的东西。在这种情况下，企业挑对发展方向至关重要。怎么去挑选发展方向呢？苏海说，你必须深刻以至于苛刻地反复问自己："到底最擅长做什么？用户的真正需要是什么？你能够附加的价值是什么？"，因为很多业务其它企业能做，但并不见得适合你去做。只有认清了这个问题，才能保证公司朝健康的方向发展，永续经营。
比如，今年3月份安捷伦公司收购J&W科学公司就是一个很好的例子。安捷伦在气相色谱分析技术方面拥有非常强大的实力，但在气相色谱柱和消耗品的相邻领域中却相对弱一些。在收购J&W科学公司后，客户可以通过单一渠道，从安捷伦获得广泛的仪器和配件，同时安捷伦能够为客户提供更高水平的专业经验和技术支持。
在自己不能做到第一、第二的领域，安捷伦会毫不犹豫地考虑将它分离出去。比如，最近公司在考虑将医疗仪器部门卖给飞利浦公司（Philips）。为什么这样做？苏海解释道，因为他们考虑，整个医疗界需要的也是完整的解决方案，安捷伦在其中的某些方面虽然很领先，但不是市场的老大或老二，通过与飞利浦联手，会有助于公司在这一领域里进一步取得成功，在增值的领域更加有所作为，这也是对用户更有增值的举措，是对用户负责的表现。
创新惠普之道
惠普公司已有接近60年的历史，而且建立起了闻名世界的企业文化--惠普之道。作为从这样一个独特文化中分离出来的公司，安捷伦全部放弃掉惠普的价值系统是没有道理的，但是要完全承袭旧有的文化系统也是不现实的，因为惠普既有大量成功的经验，也有某些比较难于改变的惯性。
经过仔细考虑和权衡，安捷伦决定"创新惠普之道"（Innovating the HP Way），在惠普所积累的优秀价值观的基础上，努力打造新的品牌，创造自己新的文化。
具体来说，安捷伦公司决定奉行使惠普公司成功的价值观，包括致力于：创新和贡献；信任、尊重和团队精神，以及正直诚实。同时，安捷伦又注入了三个新的价值观：速度、专注和负责任，以期结合所有员工的技能和抱负，实现高水平的表现。
当今的世界变化越来越快，企业必须快速做出反应和决策才能适应不断变化的市场环境。速度对于高科技公司而言，无疑显得更为重要，只有把速度放在首当其冲的位置，才有可能让技术创新在更短的时间内进入市场，在激烈的竞争中脱颖而出。
对于安捷伦公司来说，既然已经定位为一个高成长公司，就尤其需要强调速度的重要性。苏海说："你必须要体察外界的变化，这个大多数公司都能做到。但更重要的是你要会变，而且变得够快，这样才能一直调整到保证自己在稳当的篮子里，不会出问题。"
在个人奖金激励制度上，安捷伦也在惠普的优秀传统上做了创新与发展。公司员工的基本薪金由个人所创造的价值、业务实力和发展潜力分级确定。除基本薪金外，安捷伦还沿用惠普公司非常著名的一项奖励红利制度--利润分享模式（Profit Sharing），对员工进行额外奖励，但又对此做了改进。
具体来说，公司将原来全球所有员工用同样一个百分比分配，改变为划分成7个大部门进行区别分配，其中，只有一个资源部门，包括人事、会计等和从前一样拿平均数，其他6个产品部门中的各个部门由于面对的行业不一样，公司会依据市场状况给出不同的目标，根据完成的情况进行奖励。此外，他们还把目标制定的周期缩短，以往可能一年定一个目标，现在半年就修改一次，对每个部门的经营指标做一次调整。
另外，安捷伦的实践中还有一点成功经验--让所有的员工转变观念。苏海说，以往我们习惯于群策群力，以大家的智慧去做决定，一件事情可能影响到的人，都会被告知参与进来，这是一个很好的做法，但需要花更多时间。而在安捷伦，为了追求速度，提倡的是一件事情不要那么多人来参与。某件工作可能和你有关，但不见得要你去参与，每个人要相信做决定的同事的能力。还有，强调在信息没有收集到100%时，员工就要有足够的勇气冒一点风险做出决定，以此来体现敏捷的速度。
人占有99%的重要性
安捷伦平时非常注意鼓励和帮助员工学习第二技能，以应付改变，因为随着外界的变化，员工的工作性质随时有可能要改变。比如中国区这边，将来随着通信技术的改进，总机的工作内容也会随之改变，所以员工也要学习新的技能，适应新的工作，如电话营销。鼓励并创造条件让员工不断尝试不同的领域，这对年轻人尤为重要，这让他们感觉到自己受尊重，公司对其个人的发展负责。
在全球网络经济低潮来临的时候，不少公司都纷纷裁员，安捷伦没有这样做，而是采取压缩开支、全员降薪的办法来共度难关。
安捷伦行政总裁Ned Barnholt明确表示，"我们不赞成在公司困难时裁员。如果我们退出某个商业领域或决定将制造业外包，这都属商业决策。企业在兴盛时期不断招人，到萧条期就大肆裁员，不是最佳的解决办法。"
对于为什么不裁员，苏海做了进一步解释。安捷伦采取的是直销，销售对象是中间制造商或研发单位，因此要求销售人员具有非常高的技术含量。这些人员达到独当一面需要相当长的时间，公司花费了很大的培训成本。如果现在让员工离开了，反而得不偿失，将来生意好起来的时候，再去重新招人根本来不及。所以，公司把不裁员看作是对人力资源的一种投资。高级经理们率先减薪，表达出整个团队共度难关，公司要长期经营下去的信心，这其实也是对员工和用户负责的做法。
安捷伦一直在做的是不断修改保留人才的内容，让员工觉得自己的工作有贡献，个人有价值。在工作的设计上就是让员工的工作过程与结果直接相连，让其看到所做的努力带来直接的结果，而不是要经过很多程序才能看到结果。苏海形象地比喻为"我们希望每个人的工作象一滴墨水滴到清水杯中，能迅速看到颜色的扩散。"
在工作中，安捷伦提倡员工不要把工作看作一种责任，而应该是一种负责任的动态行为，即每个人都要有"当仁不让，舍我其谁"的心态，主动站出来承担责任，这样才能消除掉工作中间没人触及的灰色地带，进而把惠普的优良传统之一--团队合作（team work）变成更主动的行为，在勇担责任和互相合作下，产生更大的综合效能。
到目前为止，安捷伦公司吸引保留人才的效果还不错，表现为在职员工的离职率很低，招聘新人的成功率很高。在2000年年底Fortune杂志评选出的"全球100家最适宜工作的企业"中，安捷伦位列第46位,为此他们很是骄傲。但苏海还是强调，安捷伦中国公司未来面对的主要挑战，其中一点还是能否吸引到足够多的优秀人才，因为中国加入WTO后,人才的竞争肯定将更加激烈，安捷伦的人才同样也是很多好的公司想要争取的对象。对于安捷伦这样对人才及其依赖的公司来说，得到好的人才是一直要努力的目标。
苏海建议中国企业在留住人才的制度方面要一直更新，要把握他们的想法是什么，因为各个阶段每个员工的想法和价值观都是不一样的，激励的方式也要相应做改变。要懂得怎么样能让他们为自己的工作感到骄傲，觉得自己被重视，有价值。这是企业每一级的主管，每天都要考虑的事情。
安身立命 贡献社会
安捷伦从一家历史悠久的企业分离出来，并且注入新的价值观，迅速采取措施付诸实施，从而取得了初步的成就。外界已经纷纷对公司表示关注，人们对其已经不再陌生。公司内部的员工们也认识到安捷伦是一个非常具有发展机会的公司，个人能够在这里扮演一个重要角色。安捷伦不仅能够自己安身立命，还将对整个社会做出贡献，在一定程度上改善人类生命和生活的品质。员工们从以前非常自豪于惠普，转而开始自豪于安捷伦。
如今，苏海对安捷伦已经基本树立的核心价值观充满信心。他想象着人才在公司门口排成长龙的日子的到来，大家朝着拆分时所设立的目标－－创造出两个世界一流的公司－－前行。