给家电连锁提个醒
家电连锁凭着网络的快速扩张和高效运转在家电销售市场上的地位越来越高。目前大致可以分成两类。一是以国美、苏宁为代表的全国连锁，他们加速终端网络的扩展，聚合前、后两端市场资源，使自身在整个产业链中形成膨胀的强势的资源聚合效应。一是以大中、五星、永乐为代表的区域性连锁，他们在某地区形成经营的强势，并且根据地区特点形成自己的经营特色。总的而言，他们都以“统购分销”为主要手段实现“价格”的优势，并以此攻城掠地。
近期，家电连锁依然活跃，家电市场份额还会进一步向其集中。出于利益的引诱，家电连锁会更快扩张，他们即使知道“管理”是短板，“差异化”多重要，也不愿停止或减缓步伐，刹不住车也不愿意刹车。
地区连锁稳扎稳打，平稳发展。继续发挥地区优势和特色效应，但是随着实力的渐渐增大，加上扩张的示范效应，会按耐不住，走上跨地区扩张之路，如永乐、五星。
在家电连锁一片如火如荼的兴旺中，发一些也许听起来可能很刺耳的声音，但是希望这些不和谐音能够给大家提个醒。
一、 水能载舟，亦能覆舟
大型商场从01年的40%市场份额到03年20%不到，降幅100%。连锁能够快速发展，除了自身打造的优势外，厂商的“特殊照顾”是功不可没的。以前由于大型商场的强势，谈判处于不对等的位置，厂家咬牙切齿，却无奈强作笑颜，连锁的出现，使厂家喜出望外，因此大型商场日渐没落。
而连锁在壮大之后，忘记了这一点。他们在快速扩张的同时，也在快速打造厂商“不对等”的谈判位置，而且由于打造“价格”优势的要求，明的暗的收费成为最方便最直接见效最快的手段，在市场份额迅速超过大型商场后，各项费用也同时迅速超过。厂家也将咬牙切齿的对象换成了连锁。
越来越多的厂家认识到和连锁合作就像主动在脖子上套上绞索，随着大家的支持，连锁壮大一些，绞索就勒紧一些。抵抗力差的早被勒死，鲜血被拿走做成鲁迅笔下的“血馒头”，开始是拿去治病，就怕后来被拿去染红旗帜。如果有“陈胜、吴广”式的人振臂一呼，也许就会像当初连锁对大型商场一样，众多厂家或纷纷倒戈或暗渡陈仓，建造大厦不容易，倾倒却是一瞬间。
厂商是水，水能载舟，亦能覆舟
二、 经常想想“戒盈杯”
《商道》中有个故事，林尚沃下山之前，师傅石崇大师送他一个锦囊，告诉他“万分危难”时方可打开。后来林尚沃的事业蓬勃发展，成为朝鲜第一巨富，并且得到朝廷的赏识，一年之内连升三级，官至三品。此时他打开锦囊，里面是个“戒盈杯”。他意识到人的欲望是无止境的，必须对欲望时刻保持戒心。于是辞去官职，散去钱财。而同时的中国商人胡雪岩呢，确是大厦忽然倾下。两棵商界之星，两种不同的结局。
当然，何时是发展的“危难”之际难以确定，特别是事业飞速发展一派欣欣向荣的时候。但是时时想想“戒盈杯”还是有益处的，就如古人云：行不去处，须知退一步之法；行得去处，务加让三分之功。
三、 如何继续获取价格优势
价格是所有连锁的法宝，也是打动消费者的有力武器。价格优势从哪里来？国美阐述过三点：一是连锁经营，二是专业特色，三是超市运作。WALMART这样阐述他们的经营策略：1、经营更多的自有品牌；2、存货管理、零售空间成本的控制；3、物流采购优化及大数量实现大折扣；4、“优惠商品”“廉价商品”“特惠商品”的组合运用；5、“天天低价”而不是“促销才有低价”，所以每天致力于低成本运行，如规定出差必须共用客房，能住在亲戚家里就不要住客房。6、人力资源的成本。不断通过流程与管理创新，将复杂的事情简单化，降低人力资源成本和管理成本。宜家的口号是“真正意义上的低价”。他的措施有：一、产品战略委员会研究消费者需要什么质量什么价格的产品；二、确定好价格目标后寻找一个优秀的生产厂家，三、自己的工程师和设计师不断帮助他们找寻降低成本的方法；四、强调平面运输，从物流里降低成本；“充分利用空间，而不想用钱把空气运给顾客”。五、销售现场不配促销人员同样鼓励顾客自己提货而不是送货。
从以上的对比不难看出，国际连锁致力于从供应链的每个细微环节挖掘“价格”的优势，从自身挖掘“价格”的优势，通过业绩与管理的持续改善来制造优势。我们连锁实际经常使用的不计成本的低价正说明了管理与经营的粗放，说明与他们相比还有很大的差距。发展到一定规模的时候，连锁需要更健全、更科学的管理手段，而目前在信息、物流、商流以及资金流这几大现代流通企业必须解决的问题明显滞后于企业的发展。
四、 特色与定位
总的而言，对于零售市场只有两种定位，一是迎合高消费阶层的专业零售商，一是定位于低价的零售商。但是看看国际连锁巨头是怎么做的？美国H-E-B公司“如果每天都用低价销售的话，哪一天用了最佳这个词，别人会认为你的价格都很高。所以，我们是在经营人们的生活质量。我们要做的是：如何提高我们经营范围内居民的生活质量”。
7-ELEVEN的秘诀是：融合当地文化特点，提供地道的传统原味，迎合客户不断变化的需求，全力成为带给顾客方便的好邻居。在顾客的心中，任何时候有需要，7-ELEVEN必定在一旁殷勤守侯。
美国巨鹰公司的口号是：使生活更有滋味。他们强调抓住顾客不断变化的生活方式，通过“价格策略”和“独特的购物体验”两方面取得成功，时刻提供符合或者超出顾客要求的服务和商品。
家乐福：以专业的管理和竞争性的定价为顾客提供物超所值的商品。
WALMART的核心理念是EDLP（每日平价），不用周末促销时赶来抢优惠商品，给顾客一个心理的保证，让顾客坚信他们随时可以用最低价买到这些商品。当然，同时享受到的还有WALMART的兰色工作服和面带微笑的员工…..
所以，即使都是低价为核心的经营，也有完全不同的表现。圣约瑟大学的STANTON教授说：有些商场只是用价格因素来吸引消费者，而有些商场侧重于给顾客一个理由，让他们为了获得某件东西而特地来消费，能够认识到这一点差别并采取对应措施的运营者将会取胜。
关于管理的短板，人才的短板这里就不再赘言。苏宁提出以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络；国美最突出的特点同样是速度快用“闪电战”在很短的时间内建立数量比较大的连锁店。显而易见，随之而来的问题就是资金、人才、管理、物流的需求。专业家电连锁渠道与国外著名的综合连锁渠道在中国市场上正磨刀霍霍，他们拥有全球数量众多的连锁店面以及成熟的流通业运营经验，这对本土连锁才是真正的竞争压力，而且这种压力要远远大于本土其它零售商场带来的压力。
03岁末，得到张大中先生赠送了的一套《商道》（张大中先生要求所有的大中管理人员细细研读），里面说“真正的生意人不是赚取利润，而是赚取人心”。如果连锁都能认识到这一点并且能向大中一样思考并且采取相应的措施，这也是中国零售业持续发展的希望和幸事。
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