化妆品企业走在十字路口
2002年，国家统计局的资料显示，化妆品行业的总体利润率仅有2-3个百分点，而2003年以来，原料价格持续上升，运输费用也是水涨船高，终端费用更丝毫没有降低的趋势，人们不禁要问，化妆品行业的价格战会产生什么样的结果，化妆品企业该何去何从？
回顾一下历史也许有助于我们更清楚的思考。从批发市场到终端运做，从终端竞争到广告流通，从广告流通到今天的价格战，每一个阶段的结束都预示着下一个阶段的开始。
一、批发市场由兴而衰的必然
80年代初期，化妆品的急速需求增长导致原有的供销合作社形式的销售环节弊端尽显，有需求没有货的现象屡屡出现，于是销售更加灵活、快捷的私人个体户迅速填补了这一空白，并随着市场的变化而迅速形成规模，建立了中国化妆品批发市场的雏形。这些以低廉价格，丰富品种而闻名的批发市场迅速成为全国各地商家的购货首选，而这种现象直接导致了中国五大批发市场的崛起，广州的新发、武汉的汉正街、重庆的朝天门、浙江的义乌，沈阳的五爱名气越来越大，风光一时无两。
90年代中期，随着一大批原批发市场下游经销队伍的发展壮大，他们更愿意眺过批发环节与有产品质量和服务保证的厂家直接合作，而厂家也希望减少流通环节，直接控制终端网络，双方一拍即合，此时，批发市场的作用逐渐减弱，并标志着这一在中国化妆品历史上有突出贡献的形式面临转型，甚或是生存危机，而这也预示着一个新时代的开始。
二、非理性的标王时代
“植物一派，重庆奥妮”，伴随着标王的称号而快速家喻户晓，然后又不可避免地随着整个非理性时代的结束而销声匿迹。奥妮第一次采取差异化诉求方式；第一次起用明星战术；第一次倡导回归天然；第一个敢于向宝洁挑战。可以说奥妮是中国化妆品史上最为重要的一员，因为它宣示了中国企业一样可以挑战国际巨头，并也可获得阶段性的成功。
三、成也终端，败也终端
1996年，随着三株生态美移植保健品运营模式的成功，揭开了化妆品企业学习保健品，并开创终端操作的序幕，舒蕾更是其中的优秀代表。有人说“舒蕾缔造了化妆品的终端时代”，其实也不过是保健品套路的嫁接而已。终端包装就是保健品“终端是主战场，终端战就是肉搏战”的延续；折页等形式就是上了档次的小报；促销活动就是保健品宣销的翻版；而电视广告也不过是专题带的提升而已。这里我们姑且不去探讨来龙去脉，仅就操作手段而言，舒蕾是规范和成熟的，也由此造就了一个终端神话，既而发展成了一个陷阱，遗憾的是这个陷阱不但陷进了跟随者，舒蕾自己也未能逃脱。
其实，舒蕾成功的核心就是人员拦截和终端包装，而人员不是广告，终端包装也仅仅能够起到品牌提示，对最应传播的品牌核心价值作用甚少。当终端风潮愈演愈烈时，丝宝也为自己所迷惑，以为终端无所不能，完全忽略了潜在的危机。一个全国有名的企业居然从没作过专业性的品牌调研，可见其所有的决策都是拍脑袋而已。当其他更具特色的品牌风起云涌之时，舒蕾突然发现，自己除了让消费者记住了品名以外，其他什么都没有，而那些全面模仿的企业，更是成功者少，失败者多。
笔者以为，终端模式称为模式有点过分夸大其辞，其仅仅是企业宣传组合中侧重一个方向的战术而已，比如资生堂重视杂志广告，宝洁重视电视广告，万宝路注重路牌广告，仅此而已。
随着终端战术的潮起潮落，一些聪明的企业开始寻找新的办法。找到国际品牌的软肋并加以利用是比较现实的出路，而这与百事进攻可口可乐的套路如出一辙，价格低，利润高一直就是最为有效的手段。
四、广告不是万能良药
随着好迪、拉芳等企业凭广告一炮而红，采取广告轰炸的企业就如雨后春笋一般迅猛发展，无限美、帝花之秀、信婷、雨洁、丽涛、亮庄、美王、巧巧、金萱、鹤壁天元、飘影、绿飘等等数不胜数。但是明星越请越大、广告越投越多、包装不断变换的这些品牌中真正日子好过的恐怕不多，除了少数几个品牌转型比较成功之外，也许亏损更能贴近实际，部分已经很难见到踪影了。笔者曾经在《化妆品企业，路在何方》一文中提及这种企业的缺陷，缺陷一，品牌核心价值严重缺失；缺陷二，流通到流而不通难以避免；缺陷三，放弃终端，从一个极端到另一个极端。由于这些原因，流通企业普遍面临转型的困惑。而流通到流而不通的直接恶果就是，手中有大量库存急于变现的经销商不得不开始大幅度降价出售，这也直接导致价格战的开端。
五、宝洁失去沉稳
90年代末期，一向以沉稳著称的跨国公司也沉不住气了。先是联合利华在价格上动手，接着宝洁大幅度跟进，终端风暴，与舒蕾真刀真枪地来个两败俱伤；接着不断改换包装，增加品种，速度比流通企业还迅猛；2002年，更是举起了价格的屠刀，宝洁怎么了？
中国企业的最大错误是总想用管理骆驼的方式来管理兔子，总想用世界500强的经验来管理不知道排到多少名的公司，结果是兔子学会了骆驼的沉稳，却被下一个骆驼很容易的踩死了。而此时的宝洁似乎有拿管理兔子的方式来管理骆驼之嫌，难道想让骆驼象兔子一样灵敏？
宝洁的优势就是坚定、沉稳的企业性格，变化仅仅是因为市场需要改变采取的策略调整，而不是仅仅根据竞争者来转变的，况且其变化的速度实在太快，眼花缭乱的包装、不断增加的新品、动辄参与价格竞争的盲目，直接导致骆驼失去了自身的性格。润妍的失败，9.9元飘柔的夭折等等都是比较明显的佐证，而值得回味的是，宝洁品牌家族中变化最小的玉兰油却是增长最快的，不知道宝洁做何感想。
六、功能性产品的短命缺陷
索肤特近年来以功能性产品迅速走红，且宣称要做中国的宝洁，但是笔者个人以为其自身存在致命的缺陷。一个产品因为功能概念而加以大力宣传，迅速上市并取得较大业绩，第二年就因为效果认同落差而大幅度下降，第三年就自生自灭了，于是再推出一个新产品就成了无奈的选择。这种“黑瞎子掰包米”的做法说白了就是炒做产品概念而已，除非你每年都能推出个新东西，否则可能最终一个包米也没有了。从品牌性格上来说，索肤特背负的功能性产品越多，其扩展的空间也就越小，水白晶和娇吻的不成功操作可以证明其品牌的弱势与缺陷。
而李医生等功效性产品的发展正是反其道行之的写照，不是靠广告的铺天盖地，而是通过口碑逐渐渗透、提升的结果。可以预见，如果哪天李医生也讲究大干快上，估计这个品牌也就离失败不远了，当年的艾利碧丝仿佛还在昨日。
七、可采,不过如此
一种简单的产品创新，一个采取渠道差异化的品牌，可采似乎一夜之间就取得了不俗的业绩，之后可采进入商超系统，扩大渠道覆盖率，既而一大批相同或相似的产品迅猛扑来，可采由此逐渐进入衰退。其实，可采采取的策略就是满足现有需求的新形式，可能是包装，可能是产品形态，只要你找到了这种新形式，你就很容易成功。比如峰花第一个推出洗发精，养生堂的清嘴含片(就是口香糖)等都是这种方法的例子。但是这种新形式也有一个很大的弊端，如果产品功能不能表现出比现有产品更大的优势，消费者会认为不过如此；另一方面，既然是形式创新，那么科技含量也不会高，所以跟随者就会蜂拥而至，一旦你不能迅速取得更大的提升，就很可能被后来者居上。可采的问题之一是产品形式创新之后，提升不足；渠道差异化本来是个很好的机会，但是盲目实施渠道多元化，而不是专业化，导致战线过长，很容易被竞争对手击破。
但无论如何，可采给我们的启示是渠道专业化和产品创新能够再一次带动企业的发展。
八、缺乏方向的迷失
经过了如此多波折的化妆品企业目前还没有一个明确的发展方向，而这也是困惑绝大多数企业的难题。前几日，一位朋友发来一条短信“宝洁已经喝醉，舒蕾业已憔悴，拉芳已经掉队，家化早已沉睡，雨洁头屑乱飞，可采眼睛流泪……”，虽然是一句玩笑，但也折射出现在日化企业的部分现状。如果说以前更加重视营销方法的时候，那么现在就应该是确定发展方向的时刻。
笔者个人以为，日化企业只有做好以下几件事情，方能找到适合自己的发展方向。
1、 科学判断自己的优势所在，并加以强化，集中一点而不是侧重于面。
2、 应加大科研研发力量，光有概念却没有产品支撑的品牌将会没有市场，产品没有提升也就没有真正的竞争能力，一定要记住，决定品牌成败的核心是消费者的回头购买率，其他什么都不是。
3、 专注在某一细分领域成为专家。欧莱雅是笔者较为赞同的企业，其各个品牌均致力成为各个领域的专家，从药房的薇姿，到专柜的LANCOME；从彩妆的每宝莲，到染发领域的欧莱雅和卡尼尔；从收购中低端的小护士，到收购中档的羽西，欧莱雅在中国可谓是稳扎稳打，正虎视眈眈地等待宝洁在洗发领域犯错，并准备大举进攻洗发水市场。这才是宝洁的心腹大患，也是中国企业的最大威胁。
4、 创新求变是永恒的主题，但要先分清自己是骆驼还是兔子，兔子就要反应迅速，机制灵活，骆驼就要稳扎稳打，坚定不移，适度变化，千万不要转变角色。
5、 操作形式力求专业化。在渠道、概念等方面的专业化有助于企业集中资源，做大做强，笔者在《化妆品渠道变革与应对举措》一文中已经提及，变渠道多元为渠道专业化是应对变化的有效手段。
以上仅代表笔者个人观点，期待各位同仁批评指正。
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