化妆品行业，关注“经销商造反”现象
十张温床孕育着“造反”
任何事物的诞生，一定有其诞生的环境，这环境就象“温床”一样，保护着事物从滋生到诞生，从发育到成长壮大。化妆品行业的“经销商造反”现象，恰好就有十张“温床”形成一个独特的保护环境，成为孕育经销商“造反”的肥沃土壤。
一、朝阳产业提供的“温床”
中国化妆品业是充满诱惑力的“朝阳产业”，根据有关权威部门统计：上世纪80年代初，我国化妆品消费是人均1块钱，90年初上升到人均5块钱， 到1998年上升到16块钱。而发达国家化妆品人均消费水平35～100美元，对比起经济较发达的北京、上海、广州三地化妆品的人均消费才达10～12美元。中国有十三亿多人口，随着中国经济的发展，近十余年来，中国化妆品的销售额平均以23.8%的速度递增，最高年份达到41%，明显高于国民经济的增长速度。曾有日本专家推算：到2010年，中国化妆品市场销售总额可达到800亿元左右。中国化妆品市场的潜力还相当大。目前，化妆品生产企业不足4000家，而且，其中至少18%以上的企业不能维持正常运行。如果不考虑国民经济等因素，中国约有9000家化妆品企业的生存空间。
因此，化妆品这块诱人的“大蛋糕”，吸引着众多投资的目光，一旦投资者的机会成熟，就会立即诞生一家家新的化妆品企业。在这些投资者中，与机会离得最近的就是化妆品经销商。所以，属于朝阳产业背景的化妆品企业，为经销商提供了“造反”的大环境。
二、低门槛行业提供的“温床”
从生产技术、投资资金和政府政策等方面分析，进入化妆品企业的门槛是相对于其它行业低的，10万元、几个人、一个月制造一家化妆品企业已经不是什么“神话”了。因此，化妆品的经销商们要自己做一个品牌，确实是一件相对轻松的事情。而且，对于规模较大的经销商来说，资金根本不是什么阻力。
化妆品的低门槛进入特点，为经销商“造反”打开了便利之门。
三、低成本高利润产品提供的“温床”
目前，流通领域的化妆品经销商的毛利约为5%—10%左右，终端领域的经销商的毛利约为10—20%，而日化线的一般化妆品的生产成本不超过零售价25%，专业线的一般化妆品成本只占零售价的10%以下；我们可以从以上数据看出，如果经销商自己生产产品，自己经销的话，其利润空间是相当可观的。举例：日化线的经销商按零售价的8折供货给商场，减去25%的生产成本，则经销商的毛利为零售价的55%以上，专业线的经销商如果按5.5折供货给美容院，其毛利也超过35%。如果经销商有自己的连锁专卖店或美容院，那产销利润全在自己囊中。
低成本高利润的吸引力，像一块强磁场一样将经销商拉到投资化妆品的生产线上，使有一定实力的经销商纷纷调整到产销一条龙的经营策略。因此，低成本高利润成了经销商“造反”的强劲助燃剂。
四、OEM模式提供的“温床”
早在19世纪70年代，欧美国家就开始了经销商（或零售业）的OEM。资料显示，目前，在英国的超级市场中，PB（Private Brand，指销售商通过OEM方式生产的“自有品牌”）商品比例高达40%、欧洲平均达到20%、美国16%、澳大利亚为11%，这些OEM商品绝大部分集中在快速消费品领域。
OEM模式的出现，为投资化妆品的老板们平铺了一条捷径。投资者们只须租个写字楼，策划一个品牌，其它产品技术、生产工艺、产品质量等等烦琐的事情交给专业OEM厂去搞定吧，自己只要管住市场就行了。所以，OEM模式对投资做品牌的化妆品经销商来说，是一个事半功倍的优质平台，同时也是经销商“造反”的强大后台。
五、包材企业提供的“温床”
业内人士都很清楚，化妆品产品的工业成本中，包装材料约占产品工业成本的35%至50%，膏霜类产品的包装材料的成本则占60%以上。与其它日用品相对比，化妆品是最注重包装的产品。所以有人说，化妆品其实是卖“虚荣”的、卖包装的。
由于化妆品包装材料是一块很大的潜力市场，近几年，从事该行业的厂家也如雨后春笋般涌现出来，包材企业主要集中在化妆品企业密集广东一带和江浙一带，如雷盛德奎、深圳丽新、江门楚成、顺德誉丰、杭州三星等行业内知名的包材商。发达的包材业给化妆品企业提供了款式多样化和采购便捷化，大大缩短了化妆品投资和生产的周期，为经销商“造反”提供了独特的“武器”。
六、专业策划公司提供的“温床”
做一个化妆品品牌，从品牌命名、产品定位、产品规划、包装设计、宣传物料设计、广告创意制作、市场策划、招商策划组织等等，皆有专业的策划公司去做。比如，广州中合品牌，就是一家全程为化妆品企业策划的公司。因此，对想自己做品牌又不知道从何处下手的经销商来说，只要找一家专业、有实力且有责任心的策划公司合作，就会找到正确的方向。
化妆品行业的专业策划公司，其实充当了经销商“造反”的军师角色。
七、行业展会及专业媒体提供的“温床”
有人说，化妆品的行业展会是新品牌出生的“产房”。我们稍微留意一下化妆品行业两大盛会——中国化妆洗涤美容用品博览会和广州美博会，就会发现，每一届参展的企业中，都会涌现出一批“新面孔”的企业。行业展会给企业提供了产品在全国或局部区域建立销售网络的快速平台，也为经销商“造反”铺好了一个表演的舞台。
另外，像《中国化妆品》、《健康与美容》、《医学美容》、《中国科学美容》等专业媒体也为化妆品新品牌提供了一个招商建立销售渠道的平台。
八、人才市场化提供的“温床”
在人才市场化的今天，人才的自由流动是一种普遍现象。这样的背景下，人才市场快速发展成为一个庞大的产业版块，全国各地市级以上的城市都设有大型的人才交易市场，象广州的南方人才市场，每年企业从这里招聘的人才就高达几百万；另外，报纸媒体也为企业提供招聘平台，象《广州日报》、《广州青年报》、《南方都市报—英雄会》等报纸媒体，每月的招聘人数已经超过20万。因此，企业将很容易招聘到自己合适的人才。从人才这个角度看，成熟的人才市场和媒体招聘专栏（刊）已经成为人才择业、流动和跳槽的两大平台。象化妆品行业的工程师、营销总监、区域经理、美容师等等人才，从这两大平台中能快速寻找到。这为经销商“造反”招兵买马提供了很好的渠道。
九、销售网络实力提供的“温床”
几年前，展现经销商实力的是资金，现在，展现经销商实力的是销售网络。拥有完善、庞大的销售网络的经销商，其实是拥有了一部“生钱机器”，厂家需要借助其销售网络来将产品快速进入终端，当然就给经销商带来了商机和利润。当众多厂家借用经销商的销售网络的时候，如果经销商自己出品牌在自己的销售网络上卖自己的产品，其销售成本就会成为“零成本”，因为其品牌所产生的人员费用、终端费用完全可以由其它厂家分解，经销商的品牌等于搭了顺风车。
有专家曾分析：在买方市场时代，从制造商转向销售商，成功的概率是百分之二十，从销售商转向制造商，成功的概率则高达80%。比如，“商务通”的老板原来是“名人”的北京经销商，“联想”起家时是代理国外几家大品牌的电脑产品业务的。因为经销商最懂市场需要什么样的产品，最懂消费者的消费心理，同时也通过代理产品时建立了完善的销售网络和培养了一支销售团队。所以，如果经销商转为制造商的话，其生产的产品既符合市场的需求，也能够利用自己的销售网络快速进入销售终端；而制造商转向销售商则因不懂市场而处处碰壁。
十、资金实力提供的“温床”
资金，是经销商“造反”的粮草。兵家说，“行军打仗，粮草先行”。
大中型经销商一般都具备了“造反”的资金实力，而且，网络健全的经销商做一个品牌的市场费用，远远低于厂家做一个品牌的市场费用。因为经销商的通过自己的网络优势，在产品的进场费用、人员费用、促销费用和管理费用等方面，甚至可以做到“零成本”经营或低成本经营，而厂家却无法做到。比如，在行业鼎鼎有名经销商——河北东大日化，年销售额超过2个亿，自己推出“汉妆”品牌后，在公司所属的上百个专卖店销售，月均销售额超过100万元，但其市场费用的开支基本实现了“零成本”经营。
亲子行动下的血缘利润与非血缘利润矛盾
制造性企业建立销售体系，往往只停留在自己的品牌范围内，而经销商成为制造商后，其销售体系仍然保持代理其它品牌的业务，就象“联想”目前还有一块业务是代理国外品牌一样。在这种背景下，经销商的销售体系里，就形成了二个性质不同的业务版块：自有品牌业务和非自有品牌业务。这二个业务版块共同组成了经销商的二股利润源，我们可以形象地将这二股利润源重新命名为“血缘利润”和“非血缘利润”，以便我们更好地探讨和分析“造反”后的经销商在其销售体系中的变革利弊。
经销商有了自己的品牌，就象有了亲生儿子一样，其他品牌便成为了“养子”。从人的情感本性上分析，经销商很自然倾向于有血缘关系的“亲生子”——自己的品牌，因此，不论在终端陈列、人员配制和促销力度上，还是在销售管理和货款回笼上，经销商都会偏宠于自己的品牌。这样，经销商可能会将主要的力量放在自己的品牌经营上，一场“亲子行动”便在经销商的销售网络上演绎，原代理的品牌将会受到一定的影响。另外，经销商做自己的品牌，一定会借助其他代理品牌的资源，从而造成其它品牌在销售量上受到影响。比如，经销商可以要求其销售网络挤出位置来摆放自己的品牌，要求分销商在进其他品牌的时候，按比例搭配部分自己的品牌。这样，其他品牌的厂家自然对经销商不满，双方的矛盾可能激化，最后终止合作关系。如果经销商的其他品牌都撤出去了，那将严重消弱经销商的销售网络。
从商业利润上分析，经销商在自己的品牌未成气候前，其还必须考虑做好能为其带来丰厚利润的代理品牌——“养子”，因此，当“亲子”与“养子”产生矛盾冲突时，经销商如果站在血缘思路上，结果可能就是损失利润；经销商如果站在商业利润的思路上，则自己的品牌将受到影响或挫伤。如何处理好这两者间的矛盾，也将成为经销商必须慎重考虑的问题。有些经销商以“独立的品牌经营”思路去处理这种矛盾，将自己的品牌作为“养子”角色看待，为不同的品牌成立不同的品牌小组负责各品牌的经营，并以“利润”为主要考核标准来解决“亲子”与“养子”的矛盾。但这种运营模式在统一调配资源上又发生新的矛盾，因为独立的品牌小组只能在自己的利益点上争取优势资源，而不会从经销商销售体系的大局上去协调，造成内部员工之间的团结受到影响。究竟如何处理这种矛盾，还需要经营者进一步摸索和探讨。
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