中国品牌并购第一案：福与祸
品牌并购起
2003年8月12日，TCL集团和南方科学城发展股份有限公司在广州共同举行新闻发布会，历时一年多的品牌并购以“数码乐华”的正式成立而落幕。新成立的广州数码乐华科技有限公司以乐华为品牌进行彩电产品的生产和销售，其中TCL控股（BVI）有限公司出资8400万元、南方科学城发展股份有限公司出资3600万元，双方各控股70%和30%，项目首期投资总额为24800万元。
此次品牌并购，TCL与原乐华并不存在“兼并”和“收购”的关系。数码乐华既不接收原乐华的生产基地，也不接手原乐华的人员安排，当然也不存在任何债权、债务关系。品牌并购后，TCL集团将完全把数码乐华作为第二个独立品牌进行培育，从而形成TCL与乐华并立的双品牌策略。数码乐华将与TCL彩电共同使用TCL集团多媒体本部的资源，但是两个品牌完全独立、互不相干，并且彼此是竞争关系。TCL这种品牌并购与传统兼并、收购相比最大的优势在于只拿品牌资产，而不收购厂房、人员、渠道等会给收购企业带来沉重负担的不良有形资产，拿了元宝却卸了包袱。TCL把品牌并购称为“最轻松的并购”。
并购为哪般
TCL集团原本的单品牌策略已取得了不错的业绩，而品牌收购后将会形成TCL与乐华并立的双品牌策略，多品牌策略经营的复杂性势必对TCL目前运行良好的经营模式带来影响，TCL集团品牌并购目的何在？
乐华品牌价值驱动——
比TCL历史还长的乐华集团，在上个世纪80年代曾经是响当当的品牌，其彩电产品的市场份额在国内彩电业中名列前5名，乐华品牌曾经是中国电子行业最有竞争力的品牌之一，是广东名牌和中国名牌。只是由于渠道变革失败，再加上售后服务没能跟上，2002年11月，乐华经历了资金链断裂、资不抵债和兼并重组等多重变故，整个集团从此一蹶不振。乐华品牌价值犹在，具有很高的品牌资产，在目前家电行业竞争日趋激烈的环境下，依靠2个强势品牌打天下，利用品牌间的协调效应要好过一个品牌的孤军奋战。
“龙虎计划”需要——
李东生在数码乐华成立发布会上宣布了TCL集团发展的“龙虎计划”：多媒体电子、移动通信终端产业在3-5年时间进入世界前5强，称之为“龙腾四海”；在家电、信息、电工、文化产业领域，用3-5年时间，进入国内一流企业行列，称之为“虎跃神州”。创建具国际竞争力的世界级企业，2010年销售收入突破1500亿元。
品牌并购后的数码乐华是TCL开创“龙虎计划”的重要部分，数码乐华可以发挥资源整合效应，实现乐华彩电在市场竞争中的快速发展。举例而言：当前国内彩电业只有年销量达到300万台才能实现盈亏平衡，而数码乐华30万台就已经达到盈亏平衡点。数码乐华在成立大会上就推出了从高端到低端四大门类的包括背投、液晶彩电在内的21款彩电新品。TCL计划数码乐华先期以适合大众消费力的彩电产品切入市场，运作一段时间并初步确立乐华彩电市场地位之后，再逐步切入到背投、液晶、数字电视领域。其市场目标为2003年实现销售30万台，2004年150万台，2005年300万台。TCL集团的目标是在未来5年内，其彩电的生产规模达到世界的前5名。2003年TCL的彩电产量将突破1000万台，如果加上乐华彩电的生产规模，世界前5名的目标将很快达到。
政府优惠政策扶持
数码乐华落户广州科学城，可以享受税收优惠；由于广州市政府的扶持，数码乐华可以顺利得到许多彩电工程机订单；而且，乐华彩电并不放在广州生产，那么，TCL借数码乐华、低成本得到的广州科学城的地块，就可以成为TCL集团在广州的一个难得的基地，将来可以发展汽车电子产品等高附加值项目。
地理区位优势使然——
在广州布局，对TCL的长远发展具有重要的战略意义。广州是广东乃至华南的经济中心，有良好的投资环境，并且将来广惠高速通了以后，广州至惠州、深圳车程均在1.5小时之内，而广州强大的物流、信息、教育和科研优势也会加快企业发展。
政府之手影中现——
广州市委书记林树森、副市长林元和以及TCL集团总裁李东生在数码乐华挂牌仪式上的出现，印证了TCL与广州市政府在乐华品牌转让一事中的亲密关系。其实，“乐华”品牌的持有者并非乐华集团，而是广州市政府。乐华集团仅仅是“乐华”这个品牌的使用者。而“数码乐华”所使用的坐落于广州开发区的基地的大股东也是广州市政府。
李东生表示，所谓的TCL收购乐华品牌，其实没花一分钱。数码乐华作为TCL挺进广州的第一步，如此兵不血刃地就免费拿到了“乐华”具有19年历史的品牌，实在令业界惊愕！
广州市政府之所以这样做，是因为对乐华集团已经不抱什么希望了，乐华集团在广州市经济开发区的企业用地也因资金迟迟不到位而被收回。不过，乐华品牌是广州品牌，广州市政府并不愿意看到乐华被外地企业并购。从现实的状况来看，TCL是广东省最大的工业企业之一，也是广东省最具价值的品牌，在全国电子信息百强中排名第四，并且TCL于2002年完成了企业改制工作，股权结构更趋合理，再加上与乐华大股东香港长城集团的深厚渊源，应该是政府愿意看到的并购对象。TCL在广州投资建立广州数码乐华科技有限公司，对推动广州的电子信息产业的发展，也具有至关重要的作用，可以凸现其辐射效应和带动效应。
品牌并购之争
TCL对乐华品牌的并购引起了一场激烈的争论，争论双方各抒己见，互不退让。
反方——
反方认为品牌并购的劣势是非常明显的：
1、企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的共性，从而花费巨大的广告公关等市场推广费用；由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性，使在渠道上的不能共享，会导致销售费用的增加。
2、如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识，会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压，并使市场份额此消彼长。TCL彩电在市场上是一个中等的品牌定位形象，而乐华的品牌形象从一定程度上是与TCL吻合的。这种多品牌战略实施过程中的市场吻合会导致TCL公司的产品很难被很好地区隔，产品在市场上出现“撞车”。
3、对于家用电器等耐用消费品来说，产品寿命周期本身很长的特点使其更适合单品牌(综合性品牌)策略。科龙公司在空调类别上的2个品牌科龙和华宝，在冰箱类别上的科龙和容声，都以科龙定位高端品牌，走中高端市场路线，而容声和华宝品牌则按照一线品质、三线价格的原则，扼守中端市场，并阻击三线品牌的价格挑战，保护科龙品牌的市场地位。然而事实上，消费者并不买这种企业自己强加给消费者的所谓的“定位”。最终使科龙的品牌形象受到一定的影响。
正方——
针对反方的观点，正方提出了自己的看法：
1、正确的多品牌策略，能够给原有品牌锦上添花，品牌策略没有说单一品牌就一定比多品牌策略好，企业采用单一品牌还是多品牌，取决市场的特点，取决于企业运作品牌策略的能力。它是企业对自身、竞争环境和消费者形态三者交互思考的结果。
2、乐华的失败原因不能简单归咎品牌层面的原因，导火索是企业渠道模式突发性的改革，而深层面的原因是乐华在产品研发、人才队伍、管理模式等方面的不足。相反，TCL在相对于乐华上述问题方面是具有比较优势的，TCL完全可以通过人才的输入、资本的注入以及管理模式的导入盘活与拯救乐华。
3、引出科龙作为佐证，犯了经验主义、“以成败论英雄”的错误，科龙的多品牌战略本身没有错误，问题在于科龙品牌过多，且企业缺乏运作多品牌的能力，或者说企业没有符合多品牌发展的组织构架的保障。
点评——
品牌并购的结果是多品牌策略的产生，因此关于品牌并购的争论实质上是单品牌策略与多品牌策略的争论。单品牌策略与多品牌策略的优缺点如下表所示，二者之间是互补的关系。
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企业的成功与否，在于企业领导者对品牌策略优缺点的把握，以及避害就利的能力，而非策略本身。
在竞争日趋激烈的市场中，产品的差异越来越小，企业间技术上的差距在不断缩小，单纯依靠产品差异已经很难形成竞争优势。品牌的差异就显得尤为重要，品牌价值已经成为企业追逐的目标，品牌资产已经构成企业的核心竞争力。人员、机器、厂房等有形资产在品牌面前已不再那么必不可少。运动第一品牌耐克依靠OEM，已经不再自己生产产品的实例验证了这个道理。品牌并购，正是顺应这种趋势而发展起来的，代表了未来企业经营重点转变的方向，是品牌价值的体现。在依靠价格拼市场、竞争白热化的家电行业，采用多品牌策略，回避风险、提高策略灵活性不失为明智之举。
品牌并购：任重而道远
TCL集团品牌并购后，在国内就形成了TCL与乐华并立的多品牌策略。但是，多品牌策略并不是灵丹妙药，多品牌的产生会带来经营的复杂性，而整体优势的发挥则依赖准确的品牌定位与有效的品牌管理，以及强有力的品牌维护。因采用多品牌而失败的例子比比皆是，即使是1918年就创立的家电巨头松下电器也于2003年7月放弃了使用近百年的“发家品牌”National，将原松下白色家电品牌National退出日本本部以外的海外市场，统一品牌，保留单一品牌Panasonic，改为采用单品牌策略。因此，对TCL来说，品牌并购仅是漫漫长路第一步，或者说是最简单的一步，而多品牌策略优势的发挥则取决于下列问题的圆满解决：
品牌价值如何提升？
品牌价值，就是企业产品或服务为消费者所感知的价值。品牌价值=品牌资产/价格。衡量品牌的标准就是品牌价值，当品牌具有了一定的价值以后，就成了消费者心中可感知的资产，就成为品牌的一种竞争优势。一种服务和产品为人所感知的资产越多，其品牌价值就越大，企业也就可以从产品或服务中索取得更多。品牌并购以后，如何将不同的品牌依靠整体协同效应使其价值得到提升是多品牌策略成功的关键。
在经历了风风雨雨后，乐华品牌的美誉度已经大幅滑落，如何重建品牌将是TCL集团下一步不得不面对的重要问题。“我们将迅速修复乐华品牌受损的形象。前乐华彩电的配件、质量问题，我们正在研究解决方案，不久后就可以出台。”数码乐华总经理范利军这样表示。品牌价值依靠品牌资产来体现，而品牌资产是由品牌知名度、品牌认知度、品牌忠诚度、品牌联想和品牌法律资产所构成的。可见，品牌价值的提升要通过对品牌资产构成要素的提升来实现，这必将是个复杂的过程。TCL经过严密的市场调查后相信，乐华品牌的价值远远超过它曾经的一些负面影响。利用TCL的人才、技术、渠道、资金的优势，提升乐华品牌价值还是有可能的。
品牌并购对乐华品牌来说，是得到了起死回生的机会，但对TCL品牌并非如此。乐华在人们心目中一向是以低端产品形象出现的，操作乐华品牌也许会伤及TCL的品牌形象。采用多品牌策略，也存在品牌间竞争以及分散资源的问题，处理不当，将难以起到1+1>2的作用。
品牌间关系如何理顺？
在多品牌下，品牌间的关系是很复杂的，理顺品牌间关系的问题就是品牌定位的问题。品牌定位就是为品牌在消费者心目中找到一个合适的位置，也就是确立消费者对品牌的特殊偏好。品牌定位是消费者对品牌的定位，企业只能顺从、引导消费者的这种定位，而不可主观臆断。依靠准确的品牌定位，理顺品牌间的关系，可以避免直接竞争、浪费资源、损害品牌形象，并有利于形成整体优势。
按照TCL的计划，新乐华要打造的是一个全线产品；数码乐华作为TCL集团旗下的一个新生品牌，具有完全独立的运作体系，不受TCL彩电品牌的任何影响，二者间的竞争也将是不可避免的。但二者又将共同享用TCL方面的研发、采购、制造、物流和售后服务的平台，从而达到规模经营、降低成本的目的，实现“前端竞争，后端共享”。新乐华还明确否认他们在上市之初通过价格战来确立市场地位的猜测，他们强调只会卖最合适的价格，而不是卖最低的价格。
从中我们可以看出，TCL集团是准备把乐华培育成TCL的竞争对手的。这样做，也许会起到短期内从竞争激烈的家电市场分得两杯羹，从而达到1+1>2的目的。但对企业的长远发展却是不利的，忽视了品牌间的合作与企业品牌的塑造。这样的品牌间关系，品牌定位不当，两个互相独立的品牌，挤占市场，没有协调与配合，显然不能发挥多品牌的优势。多品牌策略并不排斥品牌间的竞争，关键看你如何才能发挥整体优势。恰当的做法是，根据消费者对品牌的定位，各品牌有不同的细分市场，充分利用品牌多的特点，整合企业的资源，一致对外，注重企业品牌的塑造，在企业整体战略的指导下，有合作有竞争，灵活采取不同策略，以提升企业品牌价值。
强势品牌如何塑造？
强势品牌，就是指具有准确而强有力的品牌定位、高品牌知名度、鲜明的品牌个性、极强的品牌联想、赋有情感特性的品牌。强势品牌依靠专业的品牌管理并结合高品质的产品质量，从品牌联系的强度、美誉度和独特性3个维度来塑造，具有极高的品牌价值。强势品牌塑造行之有效的方法是整合营销传播（IMC），就是在充分理解消费者需求的基础上，通过不同的沟通方式，如广告、人员推销、直复营销、公共关系等，对分散的信息进行整合，将不同的方式结合起来，以提供明确、一致而有效的传播影响力。
数码乐华并不是按照一直流传的“TCL品牌定位高端，乐华品牌主打‘农村机’和‘工程机’市场，稳守中低端”的说法运作的，而是先期从适合大众消费力的彩电产品切入市场，运作一段时间初步确立乐华彩电市场地位之后，再逐步切入到背投、液晶、数字电视等高端领域。数码乐华高达2.48亿元的首期项目款，有相当部分资金将用于渠道的修复，将采取3种渠道模式：在一级市场，主要进入家电连锁和超市连锁等新兴渠道；在二三级市场，采取一县一户制的小区域代理模式；同时进入TCL集团消费、工程和商务等专业渠道。具体步骤是：2003年内，选择华南和三北地区的10个省级区域，形成在局部市场的局部优势；到2004年，将根据市场销售和渠道开发情况逐步进入其他区域市场，全面搭建乐华彩电的高速通路。这样的品牌运作对塑造乐华品牌强势品牌的地位是有利的，但如何维护TCL强势品牌的地位则是很严峻的问题。
品牌管理如何进行？
目前，盛行的品牌管理组织体系有公司经理负责制与品牌经理制2种。公司经理负责制就是品牌的管理由企业的经理负责，但是公司经理还负责生产、销售、财务等其他职能，品牌管理与其他基本职能是平行的，可以说这种制度是非品牌核心的制度。相反，品牌经理制就是整个企业的工作都围绕着这一品牌服务，将品牌提高到了一个战略的高度，是以品牌为核心的制度。1931年，宝洁公司的一名普通员工尼尔·麦克罗向公司高层建议实行一种品牌管理的方法，进行多品牌经营。这一建议被采纳，以“品牌经理”为核心的营销管理体系建立以来，品牌经理制为大部分跨国公司所采纳，从而开创了多品牌经营的新时代。
数码乐华被作为TCL集团旗下一家以电子信息产品生产、销售为主的独立法人企业，拥有完全独立的企业战略，即与原乐华没有任何关系，其企业战略也不受TCL彩电的任何影响。也就是以TCL集团多媒体电子事业部总裁赵忠尧的说法，数码乐华和TCL是2个互相独立的公司，乐华与TCL也将被作为2个独立的品牌来运作，甚至将在各地分设分公司，只不过共同利用营销资源罢了。可见，TCL集团采用的是公司经理负责制。公司经理负责制从品牌命名、广告代理商和媒体的选择，到促销活动的安排，都由企业领导一手策划，高度的集权不利于调动下属积极性、创造性，存在凭经验主观意志办事的倾向。而品牌经理则仅仅负责计划与控制，使一个或几个品牌能在整个企业的利润中增加其比例，可以减轻公司经理的工作量，更有利于品牌间的协调，发挥整体威力。