渠道价值战略:制造商渠道整合的恰当选择
当制造商在实施深度分销、经销商政策、渠道制胜、终端制胜、营销价值链整合等战略性措施的时候,他们必须深刻理解一个要点和三件事.一个要点:任何高效率、高效益的制造商渠道整合,都必须为渠道成员创造更多的价值;三件事:渠道整合措施必须是战略性的;渠道整合给渠道成员创造的价值更多的应该是综合价值;在制造商销售系统内,渠道整合必须配合以相应的配套措施.
一个要点:高效渠道整合必须给渠道成员创造更多价值
制造商在整合渠道资源、提升渠道工作效能时,面临两项主要工作:一项是企业内部营销资源的整合;二是企业外部经销商营销体系的整合.
如果制造商采用的是区域销售分公司或办事处式的直营营销渠道模式,那么,我们也可以把直营渠道体系视为跟经销商一样的渠道客户加以考虑,区别只在于分公司是内部客户,而经销商是外部客户,外部客户拥有较大的自主权,需要制造商给予更多的服务和尊重.
另一方面,从”无边界”的更高境界的战略管理要求来看,它们的共同之处则又远远大于不同之处:企业要焕发活力,必须划小考核单位,明确职责,实行内部市场化,采用内部客户制度;而渠道要真正整合好,就必须把从原料供应商到终端零售商等所有环节视为一条完整的只有产业价值链,只要是在这条价值链上的成员,都是一个整体的重要有机组成部分,都应该视作内部客户,而不是什么外部客户.聪明的制造商将明智地将所有产业链包括渠道链上的成员视为一家人,完全消除了内外之分.
现代企业管理哲学一再教导企业要客户导向,以市场和客户为中心,但企业在制定具体策略时又经常忘记这一点.客户导向的核心内涵是为客户创造更多的价值,当客户是员工时,就为员工创造更多价值;当客户是供应商时,就为供应商创造更多价值;而当客户是经销商/分销商时,就应该为经销商或分销商创造更大价值;当客户是销售分公司/办事处时,就应该为分公司/办事处创造更大价值;当客户是最终消费者时,就应该为消费者创造更多价值.
在渠道整合中,制造商主要应该综合考虑给予经销商/公公司、分销商、零售商、消费者四大渠道成员的价值增值.事实上,制造商在渠道整合时往往容易忽视渠道其他成员的利益,而单方面强调和强化制造商单方面的利益和价值增加,从而造成与其他渠道成员间的激烈冲突.企业”单方外交”政策的结果,往往不是制造商预期的形势大好景象,而是急剧的变化和原有较稳固市场基础的动荡,最终可能导致渠道整合失败或夭折.
不同性质的渠道成员期望增加的价值有所不同,比如经销商/分公司和零售商所期望的渠道价值有所区别:经销商/分公司相对较注重增加利润额和销售量,而零售商相对较注重服务价值和品牌形象;但它们都期望制造商产品、品牌、利润、推广支持、管理支持等综合价值的全面提升.而最终消费者则更多地要求物美价廉,售后服务及购买使用的便捷安全等.
制造商在制定渠道整合措施时,必须充分考虑到渠道各成员对制造商的价值增值期望,在制造商和其他所有渠道成员的价值期望之间取得良好的综合平衡,根据自己的能力大小,最大限度地实现综合渠道价值最大化,从而促使自己获得更加长期稳定的销售回报,强调的是多赢,而不是单赢原则.所以,理想的渠道整合措施,其实是对包括制造商在内的渠道各成员之间总体利益和单个利益之间的一次提升整合.凡是不能给渠道成员带来价值的整合措施,制造商必将承担整合失败的高渠道风险.
第一件事:渠道整合必须是战略措施
正如上所述,渠道整合关系到所有渠道成员的利益,对于制造商本身,渠道政策是联系市场和企业本身最重要的一根中枢神经,牵一发而动全身,其地位是战略性全局性的,任何的哪怕微小的渠道整合动作,都有可能对制造商的渠道体系产生潜在/深远的影响,因此,渠道整合必须慎重从事,切勿操之过急,而要从大局反复考虑,以免产生负面影响.渠道整合措施必须考量以下几个重要方面:
1,该措施是否有利于制造商渠道体系的稳固;
2,该措施是否有利于增加制造商长期利益;
3,该措施在增加制造商价值的同时,是否同时增加其他渠道成员的价值;
4,该措施实施会导致各渠道成员利益和关系做出怎样的调整,调整的可能后果是怎样的;
5, 对该措施损害了的渠道成员利益,制造商将给予什么补救;
6,该措施的实施步骤和具体日程控制;
7,该措施是否与制造商的发展战略需要和企业文化相一致;
8,该措施的后续措施会是什么,对渠道成员会产生什么心理预期和影响;
9,充分的沟通和必要的解释措施是什么;
10,如果出现意外,做何变通,怎么办.
制造上只有从战略层面,认真回答了以上问题之后,才能制定出一个合理、有效而平衡、多赢的战略性渠道整合方案,调动起渠道所有成员整合的行动力.
第二件事:为渠道成员创造综合价值
单一的价格或利润让利措施难以满足渠道成员对增加渠道价值的长期要求,而且单一的利润割让对于制造商现实的让利能力来说,总归存在一定的客观限度.事实证明:不能赢利的制造商没有能力赢得渠道商的内在支持和职业尊重,不能赢利的制造商也无法赢得残酷的市场竞争和维持长久.直接经济上的利益是重要的,但独木难撑渠道长城,聪明的制造商必须学会采取多种形式,增加渠道成员的综合价值,而珍惜自己环节所创造的利润,从而创造一种有利于制造商长期发展的渠道模式.
制造商可为渠道成员提供的增值措施有:
1,价格让利;
2,数量折扣;
3,销售增长奖励;
4,规范诚信奖励;
5,促销活动支持;
6,人员协助;
7,营销指导;
8,加大品牌推广力度;
9,经营管理培训;
10,管理模式输出等等个性化服务.
制造商在帮助渠道成员提升经营管理能力上的支持投入,为渠道成员所产生的效益,有时远远高过直接价格折扣所达到的效果.当制造商象培育自己的孩子一样培训渠道成员时,制造商必然获取渠道成员更多的忠诚和更加辉煌的年度销售成果.
第三件事:渠道整合必须有配套措施
制造商在进行渠道整合时,往往忽视渠道整合要成功,必须有计划策划和相应的相关部门的配套措施.如渠道整合必须制定完整的整合日程计划,尤其是详细的具体责任到人的各区域执行方案和异常反应危机处理预案设计,许多制造商都没有考虑要做.总结经验,渠道整合配套必须制定好以下几项配套措施:
1,渠道整合方案大纲/渠道新政策或新战略大纲;
2,渠道整合公区域执行方案细则和日程表;
3,制造商内部组织结构和人员高速方案;
4,新旧渠道政策冲突或变更适当处理政策;
5,各渠道合作协议书修订本;
6,渠道整合行动前的宣传推广方案;
7,个案和危机处理预案;
8,后续渠道政策方向说明.
制造商各营销人员和渠道各成员,只有在清晰完整、没有疑虑的渠道整合方案的指导下,才能充分理解制造商的良好真正意图,只有渠道成员充分理解了制造商的渠道整合意图,各渠道成员才有意愿和动力将整合措施环环落实.
作者专栏：http://manage.org.cn/column/zhengwenbin.asp
郑文斌先生,某集团市场策划总监,四家咨询公司高级咨询顾问,郑文斌企业经营管理研究中心主任.曾任战略总监,咨询公司执行总裁,合资企业董事副总经理,高档百货公司采购部经理.十多年大型跨国集团企业中高层经营管理经验.各主要咨询网站专栏专家,文章发表于各财经杂志.主要顾问领域:管理哲学、战略管理、品牌策划、管理沟通[email protected],13501680289
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