渠道诊断策略案例分析
渠道诊断策略案例分析
——从一渠道窜货案例看渠道窜货解决策略
案例：
刘某是一家食品厂家的营销经理。为了扩大产品销量，提高经销商的积极性，他出台了新的奖励政策，来进一步提高给经销商的销量返利奖励。
刘某为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即底限任务、中档任务和冲刺任务。完成的年销量指标越高，返利的百分比越大。从刘某的返利政策来看，如果经销商只完成200万的底限任务，只能拿2万的返利；如果完成300万的冲刺任务，则可拿到15万的返利。
在刘某如此的返利奖励诱导下，经销商就是削尖了脑袋也呀把销量冲上去。于是，为了完成更高的销量，经销商不惜采用各种手段，有的经销商大肆向其他地区窜货。
刘某为了制止窜货，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利威胁，但根本不管用，因为厂家的铺货底款扣在经销商手里。于是，窜货和低价倾销就越演越烈，不断升级，原来一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也越来越薄，不到一年，价格就接近“卖穿”。
案例分析：
没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售又是很危险的销售。窜货是一种极易被忽视，却对品牌和企业经营杀伤力很强的营销病症。特别是对有深厚品牌积累的企业，忽视窜货，有可能导致千里之堤，毁于蚁穴。
那么何谓窜货？窜货指的是：公司的分公司、分部、代理商、经销商不经销售中心和销售区域的分公司同意，擅自将公司产品销售到非其所属区域。
窜货产生的原因又是什么呢？由以上案例我们可得出窜货产生的两方面的原因：
1、 经销商利益至上。
⑴、一些经销商、业务员为获取最大份额的年终奖励，拼命做销售，当本地市场无法满足销量时，就会越区销售；
⑵、一些经销商为了降低损失，把过期的或即将过期的产品低价出售，导致渠道溃流。
⑶、经销商为了利益，销售假冒伪劣产品也会引发窜货。
⑷、厂家促销时由于价格相对便宜，经销商几大量进货。待活动结束后，又以相对较低的价格将产品抛向市场，造成窜货。
2、 企业不合理的渠道政策是祸根。
刘某的返利政策可以很好地提高经销商销售的积极性，但为什么会引发经销商的窜货呢？
窜货产生的原因是多种多样的，但究根结底，企业政策的指定、执行和控制不到位是窜货的根源所在。
⑴、 企业盲目给经销商定销售目标。企业在制定销售计划时，没有充分考虑到市场实情、市场需求量，盲目地给经销商加大销量。经销商如果在本地区无法完成销量，则只有窜货一条路来保证自身利益。
⑵、 企业过度重视硬指标（销售量、回款率、市场占有率），而忽视了软指标（品牌知名度、客户忠诚度）。企业依据硬指标来确定返利的大小，各地经销商和业务员为了获得高返利，会想法设法完成企业规定的各项硬指标。若本地区完成不了，自然会将产品伸到其他地区。
⑶、 价格体系管理混乱。开发新产品市场时，会有一些优惠政策。如果对享受此优惠政策的经销商管理不好，很快他们就会窜货；此外许多经销商利用厂家管理不严，大胆利用价格差价进行窜货。
从上面的案例中，我们可以清楚地看到，窜货发生之后不止是窜货的经销商最后的利润会越来越薄，企业销售利润也会遭受损失，更重要的是会损害品牌的形象。
窜货的危害可以分为以下几种：
1、 造成市场价格混乱。
在销售区域格局中，由于不同市场发育不均衡，一部分市场供不应求（甲），另一部分市场销售不旺（乙），为了增加销售量获取高返利，乙地区的经销商会想方设法完成销售份额，将货以低价转给甲区域的经销商，甲货过多后，又会以更低的价格转给第三方，如此循环下去，就会造成整个市场价格混乱。或者是对于一些有明显使用期限的商品，在到期前，经销商为了避开风险，采取低价倾销策略将剩余产品倾销出去，扰乱了价格体系。
2、 经销商积极性受挫。
经销商对产品品牌的信心树立最初是广告投放，这是空中支持；其次是地面部队的配合，就是营销监控：企业对产品质量、价格的监控。一旦价格出现混乱，经销商的正常销售就会受到严重干扰，利润的减少会让经销商对品牌失去信心，最后会拒售商品。
3、 厂家利润下滑。
一旦价格出现混乱，渠道的价格体系被搞乱，一些低价倾销将会直接导致渠道的利润下降；另外，价格下降，经销商的积极性受挫，会让竞争品牌趁虚而入，影响了销量，也会导致厂家利润下滑。
4、 消费者对品牌的忠诚度下降。
窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。在品牌消费时代，消费者对商品购买的前提是对品牌的信任。由于窜货导致的价格混乱会损害品牌形象，一旦品牌形象不足以支撑消费信心，消费者对品牌的忠诚度就会下降。
渠道窜货对企业的危害是巨大的，那么该如何来解决渠道的窜货问题呢？我们针对上面反面案例，来看看娃哈哈集团解决窜货的实战管理：
娃哈哈集团控制窜货的利剑
娃哈哈集团2002年的销售收入超过60亿元，成为中国饮料业当之无愧的江湖老大。娃哈哈的每一个产品都没有高的技术含量，不存在技术壁垒，但娃哈哈却步步领先，一枝独秀，为何？这与其牢不可破的分销网络是密切相关的，而分销是企业最难控制和管理的内容，特别是其中的窜货问题，是所有企业面临的共同难题，被称为分销渠道的一个“顽疾”。娃哈哈曾经出现过严重的窜货现象，现在却基本上控制了窜货。那么，娃哈哈是怎样整治分销渠道的这个“顽疾”的呢？其实，从娃哈哈的管理制度上和实际操作中我们可以看出娃哈哈手握着对窜货极具杀伤力的“十把利剑”。
1、实行双赢的联销体制度
娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。宗庆后说：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。”
娃哈哈的“联销体”以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要意义。
2、实行严格的价格管理体系
娃哈哈现在的销售网络构成是公司——特约一级经销商——特约二级经销商——二级经销商——三级经销商——零售终端。如果娃哈哈不实行严格的价格管理体系，由于每个梯度都存在价格空间，这就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。特别是如果特约经销商自己做终端，就可获得丰厚的利润。为了从价格体系上控制窜货，保护经销商的利益，娃哈哈实行级差价格体系管理制度。娃哈哈为每一级经销商制定了灵活而又严明的价格，根据区域的不同情况，分别制定了总经销价，一批价，二批价，三批价和零售价，在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润，保证各个环节有序的利益分配，从而在价格上堵住了窜货的源头。
主要的窜货现象都是从价格混乱开始，逐渐侵蚀企业苦心经营的销售体系，价格混乱是渠道窜货的源头。娃哈哈从价格严管下手，建立了灵活而又严明的极差价格体系管理制度，保证了利益的相应分配，从源头上堵截窜货的发生。
3、建立科学稳固的经销商制度
娃哈哈对经销商的选取和管理十分严格。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，筛出那些缺乏诚意、职业操守差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。娃哈哈虽然执行的是联销体制度，但企业与经销商之间是独立法人关系，所以娃哈哈和联销体的其他成员签订了严明的合同。在合同中明确加入了“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，经销商变被动为主动，积极配合企业的营销政策，不敢贸然窜货。娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的，窜货会损害双方的利益。
由此可见，选取合适的经销商，规范经销商的市场行为，为经销商营造一个平等、公正的经营环境，对于防止窜货是十分重要的。
4、返利+间接激励。
间接激励，就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。比如，娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动和自身产品的配备，经常推出各种各样针对经销商的促销政策，以激发其积极性。对一个成熟的经销商而言，他更希望长期稳定的合作同盟和收益来源，加上娃哈哈“无偿”地全力配合销售，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位，有哪个经销商愿意用窜货来破坏这种和谐难得的合作关系呢？
很多厂家将销量作为返利的唯一标准，销量越多，返利就越高，导致那些以做量为根本，只赚取年终返利就够的经销商，不择手段地向外地市场“侵略”。娃哈哈也有返利激励，但并不是单一的销量返利这样的直接激励，而是采取包括间接激励在内的全面激励措施，与经销商建立了良好的长期稳定的合作伙伴关系，从客情关系上减少了窜货发生的可能性。
5、产品包装区域差别化
在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识是常用的防窜货措施。娃哈哈和经销商签订的合同中给特约经销商限定了严格的销售区域，实行区域责任制。发往每一个区域的产品都在包装上打上了一个编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。比如，娃哈哈AD钙奶有三款包装在广州的编号是A51216、A51315、A51207。
产品包装差异化能较准确地监控产品的去向。企业营销人员一旦发现了窜货，可以迅速追踪产品的来源，为企业处理窜货事件提供真凭实据。
6、企业控制促销费用
有的企业是按销量的百分比给经销商提取促销费用，销量越大，可供经销商支配的促销费用也就越多；有的企业让营销人员控制促销费用。经销商和营销人员将厂家拨给的促销费用是否全部用以推广，其实厂家难以掌控，因而一些经销商和企业的营销人员往往从促销费用中拿出一部分钱用于低价窜货把销量做上去。因此，促销费用由经销商和营销人员掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给经销商和营销人员窜货创造了机会。娃哈哈经常开展促销活动，但促销费用完全由娃哈哈自己掌控，从不让经销商和公司营销人员经手操作。
因此，在促销费用管理上，娃哈哈由企业来完全掌控，堵截了企业的营销人员“放水”的可能性，防止了经销商与营销人员联合窜货。
7、注重营销队伍的培养
企业内部的销售人员参与窜货的现象也并不鲜见，有些营销人员，由于缺乏职业道德、操守不正，置企业的销售政策和利益不顾，参与窜货。目前，娃哈哈在全国各地只有2000多销售人员，为什么如此少的销售人员可以帮助公司完成超过60亿元的年销售额？这与娃哈哈注重营销队伍的建设和培养是分不开的，其主要表现为：（1）严格人员招聘、选拔和培训制度，挑选真正符合要求的最佳人选。有敬业精神、政治素质和业务能力的，不论资历均可破格提升担任一定职务；对能力弱、素质差或不受欢迎的职工，重新培训达不到要求的实行淘汰。（2）在企业中营造一种有利于人才发挥所长的文化氛围。娃哈哈的发展史，是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史。（3）制定合理的绩效评估和奖罚制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。定期对营销人员进行考核，一经发现违纪行为，进行严肃处理。（4）实施关心人、理解人、体贴人的情感管理。公司不但注重人尽其用，还非常注重对员工生活的关心。如娃哈哈不定期举办“千人演唱会”、“职工运动会”、“千人大旅游”等活动，体现企业“大家庭”氛围，增强员工的归属感。
娃哈哈这样的一种良好的企业文化氛围，吸引了各地人才的竞相到来，产生了巨大的凝聚力，娃哈哈的员工都把企业当作自己的家。因此我们很难想娃哈哈的营销人员会挖空心思的去冒险窜货。
8、实行严明的奖罚制度
面对窜货行为，娃哈哈有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同内容。很多企业窜货之所以控制不了，一个很重要的原因就是厂家对经销商心慈手软，有许多经销商是多年的老客户，一时下不了狠心。可娃哈哈不理这一套，对越区销售行为，严惩不贷，决不讲任何情面，而且，娃哈哈在处理窜货上之严格，为业界之罕见：年底时，对于没有遵守协议的销售商，公司将扣除经销商的保证金用以支付违约损失，情节严重的甚至取消经销资格。在保证金的约束和公司严厉的处罚下，经销商决不敢轻举妄动。
由此可见，奖罚制度能产生多大效用，关键是看是否严格地执行。娃哈哈公司正是由于在执行上严厉分明，才有效地约束了经销商，防止了窜货。
9、成立反窜货机构
娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。娃哈哈把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，反窜货人员经常检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门及时解决。有时，娃哈哈公司总裁宗庆后及其各地的营销经理也经常到市场检查，第一要看的便是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，便严令要彻底追查，一律按合同条款严肃处理。
是否有必要成立反窜货机构当然还得依据公司的财力物力而定，对于一个有实力可以成立一个专门的反窜货机构的企业而言，专门的反窜货机构能帮助企业及时地了解各区域渠道状况，能及时发现苗头并及时解决。
从娃哈哈有效控制渠道窜货的九把利剑中，并结合营销学的其他理论，我们总结出解决这一渠道“顽疾”的策略：“疏导”和“堵截”双管齐下。
1、 持久控制渠道窜货的策略：疏导。
窜货是商品流通方向的改变，所以从根本上解决窜货是要牵制住商品流通的方向，因此，应像大禹治水那样：要疏导。
⑴、 要合理给经销商制定销售目标。
科学地分析市场需求能力，调查清楚经销商的网络实力，结合企业自身实力和区域经理的营销能力合理地制定营销政策。企业的销售目标、销售政策要依据市场的实际情况制定，万不可盲目下决策，对经销商和业务员实行的奖励政策莫以“最大”为标准。经销商往往是为了冲量获得高返利而窜货。
⑵、 要制定严厉的价格管理体系。
企业的销售应由一个部门负责，多头负责、令出多门最容易导致价格混乱。这种情况多数原自行政部门对销售部门的干扰。在部门责权明晰的企业，即使企业最高首脑要货，也需通过销售部门按企业法定价格办理。
另外，根据区域的不同情况，应为各级经销商制定灵活而又严明的价格。娃哈哈正是基于级差价格体系管理制度的建立，才防止了价格体系的混乱。在市场运营中为保障总经销商的利润，制造商必须要求总经销商以出厂价发货；为保障二级批发商的利润，制造商必须要求总经销商以出厂价发货；为保障二级批发商的利润，制造商必须要求总经销商对二级批发商实行出厂价，对零售商执行批发价，对消费者实行零售价；为保障零售商的利润，制造商必须要求总经销商与二级批发商对消费者实行零售价。
企业维护了产品的价格法统，在一定程度上就清除了企业营销渠道的窜货源头。
⑶、 建立水道渠成水道的销售渠道。
现在商品流通渠道一般是厂家（商品）—经销商—一批—二批—消费者，在这样的销售渠道中，商品流通的方向是由价格决定的，不会按厂家规定好的方向流通。厂家要管理好商品流通方向，那就要做到真正意义的销售：以经销商为销售起点，帮助经销商建立销售渠道，那就不是水到渠成而是渠成水到。在这条渠道中，重点是批发商，有实力的一批要由厂家直接管理。要建立渠成水道的销售渠道，就要使经销商成为半个销售代表，使一批成为半个经销商，使销售代表和业务员组成的销售队伍成为一个简单的办事处。
⑷、 从商品流通各细节中疏导渠道。
订单：最好是经销商和一批两者都能提前订货，以使订单能统一上交公司。
发货：一批由经销商处得商品。
回款：统一回款于厂家。如果做不到现款发货，则经销商的让利返点要多于一批。
计划：经销商有自身的销售计划，一批没有。一批所有的销售计划应交给销售代表的销售小组来制定。
价格：无论是旺销产品还是新产品无论是经销商还是一批都要按照厂家规定的商品最低价格出售。如果违反，一批当月取消其分销资格，经销商要被罚款。（他交纳了保证金）
促销：所有促销及奖励都要公开透明化，不要使好处落在个人手里。
业务员：业务员要由销售代表独自领导管理，以保持其完全为厂家的利益服务。
2、 日常管理渠道窜货的策略：堵截。
解决窜货，在日常的管理中要实施堵截策略，强化经销商的管理与监督，把窜货消灭在萌芽中。
⑴、 建立市场预测系统。
对窜货不仅仅要“治”，更重要的是能“防”，化解于无形之中才是对企业最有利的选择。通过准确的市场调研，收集尽可能多的市场信息，建立起市场信息数据库。然后通过合理的推算，估算出各个区域市场的未来进货量。一旦个别区域市场进货情况发生暴涨或暴跌，超出厂家的估算范围，可初步判定该市场存在问题，厂家就可马上对此做出反应。
⑵、 建立市场巡视员制度。
将窜货管理与处罚的权利由销售经理转移至市场巡视处。选拔或招聘一批思想觉悟高、责任意识强的职员，严格培训。考核成绩优秀者委以巡视重任，可两三人一组，并设专人负责，或明查或暗访，对各地区市场进行巡视，并定期向总公司汇报工作情况，以利于公司决策层及时采取相应措施，解决区域市场所暴露出来的问题，尽可能做到化解矛盾于未然。
⑶、 实行产品代码制与专卖标识双保险。
现今许多制造商（厂家）在产品上都印刷或打印有生产批号和小号，基本根据生产日期来编码，每件货一个号码，这样也能使制造商在处理冲窜货中掌握主动，常规情况下能对产品的去向进行准确的监控，避免渠道商有恃无恐，同时出现窜货时也能查出产品的源头。但一些渠道商能用小砂轮把印刷的小号打磨掉。因此管理营销公司时，不但在产品外面印刷有生产批号与小号，同时在包装盒内打印有小号一样的号码，这样使窜货商处理的成本远远大于他赚取的利润而放弃；另外对于各个大区贴专卖标识，这种专卖标识里本身就有防伪作用，窜货商想要盗用基本不可能。这些动作是为了三方面作用：威慑、事后处理及促销宣传提醒消费者。
⑷、 实行严格的奖罚制。
发生窜货，必有经销商由于利益受损而向企业举报，对于举报并经过核实的的经销商，应该给予奖励；对于窜货商，应该给予罚款惩罚，严重者，立即停止向其发货，重新选择经销商。