小糊涂仙,一个白酒区域经理的近身肉搏
1、重披战袍，绝地求生
南征北战，在全国市场打拼了几年，2001年7月，终于下定决心，回到广东来，原本想自己做点事，但离开广东太久，找来找去没个方向，一个非常意外的机会，和云峰酒业的宋总相识，和他聊了好多次，他的个人魅力深深地吸引了我，“你能来这里，我感到很荣幸”，他的话使我又鼓起勇气，重披战袍，重新回到商场厮杀的第一线。
Q市场历经几任管理人员，啃来啃去，还是个骨头，销量低，人员素质参差不齐，销售主管与经销商关系暧昧，每个月的费用帐目一塌糊涂。我先没有惊动他们，而是首先去市场，一个多星期，星夜兼程，把所有的市场全跑了一次，一一拜访当地的分销商。同驻地的销售代表单独谈话，和当地品牌代表（酒楼促销员）开座谈会，深入酒楼，了解情况。
粗粗摸底，还真吓了一跳，这个区域，主要销售量来自于北部山区，有一个月甚至占了销售总额的90%，而不是总经销所在的区域中心，相当一部份货不是去了酒楼终端，而是堵在二批、三批的仓库里，当区的销售代表为了完成任务，把应该给酒楼终端的促销力度，直接变成现金，在货款中扣除，批发商在巨大的利润面前，压货进去，这成为真正的定时炸弹，如果这批货突然放出来，整个区域的价格体系将全部打乱，窜货问题也严重困扰着市场。另外，公司改固定市场费用为每箱提百分比费用做促销，对于酒楼来讲，促销力度减了一半，一部分酒楼开始不经营我们的酒了。
我回过头来仔细分析这个奇怪的群体，北线业务员销量最大，是个小混混，经销商所在中心城市，有两个业务员，负责城南的这个和主管关系好，两人一个申报，一个审批，合伙贪污；负责城北的那个不出成绩，对我若即若离；中部的业务员是刚从另一个市场淘汰过来的，以为有后台，把谁也不放在眼里；司机则是经销商安插进来的，环顾四周，我发现已无人可用。
接下来的事情比我想象地要糟得多，销售主管逼宫，业务员搞小团体，中部市场业务员不服管理搅乱市场，分销商胡乱申报，坑厂家促销费用，品牌代表兼职，用人不当，决策失误，经济不景气，窜货严重，车辆被盗，竞争品牌落井下石……
没日没夜地工作，找不到可以授权的人，天天加班到深夜，眼睛下面吊着两个大眼袋，远远看去像个熊猫，饭也吃不下，裤子变得越来越大，不得不换成小号的。销售旺季来临了，别的区域经理都回去大唱凯歌，只有我这里，销量平平。
出路在哪里，出路在哪里？最艰难的时候，我躲在屋子里，看《康熙帝国》，听那大气磅礴的主题曲，“我站在风口浪尖，紧握住日月旋转；做人一地肝胆，做人何惧艰险，豪情不变年复一年”“大男人不好做，风险中依然执作”，决不服输，决不，决不。
2、重组团队，苦练内功。
从来没有象这样对可用之人有如此的渴求，没有过硬的销售队伍，是取得不了销售业绩的，我决定打消自己的一切顾虑，放手一搏。
我四处务色，一天来了一个年青人，我几乎第一眼就录取他了，他叫洪，反应快，有经验，本地人，有摩托车，合乎我所有的条件，他还给我推荐了好几个不错的促销小姐，苦功没有白费，几个本地有摩托车的业务员一下把市场推进速度提高了几倍，此外我还招到了洋、章、强三个大学生。
很快，我知道哪些人可用了，洋刚理工科毕业，没有业务经验，但他为人正派，工作细心，我把每月复杂的费用申报交他经办，兼顾城南市场，堵住分销商钻费用空子，城南业务员调往东部，中心城市城北市场及乡镇拓展则交给洪负责，完成把中心城市变成销售中心的使命；原来负责城北的业务，工作倦怠，完成工作交接后，我派他去整顿已失败三次的西线市场，他屡建奇功，成了我得力的助手；乡镇则由有摩托车的业务员先做预销，再派车集中送货，工作效率大为提高，车销费用也降下来了。辖区北部市场片区主管撤换，由成熟稳重的章继任，团队由他组建。中部市场那个总捣乱的刺儿头和前销售主管最后也被公司调走，我另派员接任。
在洪的努力下，很多的酒楼开发出来，上班一个月后他谈好了一家酒楼，一次进二十箱酒，这可是当时最大的订单，促销费用也在控制范围之内，是一笔很好的生意。因为是现金交易，又有礼品送，这就意味着，那一段时期，酒楼只能销我们的产品了。这单生意的成交，突破了我们的思维，也大大鼓舞了士气，以前认为不可能的大订单一个个拿回来了，下一步，就是帮酒楼那里消化的问题了，而训练多时的品牌代表已经做好了准备。
兵众孰强，士卒孰练，胜负见已。广东这里，一般酒楼主要做两个饭市的生意，即11：00-----14：00，和18：00----21：00，中餐和晚餐两个时段，去早了，没开门，去晚了，人家生意正忙，没有时间听你讲。下午两点后又休息了，或者打麻将，时机也不好。真正和负责人打交道的时间，每天只有几个小时，每次只有那么十几分钟，没有扎实的基本功，要说服酒楼老板拿现金进货那是没门；品牌代表向客人推酒成败也只有几分钟的时间，训练显得尤为重要。我建立起一套轮训制度，VCD观摩，全程模拟，实例分析，反复操练，极大提高大家在瞬间解决问题的能力。
3、糊涂仙谱，纵横天下
小糊涂仙，已作为白酒终端营销的典范载入史册，它最成功的便是对餐饮终端的掌控，它做酒楼终端成熟的套路，成为很多白酒公司偷学的华山剑谱和武林秘籍，也是许多外企出来做白酒销售的经理们很想知道的。
小糊涂仙的成功的精髓在于三大客情的精确把握。这三大客情是：与批发商的客情；与酒楼终端的客情；与发烧友的客情。这里的客情，其实就是，平衡各方利益，把销售费用做好分配。
对于各级经销商，分销商，保证他们货物能出去，有钱赚。很多批发商都精了，厂家好象有很大的促销力度，承诺不少，结果酒卖不出去，压在仓库里，钱没赚到，反而亏了老本，对他们就是要想办法帮他们把酒卖出去，帮他们赚钱；因此，小糊涂仙便出费用给每个经销商和区域分销商配备业务人员，做市场推广。
对于酒楼终端送他们喜欢的各类促销品，给关键场所还派个品牌代表搞促销，酒楼稳稳当当赚大钱，当然是满心欢喜。
发展发烧友是找一些当地中高层的领导、有影响的头头脑脑，一起联络感情，发展成为小糊涂仙的忠诚酒客“发烧友”。高中档白酒目前主要的消费群集中在领导消费，在餐桌上，大部分人是不会品白酒的，都是领导发言喝什么酒，他是主要决策者。小糊涂仙就是把这个人变成主要推广对向，品牌代表终端促销的主要作用不是销酒，而是发展有影响力的顾客。
喜欢喝白酒的人都比较义气。有几个县市的主要领导车的后备箱里长期放着小糊涂仙，真是一群很好的宣传者，他身边的人、下属几乎都喝上了。
后来一个偶然的机会，与韩国食品巨头东洋制果（好丽友）的中国首席代表金先生见面，他听说我是小糊涂仙的，说他喝小糊涂仙两年了，一直没有换牌子，然后很生气地问我为什么离开小糊涂仙，这个直爽的韩国人爱酒连公司也忠诚到这份上。
三大客情贯穿了小糊涂仙营销的始终，也是百试不爽的成功宝典，成为市场诊断、渠道维护与发展的基本思路。云峰酒业汇聚了很多营销实战派强人，专门来想这些问题，这里面有前新天国际的高级培训师，十几年外企高层管理经验的职业经理，可口可乐的高级经理、营销界的专家学者等等，这些人才汇聚到这里，一起赋与这个“内功心法”外在实操的一招一式。
4、终端攻略，强者生存
小糊涂仙最注重的销售终端是酒楼餐饮，我们的做法是先把货压到酒楼，再帮他们销出去。
压货到酒楼可不是说起来那么简单，进货价都在几十元的酒，卖不卖得出还不知道，要让酒楼拿真金白银出来可不是那么容易，不少酒品都选择了代销方式来解决，而小糊涂仙系列酒还是做到了现金交易，攻打核心酒楼，是要讲究方法和技巧的。
心理突破，情商无敌。餐饮的成功，要靠熟客帮衬，所以酒楼的老板，都是很注重感情的，别看对你冷若冰霜，甚至蛮横无理，但他们的心中最易突破。有一个河鲜城，白酒销量很大，我们一直想把酒卖进去，但前后几批人，都被赶了回来，我们有个女业务员做了一个计划，有规率地拜访这个酒楼，忽然发现，老板娘的两个儿子，书包很破旧，于是她悄悄买来两个鲜艳的书包送给两个小孩，晚上老板娘回来发现了，非常感动，原来我们竟是第一个送书包给两个小孩子的人，生意自然做成了。另外一个业务员用同样的方法拿下了一个久攻不下的大酒楼，他偶然得知当天是女老板的生日，立即买了一个贺卡，结果成了当天唯一送贺卡的人，令女老板印象深刻，当即召开一个会，让所有服务员部长首推我们的酒，这两件事也最后成为生动案例写进了培训教材。
前许萝卜，后追大棒。给酒楼适度压力是必要的。给酒楼足够的利润空间，有力的促销计划使他们大量进货，之后酒楼会有一个较大的资金压力，这种压力又再一次刺激酒的销量。拿一个典型的例子来说明：有一个餐厅，客人来了，点名要皖酒王（广东最畅销的白酒），老板娘说，有，但要半个小时才能买回来，您等不等？我们现在有小糊涂神酒，这个酒也很好喝，您就试试吧。菜已经上桌，客人等米下锅，哪里还等得了半个小时，就算要等，菜过了半个小时不是吃了一半，凉都凉了。绝大部份客人都要了我们的酒，喝完之后口味还不错，就有了回头再喝的可能。下次到了另一个地方，又见到酒楼的部长、经理过来推荐小糊涂仙的系列酒，过了一阵，再去另一个酒楼，品牌代表又拿着一个非常吸引人的小礼物，说只要喝小糊涂神就有送，时间一长，这个酒客就习惯地点小糊涂仙的系列酒了。 “什么叫核心竞争力，买我的不买你的，这就是核心竞争力。”这是华为老总任正非总结的。
酒压到酒楼之后，一定要想办法尽快帮酒楼销出去，酒楼才会有更大的热情继续推，在重点酒楼派驻品牌代表做促销推广，怎么招到好的促销员尤其重要，我逐渐摸索出一套经验，那就是以前在酒楼里面做过部长、楼层经理、服务员的优先录取，她们长期在酒楼里面做，可以拉熟客来喝，通过他们打开销路，还可以发动以前的同事帮自己向客人推酒，这一点做得非常成功，酒楼里面的部长、服务员平时工资都不高，品牌代表的底薪加提成，同以前相比，提高了一大截，所以她们都很卖力。
另外，除了搞定采购、经理之外，在一些大型酒店里面，如果职能部们较多，还有仓管、会计、出纳，服务员等方方面面的关系要维系，如货物进店后，仓管不拿出来，明明库里有酒，他说没有，会计、出纳那里关系没搞好，货款也不能顺利结回，或是白白耗费时间，服务员那里就更别说了，顾客喝什么酒，很多是她们说了算。
在与其它竞争酒品的较量中，数与金六福的恶战让我印象最深。金六福的雄起象一阵暴风，它在我辖区的一个地级县做了原子弹般的投入，只要你结婚，出示结婚证以及办喜宴的酒楼证明，就可以获得免费婚纱照一套，婚礼当天，免费租一套婚纱，全程录相相赠，而代价只不过是用他们的酒，还是买一送一，并且，没有拿多少酒的下限，真是疯了，如果是碰上个搞恶作剧的，他们怎么收场？这个费用比怎么也算不平啊，我百思不得其解，但它这一招一下子撕开了一道大口子，婚宴市场出现一边倒的情况，后来，不仅婚宴，其它喜宴也用上了。这个时期，那个地区的白酒真是艰难，我预计他们最多只能支持三个月，不断地给下属打气，鼓励大家多想办法。办法终于找到了，在这个区的一个白酒销售重镇，我们找到了当地的一个白酒分销商，把给酒楼的巨大支持全部给了这个经销商，这个经销商在十几倍的利润驱使下使出浑身解数，最后几乎所有的酒楼都用的是我们的酒，其它所有的酒怎么攻也攻不进去，金六福也只有望洋兴叹。
离开小糊涂仙后，我又系统地研究了可口可乐、宝洁做深度分销的经验，以及康师傅做通路精耕的方法，结合自己几年来一线营销实战的经营心得，总结出一套适用于各类终端市场的营销办法，可惜在当时我没能接触到这些宝贵的资料，一切都凭经验和悟性来操作，不然可以做得更好，这是后话。
5、潜龙腾渊，功成身退
思路理顺了，跑起来很快，西线市场，以前在各厂家的纵容下，酒楼习惯于代销，小糊涂仙则要求现款，我的前任在这个问题上没有坚持，结果造成大量呆帐，经销商向厂家追讨损失，双方不欢而散，原来许诺酒楼每个盒盖5元回收也无人理睬，酒楼怨气冲天，我来时公司明确指示放弃，由于在其它市场一时找不到增长点，我冒险一试，结果两次失败，一大笔货款反被当地经销商扣住，这次我们把给酒楼的促销品变成等值的酒，让经销商给酒楼代销，另外，深入乡镇搞促销，对于西线我没有奢求，只求快点把经销商欠公司的货款收回，结果却大大超出了我的期望，酒楼终端发展到二百多家，销售线延伸到该区域的几个县，市内高级酒店全部拿下，销量空前突破。这个曾让数任经理满心伤痛的市场，老树开新花了。
北部市场主要是泡沫太多，现在则花力气着手疏通渠道，帮各区镇分销商铺市，把酒先销到酒楼和烟酒店，再让他们进新货，在乡镇的重点酒楼，还派出品牌代表，搞流动促销，旗袍授带，小礼品，摸奖游戏，那些农村，从来也没见过这种阵势，觉得很新鲜，销量实打实到了酒客嘴里去了。货不再堵在酒楼和分销商仓库里，和最终消费者形成了顺畅流动，在乡镇市场中的几个经济强镇，我们的市场占有率都名列前茅。
南部市场是总经销所在地，原来销量低，影响力弱，只算个配送中心，现在加强中心两个区及乡镇的深入开发，明确了以重点酒楼为主，以拿大订单派品牌代表驻场促销为主要策略，销量大为增长，已经由原来的占总销量的五分之一增长到三分之一。
东部市场受窜货影响较大，销量低，分散精力，干脆将人员撤回，支援西线市场，创造销量，把乡镇市场做深做透，扩大战果。
中部市场几经调整，销量也稳定下来，几个县上主要职能部门的领导都喝开了小糊涂仙，酒风也起来了，乡镇市场一路直追，把几个重要乡镇都拿下来了。
从来没有这样感到欣喜过，像雨过天晴，我有了和当年毛主席同样的感觉：“它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟的一个婴儿”，业务员、经销商，都看到了销售高潮就要到来了，各方面的关系基本理顺，从次年三月份起，我负责的那个区域，增长速度、相对销量，铺货率、品牌可见度，市场影响力等综合指标，已经在全公司排名前列了。
我可爱的小BaBy就要降生了，而我已经在这里停留太久，该回去尽自己做爸爸的责任了。市场已经有了相当的起色，酒楼餐饮终端数目增长了120%，销售渠道也延伸到了乡镇，月平均销量增长了200%，在一个较高的基数上稳步上升，销售费用比降下来了，销售队伍是这个市场有史以来最强大的。是时候走了，在临走前的一次酒会上，我私下问宋总，“有没有辜负您对我的期望”，他举起酒杯回敬我说没有，我心里也就踏实了。Q市场和我一起重建市场的下属、销售主管、业务员、品牌代表，舍不得我走，几个人泪流满面，他们一起给我开了一个晚会，在一个迪厅里面，他们把我高高抛起、抛起、再抛起。
再见，我的兄弟姐妹，你们是我永远的骄傲，没有你们，我什么也做不了。小糊涂仙的兄弟酒小糊涂圣有一句话，“圣贤不在他处，就在我们的心中”，有心为圣为贤，就是凡人也会跳开功利，集中精神。有了在小糊涂仙的这次经历，我想，再去任何一个地方，再做空降兵，我已经有底气多了。
原载：《糖酒快讯》(现《新食品》)杂志2003年8月总第15期
作者陈小龙，实战派营销人，先后服务于海天酱油、小糊涂仙酒、比利时Artal食品、美国Smithfield（全球最大猪肉制品加工商），历任省级主管、区域经理、销售经理，现任某跨国食品公司大区区域经理(Regional Manager)。在《销售与市场》《商界》《中国经营报》等主流财经杂志有多篇营销论文发表，长于销售管理，营销诊断，销售培训，经销商管理，团队建设。电子邮件：[email protected]，欢迎读者与其讨论。